ESTUDIAR PARA PREVER Y PREVER PARA ACTUAR
Secretaría de Educación Pública
Instituto Tecnológico de Colima
R
SEP
Institutos Tecnológicos
VILLA DE ÁLVAREZ, COL., MARZO DE 2012
ASESOR:
M.C. HUMBERTO MACÍAS CHAPULA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
EDUARDO BAUTISTA CHÁVEZ
MIGUEL ANGEL PEDRAZA AGUILAR
1
RECONOCIMIENTO Y AGRADECIMIENTOS.
Después de un largo camino recorrido, con tristezas, alegrías, altibajos y seres queridos que se fueron y otros más que llegaron, hoy logramos la meta anhelada. Sin lugar a dudas es un buen motivo para estar felices, con razones de sobra para estar satisfechos. También es un buen momento para volver la vista atrás donde hay personas que en todo momento, desde su condición y con los recursos a su alcance siempre nos apoyaron. Por ello, hoy expresamos nuestro:
Reconocimiento a familiares, amigos, compañeros de escuela y de trabajo, jefes, directivos, personal docente y administrativo del Instituto Tecnológico de Colima, por los apoyos, consejos y estímulos para terminar nuestra carrera.
Agradecimiento a mi mamá María Guadalupe Aguilar Álvarez por confiar en mí, por tu apoyo incondicional y por tu amor que siempre me alentó a salir adelante.
2
ÍNDICE
Pág.
Lista de tablas y figuras. 3
Resumen de la monografía. 4
Introducción. 5
Fundamento teórico de la gestión directiva. 6
Liderazgo. 8
Algunas definiciones de liderazgo. 8
Características de un líder . 9
Atributos y habilidades del líder. 10
Diferencias entre un jefe y líder. 11
Importancia del liderazgo. 12
Factores que inciden en los estilos de liderazgo. 12
Estilos de liderazgo. 14
Modelos de liderazgo. 15
Implementación del liderazgo en la iniciativa privada. 23
Evaluación o impacto económico o social. 43
Conclusiones. 44
Bibliografía. 45
3
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Atributos del líder. 10
Tabla 2: Habilidades del líder. 11
Tabla 3: Diferencias entre jefe y líder. 11
Tabla 4: Gráfico de Fiedler. 16
Tabla 5: Cambios en primer y segundo nivel. 27
Tabla 6: Situaciones sin empowerment y con empowerment. 28
Tabla 7: Comparativo entre necesidades de los gerentes vs los empleados. 37
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Factores que influyen en el liderazgo. 13
Figura 2: Conductas del líder. 17
Figura 3: Madurez de los subordinados. 18
4
RESUMEN DE LA MONOGRAFÍA
En la presente monografía se tratan los distintos tipos de liderazgo así como también sus características y la forma en que afectan a las organizaciones, ya que se hace necesario que las organizaciones cuenten con personal capacitado y sobre todo con sentido humano para que se puedan lograr las metas establecidas en la organización. Podemos decir que las actitudes, capacidades y habilidades personales hacen la diferencia para que se pueda tener al mejor líder y éste pueda llevar a los demás miembros de la organización al logro de las metas, los objetivos, la misión y la visión establecidos.
Se analizan los diferentes tipos de liderazgo que existen dependiendo del entorno laboral y del perfil del directivo y su interacción con los demás miembros de la organización, con el fin de servir de guía para encontrar las cualidades idóneas, según sea el caso que se presente.
Al tener en las organizaciones un incremento en el nivel de competitividad de los miembros de la organización nos permite que pueda existir una combinación de varios tipos de liderazgo y que se tomen con el fin de cumplir con las metas establecidas.
La presente monografía de liderazgo resume la importancia de cada estilo de liderazgo y su aceptación dentro del ambiente organizacional dependerá de lo acertada que haya sido la elección, de las cualidades que el dirigente debe tener dado el perfil de la organización.
5
INTRODUCCIÓN
En la presente monografía tratamos el tema de Liderazgo del Modulo II del Diplomado en Gestión Directiva, tomando en cuenta la afectación que este tema tiene en las empresas en el estado de Colima, en el cual se pretende presentar un documento ágil y sencillo que permita consultar las técnicas y características de los diferentes tipos de liderazgo, para que de acuerdo a la personalidad del directivo obtenga el máximo aprovechamiento de sus capacidades y habilidades.
El liderazgo es una cualidad que reforzada con los conocimientos y habilidades necesarias, permitirán un ambiente de trabajo óptimo, mayor entusiasmo y participación de los trabajadores al contar con una mejor iniciativa, y lograrán que la innovación en métodos y procesos de trabajo se mantengan como una constante. La mejora continua será parte de la cultura laboral.
