UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TESIS DE GRADO PREVIO LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS CPA.
TÍTULO:
MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA LAS MICROEMPRESAS PANIFICADORAS EN LA CIUDAD DE IBARRA.
AUTORA: Jady Y. Jiménez A.
ASESORA: Dra. Germania Arciniegas. Msc.
II
CERTIFICADO DEL ASESOR
En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que la tesis cuyo título
es MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA LAS MICROEMPRESAS
PANIFICADORAS EN LA CIUDAD DE IBARRA. Fue elaborado por la Señorita Jady Yomaira Jiménez Aguirre.
Cumple con requisitos metodológicos y científicos que la Universidad UNIANDES exige, por lo tanto autorizo la presentación para los trámites pertinentes.
Atentamente
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”; declaro que, el contenido de la tesis cuyo título es: MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA LAS MICROEMPRESAS PANIFICADORAS EN LA CIUDAD DE IBARRA. Presentada como requisito de graduación, para obtener el título de Ingeniera en Contabilidad Superior, Auditoría y Finanzas CPA, es original, de mi autoría y de mi total responsabilidad.
Atentamente
IV
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a mi Dios, quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
A mi hija, porque gracias a ella mis ganas de salir adelante están más presentes cada día, mi lucha va por ti hija Martina.
A mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, y por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar. Me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carácter, mi empeño, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos.
De igual manera a mi novio Mario Meneses y a mi amiga y compañera Carla Quelal por su apoyo incondicional en el desempeño de mi tesis.
“La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a quien amar y alguna cosa que esperar”
V
AGRADECIMIENTO
El presente trabajo de tesis primeramente me gustaría agradecerte a ti Dios por bendecirme para llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueño anhelado
A mi familia por su apoyo total, por no dejarme caer nunca, por siempre darme la mano, el aliento para seguir adelante en mi formación académica y en si en mi formación como mujer, hija y madre.
A la UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES por darme la oportunidad de estudiar yser una profesional.
A mi asesora de tesis, Dra. Germania Arciniega por su esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha logrado en mí que pueda terminar mis estudios con éxito.
También me gustaría agradecer a mis profesores durante toda mi carrera profesional porque todos han aportado con un granito de arena a mi formación.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que les encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los momentos más difíciles de mi vida.
VI
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I ... 4
MARCO TEÓRICO ... 4
1.1. Origen y evolución de los procesos contables ... 4
1.2. Análisis de posiciones teóricas de los procesos contables. ... 5
1.3. Valoración crítica de los principales conceptos de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. ... 6
1.3.1.Modelo de gestión financiera ... 6
1.3.1.1. Gestión ... 6
1.3.1.2. Modelo de gestión ... 6
1.3.1.3. Gestión financiera ... 7
1.3.1.4. Objetivos ... 8
1.3.1.5. Metas ... 8
1.3.1.6. Planificación financiera ... 9
1.3.1.7. Formulación y evaluación de estrategias competitivas ... 10
1.3.1.8. Gestión financiera a corto plazo (Capital de Trabajo) ... 10
1.3.1.9. Control del dinero ... 11
1.3.1.10. Estrategias de Financiamiento ... 12
1.3.1.11. Productividad y calidad de los servicios ... 13
1.3.1.12. Mercado ... 13
1.3.3.13. Proceso de diseño de productos ... 16
1.3.3.14. Optimización de recursos económicos... 18
1.4. Analisis crítico... 25
1.5. Conclusiones del capítulo ... 26
CAPÍTULO II ... 27
MARCO METODOLÓGICO ... 27
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema seleccionado para la investgación. ... 27
2.2. Metodología ... 28
2.2.1.Modalidad ... 28
VII
2.2.2Tipos de investigación ... 28
2.2.2.1 Aplicada ... 28
2.2.2.2 De Campo ... 28
2.2.2.3. Bibliográfica ... 29
2.2.2.4. Descriptiva ... 29
2.2.2.5. Explicativa ... 29
2.2.3. Métodos de investigación ... 29
2.2.3.1 Analítico-Sintético ... 29
2.2.3.2 Histórico/Comparativo ... 30
2.2.4. Técnicas de investigación ... 30
2.2.4.1. Encuesta ... 30
2.2.4.2. Observación ... 30
2.2.4.3. Indagación ... 30
2.2.5. Herramientas de investigación ... 30
2.2.5.1. Cuestionario ... 30
2.2.5.2. Medios Tecnológicos ... 30
2.2.6. Análisis de resultados ... 31
2.3. Propuesta de la investigación ... 31
2.4. Conclusiones de la invesigación de campo. ... 33
CAPÍTULO III ... 34
DESARROLLO DE LA PROPUESTA ... 34
3.1. Tema de la propuesta ... 34
3.2. Objetivo de la propuesta ... 34
3.3. Desarrollo de la propuesta ... 34
3.3.1 Base legal ... 34
3.3.2.Modelo de Funciones ... 37
3.3.3.Descripción del modelo ... 39
3.3.4. Estructura del modelo ... 39
3.3.5. Formatos de control de los procedimientos ... 42
3.3.5.1. Inventario de Activos Fijos. ... 42
3.3.5.2. Lista de Insumos. ... 43
3.3.5.3. Lista de Precios ... 44
VIII
3.3.5.5. Registro de Ingresos y Egresos Diario. ... 45
3.3.5.6. Registro de Ingresos y Egresos Mensuales. ... 46
3.4. Análisis de impactos ... 47
Impacto económico ... 48
Impacto social ... 49
Impacto Organizacional. ... 50
3.5. Validación de expertos ... 51
3.6. Conclusiones del capitulo ... 53
CONCLUSIONES GENERALES ... 54
RECOMENDACIONES ... 55
BIBLIOGRAFÍA ... 56
IX
RESUMENEJECUTIVO
El presente trabajo investigativo indaga las particularidades de la estructuración del modelo de gestión financiera aplicada a las Microempresas Panificadoras de la ciudad de Ibarra, sus consecuencias en su estructura financiera, tomando en consideración las debilidades que presenta las microempresas en su estructura organizacional.