6
FUNDAMENTO TEÓRICO DE LA GESTIÓN DIRECTIVA
La gestión directiva en las empresas es muy importante ya que con la ayuda de ella podemos desarrollar y actualizar la información que se tiene y es con la ayuda de este tipo de herramientas que se puede sobresalir de las demás, logrando un mayor nivel competitivo. Para ello, es necesaria la correcta aplicación de éstas, las cuales son las siguientes:
1.- ALINEACIÓN ESTRATÉGICA: Con esta herramienta formularemos un plan
estratégico el cual contemple las líneas de acción para la creación de la filosofía institucional y con ello la misión, visión y los valores en la organización, realizando diagnósticos internos y externos de los procesos, la elaboración de objetivos y estrategias para lograr la formulación del plan estratégico para posteriormente llevar acabo la implementación, evaluación y control del mismo.
2.- HERRAMIENTAS COMPUTACIONALES: Con la ayuda de éstas, los directivos
podrán elaborar y presentar la información, procesos, resultados y mejoras en cada una de las áreas que componen la empresa.
3.- LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO: Aquí se conocerá y reconocerá a un
líder en la empresa para que aporte, apoye y guie a los demás miembros a trabajar en equipo. Que todos sientan que son parte de la organización y se logren los objetivos, metas y visión de la empresa.
4.- ESTRATEGIAS FINANCIERAS: Mediante esta herramienta podremos
aprovechar al máximo los recursos financieros de la empresa y tratar de no tener pérdidas, así como también tener la posibilidad de evaluar las opciones existentes antes de invertir en ellas y así lograr maximizar la utilidades, que es lo que generalmente se quiere lograr.
5.- NORMAS ISO 9000 Y 14000: La implementación correcta de estas normas nos
7 con los clientes, tanto internos como externos, al cumplir todos los requisitos que nos soliciten cubrir en nuestra área de trabajo.
6.- PRÁCTICA INTEGRAL DE VIDA: Cuando se utiliza esta herramienta en las
empresas es posible hacer que las personas trabajen de manera más relajada y activa, por lo tanto los trabajos se realizan sin estrés, preocupación y sin ningún otro distractor para el personal al momento de realizar sus actividades laborales.
7.- CONSTRUYENDO INSTITUCIONES INTELIGENTES: Una vez que las empresas
puedan trabajar de manera ordenada y considerando la afectación de su entorno, podrán pasar a ser empresas inteligentes al considerar la interacción con su entorno y sus posibles afectaciones al mismo.
8
LIDERAZGO
El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de dirección, planeación, ejecución y control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro de unas metas en común. El meollo del asunto se encuentra básicamente en la falta de liderazgo y de personas con talento para la administración y potencialización del talento humano. Es ahí donde se hace necesario que surjan personas capacitadas y motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social.
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder, como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.
ALGUNAS DEFINICIONES DE LIDERAZGO
Diccionario, Lengua Española (1986): “Dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.”
Diccionario de “Ciencia de la Conducta”: “Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de los individuos.”
9 en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características:
El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que
potenciar.
Tiene visión, objetivos, horizonte fijo, sentido de dirección.
Abierto al cambio.
Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de
proyectos creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueño y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es
decir, no se pasma frente a ella.
Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea.
La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.)
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
10
El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
ATRIBUTOS Y HABILIDADES DEL LIDER.
Tabla 1: Atributos del líder. -Integro.
-Motivador. -Creativo.
-Trasciende a los demás. -Original, auténtico. -Inspira y organiza. -Busca el bien común. -Trabaja en equipo. -Comprometido, responsable.
-Ejemplar, carismático. -Trabaja a largo plazo. -Emprendedor.
-Agente de cambio: busca la mejora continua.
-Alta vocación de servicio.
ATRIBUTOS
-Aptitud crítica. -Argumentativo. -Respeto por las diferencias. -Solidario.
11 Tabla 2: Habilidades del líder.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER
JEFE
· Existe por la autoridad.
· Considera la autoridad un privilegio de mando.
· Inspira miedo.
· Sabe cómo se hacen las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya! · Maneja a las personas como fichas.
· Llega a tiempo. · Asigna las tareas.
D I F E R E N C I A S LÍDER
· Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un privilegio de servicio. · Inspira confianza. · Enseña cómo hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vayamos!. · No trata a las personas como cosas.
· Llega antes. · Da el ejemplo.
Tabla 3: Diferencias entre jefe y líder.
-Liderazgo proactivo.
-Autodisciplina. -Análisis y síntesis.
-Resolución de problemas. -Trabajo en equipo.
-Integración de conocimiento. -Comunicación oral y escrita. -Adaptabilidad.
-Buen juicio (Prudencia). -Conocimientos
administrativos (Estratégicos) -Confianza.
-Simpatía.
-Facilidad de enfoque.
-Sentido del éxito. -Trapista de grupo. -Autocontrol. -Autoridad.
-Analítico y moderador. -Motivante.
-Generador de ideas. -Sentido de la propiedad. -Creativo.
-Investigativo. -Vocación al triunfo.
12
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.
Naturaleza humana del liderazgo: el líder eficaz es la excelsa cualidad de un ser
humano trascendente. Un ser que tiene un compromiso consigo mismo y con los demás, y un compromiso con el bien común. Un ser que tiene claridad de propósito por el cual vive, lucha y trabaja. Tiene además sueños, anhelos y ambiciones.
El liderazgo eficaz es un ser humano que se mueve con entusiasmo porque quiere trascender y servir a las personas, además busca:
Armonía en el trabajo.
Crecimiento y bienestar de su personal.
Motivar, entusiasmar y enamorar a su gente.
Hacer que el trabajo tenga sentido y que valga la pena.
Mejora la calidad y la competitividad de la organización.
Hacer que sucedan las cosas.
FACTORES QUE INCIDEN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
El liderazgo implica interrelación de los siguientes elementos:
1. Las cualidades, habilidades y necesidades del líder. 2. Las necesidades y expectativas del grupo.
13 Esa interrelación, sugiere que ningún estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el más apropiado a una situación en particular.
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo, realizando las funciones exigidas. De éste modo, el liderazgo se relaciona con la situación, es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar.
El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de características individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el proceso de liderazgo: a) Orientación por la tarea. b) Orientación por las relaciones.
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE INFLUENCIAN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO:
Externos
Situación específica: No hay un modelo único pues cada situación es
diferente y requiere de tareas diferentes.
Entorno: El ambiente, recursos y limitaciones, influyen en el ejercicio del
liderazgo.
Internos
Expectativas del grupo: Se toman en cuenta las necesidades del colectivo.
Personalidad y estilo del líder: Determinan la forma en la que actúa.
Figura 1: Factores que influyen en
el liderazgo.
PERSONALIDAD DEL LIDER
PERSONALIDAD DE LOS MIEMBROS
DEL GRUPO
NATURALEZA DE LA TAREA
14
No hay recetas
Los líderes, en conclusión, no nacen sino que se hacen, se construyen y moldean a través de una sólida formación y el análisis profesional de aspectos como la personalidad, entorno y circunstancias. Contribuyen al éxito de un líder las cualidades antes descritas, y las que no se poseen pueden sustituirse con técnicas ampliamente probadas. Los avances científicos sobre el tema terminarán perfeccionando la práctica del liderazgo, donde en un futuro próximo ésta se impondrá sobre los esquemas actuales.
ESTILOS DE LIDERAZGO
LÍDER AUTÓCRATA
• Asume todas las responsabilidades de la toma de decisiones.
• Inicia acciones.
• Dirige, motiva y controla al subalterno.
• Puede considerar que solo él es capaz de tomar decisiones importantes, la respuesta que le pide a los subalternos es de obediencia, adhesión a sus decisiones.
LÍDER PARTICIPATIVO
• Utiliza la consulta.
• No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones.
15 • Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos, para que sus ideas sean
cada vez más útiles y maduras.
• Insta a sus subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y a asumir más responsabilidad, para guiar sus propios esfuerzos.
• La autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
LÍDER LIBERAL
• Delega a sus subalternos la autoridad de la toma de decisiones.
• Espera que los subalternos asuman responsabilidades por su propia iniciativa, guía y control.
MODELOS DE LIDERAZGO
• Modelo de Contingencia de Fiedler: Los grupos eficaces dependen de una
vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados, el grado en que la situación le da el control y la influencia al líder.
• Teorías de Contingencia: Enfocan la situación como determinante de la
eficacia de un determinado estilo de liderazgo. Se puede decir que el desempeño de los grupos depende de la interacción del estilo de liderazgo y el carácter favorable de la situación.
• Relaciones del líder y el miembro: es el grado de confianza y respeto que
experimentan los seguidores del líder.
• Estructura de la tarea: esta dimensión comprende los siguientes
componentes:
- Claridad de la meta.
16
• Poder de la posición: se refiere al poder inherente a la posición de
liderazgo.
Gráfico de resultados de Fiedler
Tabla 4: Gráfico de Fiedler.
• Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
Al revisar la teoría del Grid, con base en los estudios de madurez de un grupo, Hersey y Blanchard avanzan en el estudio de liderazgo al constatar que no hay un estilo ideal de liderazgo, sino que los lideres que triunfan son aquellos que pueden ajustar su conducta a las necesidades cambiantes de su propio ambiente.
La teoría del ciclo de liderazgo está basada en la relación que existe entre el comportamiento orientado a la tarea, el soporte emocional que el dirigente proporciona y la madurez de su grupo. Esta teoría determina una relación de congruencia entre el estilo del dirigente y el nivel de madurez de su grupo en una situación específica.
Se enfoca en la disposición de los seguidores, existe una amplia aceptación pese a una verificación limitada, es importante la preparación o madurez de los seguidores, utiliza las dimensiones de Fiedler (+alto o bajo).
Orientado a la tarea Orientado a las relaciones
Desempeño Bueno
Pobre
Favorable Moderado Desfavorable
Relación Líder -
Miembro Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre Pobre Estructura de la
tarea Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo Bajo Poder de
17 El comportamiento del líder es eficaz dependiendo de la relación, de la tarea y de la capacidad y voluntad de los subordinados.
Hay cuatro conductas posibles del líder. Cada una tiene su escenario óptimo.
1. La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad. 2. La gente es incapaz, pero está dispuesta a asumir su trabajo. 3. La gente es capaz, pero no está dispuesta.
4. La gente es capaz y está dispuesta.
18 Madurez de los subordinados
Figura 3: Madurez de los subordinados.
• Liderazgo Trasformacional: Un liderazgo para nuestro tiempo.
Características generales:
Eleva las necesidades y valores de los seguidores.
Considera al seguidor como una persona única y diferente.
Trata de llegar más allá de lo esperado.
Aumenta la conciencia del seguidor respecto a lo que es bueno.
Anima al seguidor a superar sus propios intereses.
19
Proyecta sobre los seguidores una imagen de confianza, de dedicación y de competencia.
Genera una delegación más eficaz.
Ofrece soluciones más creativas a los problemas.
Motiva y desarrolla íntegramente a sus seguidores.
Responde a los cambios de forma más rápida y eficaz.
Consideración individualizada
Lema: “Me importas tú como mi seguidor y como persona particular”.
Actuaciones:
- Preocupación y cuidado real de cada uno de sus seguidores.
- Interés por cada persona en sí. Trato individualizado. Respeto y empatía.
- Atento a las necesidades de cada uno de sus seguidores. - Propone retos y oportunidades adecuados a cada seguidor. - Es un buen oyente activo, de cada persona.
- Es discreto y respetuoso. Sabe guardar secretos. - Delega para ayudar al desarrollo de cada uno.
Comportamiento de los seguidores:
- Desean desarrollarse y mejorar.
- Aceptan compromisos y retos a su medida. - Se sienten apreciados.
- Se fían del líder: “El sabe lo que me conviene”
Estimulación intelectual
Lema: “Y si esto intentas hacerlo de otra manera……” – “Imagina que…”.
Actuaciones:
20 - Desafía los procedimientos del pasado. Crea otros o los mejora. Es
rupturista.
- Crea soluciones innovadoras. Situaciones nuevas. Duda de las presunciones.
- No critica las equivocaciones de sus seguidores cuando experimenta algo nuevo.
- Emplea el humor, la originalidad y el ingenio.
- Emplea el razonamiento y la emoción. Inteligencia emocional. - No busca que sus seguidores piensen como él.
- Mentaliza para el cambio y la mejora. Hace reflexionar.
Comportamiento de los seguidores:
- Inclinados a pensar en lo que hacen, como lo hacen, para que lo hacen. - Estimulados por lo nuevo, la calidad, la mejora, el futuro.
- Discuten ideas, tendencias, novedades, cambios, con creatividad. - Son más autónomos e independientes en lo que piensan.
Motivación inspiracional
Lema: “¡Ánimo!, si lo intentas, veras que puedes lograrlo” – “Conseguirás lo
que intentes…”.
Actuaciones:
- Enaltece las expectativas. El futuro es lo que cuenta. - Encuentra palabras y símbolos sugerentes y estimulantes. - Clarifica la misión. Infunde ánimos para cumplir esa misión. - Convence a sus seguidores para lograr un nivel más “más allá”. - Emite profecías que se cumplen.
- Consigue un compromiso total de sus seguidores.
- Estimula, comunica, motiva con talento positivo y optimista. Positivamente influyente.
Comportamiento de los seguidores:
21 - Trabajan con más confianza en sí mismos.
- Consiguen metas que ni sospechaban.
Influencia idealizada
Lema: “Lo que puedes ser y lograr no tiene prácticamente limites. Merece la
pena luchar por un ideal”.
Actuaciones:
- Actúa con alto grado de determinación, autoexigencia y persistencia. - Transmite confianza en la visión y la misión.
- Tiene sentido adecuado de los fines y de los medios para conseguir el éxito.
- Se identifica plenamente con el modelo de líder “carismático”.
- Demuestra capacidad fuera de lo corriente, o más bien extraordinaria. - Decidido, valiente, arriesgado y hasta casi temerario.
- Engendra fe y confianza plenas, en sus seguidores. Vive y se sacrifica por ellos.
- Despierta fuertes sentimientos de identificación y de adhesión.
- Motiva a sus seguidores a decidir por su cuenta, a ser líderes también.
Comportamiento de los seguidores:
- Se fían de él. El líder se aproxima a la persona ideal. Fe ciega en él. - Le siguen con confianza y entrega. Sin reservas.
- Desean parecerse a él. Es su modo de conducta. - Se sienten atraídos fuertemente por el líder.
El liderazgo transformacional nos puede generar los siguientes resultados:
Dinamiza la organización.
Genera energía extra para el cambio.
Desarrolla y aprovecha las capacidades de todos.
Alcanza niveles superiores de influencia, eficacia y satisfacción.
22 Del liderazgo transformacional podemos tener las siguientes reflexiones:
Supone dirigir desde y con las personas, no a las personas.
El liderazgo es un proceso que dura toda la vida.
Depende de uno mismo y de los otros. Son los otros los que hacen al líder.
No son técnicas, ni solo comportamientos, es una forma de ser, una filosofía de la vida.
Exige centrar la atención y dedicación en los otros: servir.
Implica vivir el presente y proyectar el futuro, desde una posisición ilusionada.
Requiere una reflexión constante sobre la propia actuación.
Exige observar y considerar las reacciones de los seguidores.
Implica generar confianza y dar ejemplo.
Liderar es una actividad centrada en las personas.
Liderar no es producir seguidores. Es más, es producir nuevos líderes transformadores.
23
IMPLEMENTACION DEL LIDERAZGO EN LA INICIATIVA PRIVADA
Objetivo general: Desarrollar una de las teorías de liderazgo en una micro empresa
para lograr que esta pueda sobresalir en su medio a través de la aplicación de los conocimientos adquiridos en el modulo II del Diplomado en Gestión Directiva.
Objetivos específicos:
1- Análisis de las actividades, procesos y del papel que juega la calidad en la empresa.
2- Valoración del estado actual y de ser necesario rediseñar organizacionalmente la empresa mediante la aplicación de cuestionarios.
3- Elaborar programas de motivación, de desarrollo y crecimiento del personal en la empresa para que sienta que lo que hace tanto le afecta como le beneficia a él su actuar dentro y fuera de la misma.
Alcance de la implementación: Se debe de tener implementado el liderazgo en
24
EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL LIDERAZGO QUE SE PROPONE ES EL SIGUIENTE:
1. Análisis de las actividades
Para implementar un modelo de liderazgo es necesario un cambio de mentalidad. Es romper paradigmas y esquemas añejados que provocan fuertes inercias y resistencia al cambio. El liderazgo es lograr que otros lo hagan con ganas. Es organizar recursos y canalizar el potencial de las personas: es necesario contar con inteligencia racional para planificar las tareas e inteligencia emocional para conducir al grupo humano. La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. Para esto es necesario que conozca el personal con que cuenta la empresa, sus cualidades y atribuciones. Con una relación de la planta laboral y de las actividades que cada uno tiene asignadas es posible determinar el grado de eficiencia que cada trabajador tiene y puede llegar a alcanzar.
Usando la filosofía del empowerment como un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso para servir mejor al cliente.
25 Durante este proceso habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas, si no enfrentarlos y resolverlos. Algunos de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
2. Valoración del estado actual de la organización
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración:
1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios? 2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?
3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?
4. ¿El entrenamiento está relacionado con las necesidades de los negocios?
5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
Respuesta a las interrogantes anteriores
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos.
26 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
Factores que intervienen en el cambio
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización al cambio, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada. 2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rápidez en la innovación o introducción del producto. 4. Organizaciones más planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente. 7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad.
Organización de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Características del circulo:
1. El cliente está en el centro.
27 4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y
decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. 6. Hay pocos niveles de organización.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.
8. Las personas se manejan por sí mismas y son juzgados por el total de su trabajo, el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.
Empowerment es un movimiento total
Empowerment es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamientos en equipo incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment
Cambios de primer y segundo nivel.
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad.
Veamos algunos ejemplos
Situación Cambio de primer nivel Cambio de segundo nivel
Manejar un carro Usar el acelerador Cambiar de velocidades
Ver televisión Cambiar canal Apagarla
Gobierno Cambio de un dictador a otro
Cambia de dictadura a democracia
28 Evaluar los
resultados Incrementar el No de metas
Enfocarse a la calidad de los productos
Equipo Nuevos procedimientos
Nueva manera de tomar decisiones
Empresa Redefinición de puestos Ir de pirámide a circulo
Tabla 5: Cambios en primer y segundo nivel.
Cambios en la forma de pensar
Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo. Por ejemplo algunos cambios son:
DESDE HACIA
Sin empowerment Con empowerment
Esperar ordenes Tomar decisiones
Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas
29
3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización.
Hacia el proceso
Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.
Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo, la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.
Hacia el aprendizaje
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios. En la organización de empowerment, cuando el personal está deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación.
Los cambios mentales fundamentales
La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.
Poner atención al proceso.
30 Buscar el aprendizaje.
4. Rediseño organizacional
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear más productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre sí de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo está alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.
5. El papel de la calidad
Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
La gente que está haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como está haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales. Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios de segundo nivel.
31 Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación.
Estructura organizacional: Se adoptan políticas prácticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel.
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
6. Motivación a través de autoestima
Motive gente usando VIP: validación, información y participación.
Empowerment es total
Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos a hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre sí.
El trabajo satisface necesidades humanas.
32 Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno estén rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.
¿Que motiva a sus empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
o Seguridad en el trabajo
o Recompensa económica.
o Promociones.
Todos pueden ser un VIP
Validación:
Respeto a los empleados como personas.
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales.
Fomentar el aprendizaje, el crecimiento y habilidades nuevas.
Información:
Conocer porque se hacen las cosas.
Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo.
Intervención a las decisiones que los afectan.
33
7. Beneficios de la mutualidad
Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea más creativo y que se vuelva más activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es más satisfactorio y más motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de sí mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.
Bases de la mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus empleados; en una organización con empowerment el gerente no es responsable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.
Claves para desempeñar un contrato mutuo:
Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del desempeño es ayudar al individuo a ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único que evalúa el desempeño. Frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que está trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo.
34 La meta es abrir el proceso para que la gente más relevante se retroalimente uno a otro.
Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la persona
que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen. El gerente no es el responsable de encontrar la solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.
El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
8. Crecimiento y Aprendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya nuevos trabajos de rutina.
La organización con empowerment está encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.
Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los
trabajos de los demás.
Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades.
Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas
específicos para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.
Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados más responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos mismos.
35 Líder facilitador es quien está a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo, la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados, aprendizaje y desarrollo.
Para un líder facilitador, desarrollar el clima apropiado para el desempeño del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer más que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media está en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder facilitador es un maestro, un animador y un entrenador.
Creando un clima de aprendizaje
El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea más efectivo la habilidad clave no es nada más hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos territorios.
Buscar responsables versus resolver problemas.
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.
Buscar problemas.
36
Liberar creatividad
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades. Estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan presentar.
El papel del líder facilitador
La tarea más difícil de los líderes con empowerment, es la creación de equipos abiertos al aprendizaje. A continuación se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo líder:
Guía con visión, no con tradición.
Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por todos es inspiradora y significativa.
Aprendiz no maestro.
Esta consciente de lo que no sabe y esta deseoso de aprenderlo. No piensa que la única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.
Enfoca el proceso no el contenido
Se preocupa de que el proceso continue en vez de tratar de determinar cómo trabaja el grupo.
Facilitador no controlador.
No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.
Entrenador no experto
37
Liga, no acumula
Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.
Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.
Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.
Cambiando a liderazgo facilitador
Tabla 7: Comparativo entre necesidades de los gerentes vs los empleados
Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto número de elementos para tener éxito.
La naturaleza del equipo con empowerment.
El equipo está donde empowerment crece. El ingrediente más importante de empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja. Técnicas para crear empowerment:
Sistema de sugestión.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
Creación de equipo.
Círculos de calidad.
Platicas motivacionales.
Enriquecimiento de puestos.
38 Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:
Propiedad.
Responsabilidad.
Autoridad.
Poder.
Recompensa.
Energía.
Compartir responsabilidades.
Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros: compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:
o Crear misión y visión.
o Ofrecer guía, apoyo y capacitación.
39
Niveles de toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel más bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles más altos es cuando todos, incluido el gerente, toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso más adelante y delegarle al equipo la decisión, quitándose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.
La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.
40
9. Embudo de decisiones
Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso.
Elementos de un equipo con empowerment.
El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment.
Respeto
Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero.
Información
La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.
Control y toma de decisiones
La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben cómo hacer las cosas, sino que le piden a la gente les ayude a decidir cómo hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un mayor compromiso para lograr mejores resultados.
Responsabilidad
41
Habilidades.
La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios.
Empowerment y la organización.
Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consciente de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que está tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la organización. Por ejemplo, es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.
Defensa organizacional.
Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es:
Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor
constructivo de empowerment.
Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo.
Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda.
Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment
es el incremento de resultados del equipo.
Tomar riesgos – intente cosas que normalmente no intentaría, llévese usted mismo al límite de sus posibilidades. Encuentre ánimo de otras gentes que ya han estado ahí.
42 poder verificar que las secuencias de las instrucciones de la dirección se den de manera correcta.
43
EVALUACION O IMPACTO ECONOMICO O SOCIAL
La selección y aplicación de un buen sistema de liderazgo en una organización puede ayudar para el logro de sus objetivos y metas, esto también ayudara a que las pérdidas económicas en las empresas sean menores, los empleados trabajen con una mejor confianza a su jefe inmediato y el rendimiento de este sea mucho mayor a que si trabajara presionado, sin ninguna motivación y que considere que hace el trabajo así por que así lo tiene que hacer y no con ganas de querer hacerlo.
Económicamente una empresa con un buen liderazgo no tendrá ningún problema de ese tipo, al contrario al estar convencida y motivada desarrollara su trabajo de manera libre y no desperdiciara ni su tiempo, materia prima, ni nada que afecte a la organización y por ello podemos decir que el impacto económico que se puede tener en la organización no afectaría sino que al contrario todos trabajarían convencidos de que mientras mejor le vaya a la empresa mejor les irá a ellos.
44
CONCLUSIONES
Dadas las definiciones y la forma de implementación del liderazgo propuesta en esta monografía podemos concluir que es necesaria la participación de todo el personal y que la motivación que se le dé a los miembros de la organización va a contar mucho para que ello nos ayude a vencer la renuencia al cambio dentro de la organización y que ello facilite las actividades del líder.
Como hemos mencionado, llevar a cabo el liderazgo dentro de una organización no es una tarea fácil, existen personas que tienen ese don y por consiguiente les resulta más fácil lograr la empatía con sus trabajadores. En cambio, existen personas que cuentan con la capacidad académica para desempeñar un puesto ejecutivo pero que carecen del don de líder, lo que dificulta de alguna manera el eficiente desarrollo de las actividades encomendadas.
Manejar personas y administrar sus trabajos requiere de mucha sensibilidad. No son maquinas que nada más deben de producir y producir. Son personas que también sienten, quieren, anhelan y aman otras expectativas en su vida. En la medida en que el ejecutivo logre visualizar el entorno en general que envuelve a cada trabajador y obtenga la empatía necesaria en esa medida se tendrá un mejor ambiente laboral, una mayor participación del trabajador y por consiguiente una mayor productividad en la obtención de los objetivos organizacionales.
La elaboración de la presente monografía nos deja como aprendizaje principal que siempre debemos de tener en cuenta el lado humano del trabajador sin descuidar el aspecto laboral y que, además, todos tenemos la oportunidad de desarrollar las cualidades necesarias para ser un buen líder.
45
BIBLIOGRAFIA
www.google.com www.monografias.com
Anthony D`SOUZA; Descubre tu liderazgo, Grupo editorial latinoamericano, Paulinas. 1996. Santa Fe de Bogotá D.C.
Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta® 2003. © 1993-2002 Microsoft Corporation...
Jenny Andrea Espinosa Arenas
Tecnóloga en Administración del Talento Humano. I Semestre de Desarrollo Social y Comunitario. Universidad del Quindío.
46
ANEXOS
ANEXO # 1.
¿Qué se necesita para ser un gran Gerente en la Empresa del siglo XXI?
Según encuesta a 3.000 empresas en USA:
Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos.
Capacidad de controlarse a sí mismo; confianza; motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos.
Sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
Eficacia grupal e interpersonal; cooperación; capacidad para formar equipos de trabajo y habilidad para negociar.
Promover la eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potenciar el liderazgo.
(Habilidades gerenciales)
ANEXO # 2.
La actitud autocrática
Se caracteriza por motivar, principalmente por la necesidad de asegurarse el prestigio y el poder. Los individuos que actúan de esta forma tienen un gran concepto de su personalidad. Son tipos de carácter egocéntricos y que, en el fondo, solo buscan prestar servicio a su yo personal. El jefe autocrático exige una obediencia ciega de sus subordinados, cuyas necesidades y sentimientos no le interesan mayormente.
(Relaciones Humanas)
47
ANEXO # 3
¿Qué es lo que los trabajadores valoran?
Se ha demostrado que lo que más valoran los trabajadores son los "intangibles", es decir, el hecho de ser apreciados por el trabajo realizado, el mantenerlos informados acerca de las cosas que afectan al conjunto, tener un jefe agradable que tenga tiempo de escucharlos, etc. Ninguno de estos intangibles es muy costoso, pero sí toman tiempo y dedicación por parte de los supervisores.
También podemos decir que:
Todos los trabajadores necesitan sentirse importantes, necesitados, lograr algo con sentido, sobresalir.
Los más importantes motivadores son: el logro de resultados, el ser valorados y sentirse importantes, el ser incluidos y aceptados o admirados por el grupo, el competir y ser cabeza de otros grupos, el obtener influencia y status, el ganar más dinero, el acceder a oportunidades de hacer cosas que uno quiere, etc.
La llave es encontrar aquello que motiva a la gente.
(Relaciones humanas en el trabajo)
ANEXO # 4
FRENOS ORGANIZACIONALES
En las empresas existen los que podemos denominar frenos organizacionales y entre ellos se pueden mencionar el precio de equivocarse, que no es meramente un temor, sino que los errores se sancionan muy duro y como la creatividad por definición implica riesgo (estamos experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el cambio, manteniendo costumbres y procesos aún cuando estos sean evidentemente obsoletos, pero ¿para qué arriesgarse?
48 Esto está muy relacionado con la falta de estímulo, que salvo en pocas empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el mérito es del jefe, si se fracasa la culpa es del empleado… También hay una presión para producir muy grande y como siempre se trabaja a corto plazo, hay informes, reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o mirar el fututo y se continúa con las mismas rutinas.
Tan pronto como se propone algo nuevo en las organizaciones, surgen los pronósticos de frustración, es decir aquellas frases matadoras como "ya lo hemos intentado", "no va a funcionar", "eso requiere más estudio", "no está en el presupuesto", "preséntemelo por escrito", "mejor esperar y ver", "formemos una comisión" etc. Como alguien dijo, una nueva idea es delicada, se puede matar con una mofa o un bostezo, se puede matar de una puñalada con un sarcasmo y lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso...
Inclusive en nuestras organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que estamos trabajando... y el pensar no tiene manifestaciones exteriores... podríamos pasar horas mirando por una ventana, tratando de resolver un asunto importante... pero, ¿quién nos va a creer? Hasta en el trabajo intelectual hay que estar haciendo algo físico (escribiendo o con el computador)... Y una parte fundamental del trabajo de cualquier gerente es simplemente pensar.
(Relaciones humanas en el trabajo)
ANEXO # 5
10 puntos importantes para la buena administración del tiempo.
1. No superponga reuniones: programe sus compromisos suficientemente espaciados, con una, dos o tres horas de diferencia entre uno y otro. Prevea con exceso y no con defecto sus tiempos de viaje y desplazamiento. No peque de exceso de optimismo en la duración de sus reuniones o juntas.
49 2. Hágase un hábito: el de no cambiar su agenda, tome como un verdadero reto el no hacerlo. Procure llevar un record del número de citas modificadas en su horario, haciendo que estas no superen el 10% de las mismas.
3. Fije de antemano los tiempos: no solo de inicio, sino también de término. Señale estos tiempos a los convocados a sus reuniones. Determine minutos para cada tema. Procure respetar y haga respetar estos tiempos. No intercale temas de largo alcance entremedio de temas breves. Delinee bien los contornos de cada tema. Modere adecuadamente los debates en función de la importancia de cada uno, evitando que haya excesos que atenten contra el buen uso del tiempo. Haga distinguir lo importante de lo superfluo.
4. No permita ni propicie interrupciones. Jerarquice sus tiempos: trate de no abandonar un tema antes de su término para tomar otro y menos si los motivos del cambio son caprichosos o arbitrarios. Finiquite cada tema en el tiempo previsto. Obtenga conclusiones claras, que le permitan retomar el mismo tema en otra ocasión (ojala prevista), si así procede.
Jamás se salte un tema en debate, para salir corriendo a resolver otro de igual o menor importancia, por mero desasosiego o nerviosismo. Encargue este ultimo a otro si fuere delegable. Jerarquice debidamente su tiempo.
5. Deje espacios de tiempo para temas libres: no llene su agenda al 100%. Deje tiempos libres para temas diversos no incluidos como reuniones o citas específicas. Procure llenar estos tiempos con temas más trascendentes, que exijan mayor reflexión o raciocinio. No mezcle temas triviales con importantes, ni menores con urgentes. Discrimine debidamente entre ellos.
50
7. Tome en cuenta el tiempo de los demás: sea asertivo en ello. Considere que no puede hacer perder tiempo impunemente a otros por atrasos, cambios, interrupciones, llamados telefónicos largos u otras alteraciones. Evalué la desconsideración y falta de respeto hacia el tiempo de otros que ello implica. Recuerde que siempre habrá una interrelación entre su tiempo y el de quienes se relacionan con usted.
8. Elija siempre el canal más adecuado para comunicarse: este es un punto propio del tema de comunicaciones, pero también incidirá en su administración del tiempo. Trate de no equivocarse en el medio elegido para comunicar o escuchar algo, procurando usar la amplia gama de medios existente hoy en día.
9. Privilegie el empleo de canales multilaterales: no prive a terceros en saber de acuerdos o temas que será importante que ellos conozcan. Sea amplio en difundir los acuerdos o decisiones, en especial si estas representan políticas o prácticas de trabajo importantes. Trate de que sobre y no falte información en su entorno de trabajo.
10. Explique las causas de las decisiones: explique los fundamentos de éstas, no se limite a decir “que”, sino “porque”. No refute como pérdida de tiempo estas explicaciones, ya que ellas respaldarán su buen criterio en la toma de estas decisiones. Si la gente sabe las causas de porque se hizo algo, entenderá mejor y hará mas productivo su quehacer.
(Cómo administrar mejor su tiempo)
ANEXO # 6
El jefe como conductor de hombres
51
El jefe como juez
A la hora de juzgar algún conflicto que surja entre sus subordinados debe mostrar su imparcialidad, escuchar a ambas partes por separado y realizar los careos necesarios entre las personas en disputa.
El jefe como modelo
Es una nueva faceta que presenta el jefe. Todas las miradas de sus subordinados se concentran en él. Sus subordinados se afanan en imitarlo y lo toman como modelo para la conducta y el trabajo.
En síntesis:
El jefe es la persona que está al frente de una institución.
Es la cabeza y el órgano central que recibe las múltiples informaciones que llegan de los distintos niveles de mando.
(Relaciones humanas)