En los dos primeros capítulos se esboza a detalle los Antecedentes de las microempresas, su Problemática, Direccionamiento Estratégico, Determinación del modelo de gestión financiera y análisis de los indicadores financieros y en el capítulo III se definen las particularidades del proceso relacionado con la estructura del modelo de gestión financiera y en cuyo análisis se determinan los recursos económicos que se requieren para que las microempresas fortalezcan su crecimiento y desarrollo; se identifican todos los aspectos relacionados con el correcto desarrollo de este mecanismo de financiación; las repercusiones del proceso con énfasis en el riesgo de liquidez tomando en consideración el grado de afectación directa que tienen con el proceso de estructuración de dicho modelo; se establecen estrategias financieras sobre las cuales se sustenta la estructuración del modelo y se prevé una estructura financiera de los pasivos.
X
EXECUTIVE SUMMARY
This research work investigates the peculiarities of the structure of the financial management model applied to the Micro Panificadoras Ibarra city, its impact on its financial structure, taking into account the weaknesses of microenterprises in its organizational structure.
In the first two chapters is outlined in detail the history of micro , its Problems , Strategic Management , Determination of financial management model and analysis of financial indicators and Chapter III defines the specifics of the process related to the model structure financial management and analysis which determines the financial resources required for the Micro strengthen its growth and development , identifies all aspects of the smooth running of this funding mechanism , the impact of the process with emphasis on risk liquidity taking into consideration the degree of direct involvement with the process of building such a model , which sets financial strategies which are based on the structure of the model and provides a financial structure of liabilities.
At the end of the investigation raises some recommendations related to this process and it is concluded that the proposed financial model for micro is a procedure which can transform their weaknesses into opportunities for growth , development and improvement.
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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación describe la importancia de la existencia de un Manual de Gestión Financiera dentro de una empresa, ya que con éste, se busca alcanzar una determinada posición financiera con base al conocimiento, manejo, combinación y utilización adecuada de los diferentes instrumentos financieros y mecanismos operativos para garantizar su funcionamiento en el mediano y largo plazo.
Se tomó como referencia repositorios universitarios, los que se basaban en la aportación de sugerencias a las estructuras organizacionales, jurídicas y manejos de información financiera de las empresas, encaminadas más a empresas privadas.
En los tiempos actuales el crecimiento de las microempresas panificadoras han ido en ascenso, por lo que la demasiada segmentación no ha permitido que cada unidad de producción tenga una adecuada cobertura de mercado y por lo tanto una rentabilidad no satisfactoria.
Los microempresarios panificadores no tienen definidos sus objetivos, ni tienen control sobre sus operaciones, debido a que en su mayoría son administrados en forma empírica por sus propietarios.
Se puede constatar que en este tipo de negocios existe un mal manejo de recursos, caracterizados en la pérdida de los mismos, con lo cual hemos decidido optar por un tema q beneficie a los microempresarios, aportando así, con un Modelo de Gestión Financiera para las microempresas panificadoras en la ciudad de Ibarra.
En la delimitación del Problema; se encuentra que el objeto de estudio son los Costos de Oportunidad. Delimitando así el campo de acción en la Rentabilidad Económica, de las Microempresas panificadoras del cantón Ibarra en el tiempo estimado para el año 2012. El Objeto de estudio es el Proceso Contable y es por lo tanto el Campo de Acción la Gestión Financiera.
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específicos son: Fundamentar teóricamente el Modelo de Gestión Financiera y los empresariales; además de diagnosticar la situación actual del manejo de los recursos económicos en las microempresas panificadoras; y también determinar los componentes del Modelo de Gestión Financiera para las microempresas panificadoras; y por último Validar la propuesta mediante la opinión de expertos.
Con el Modelo de Gestión Financiera se logra la optimización de los recursos económicos de las microempresas panificadoras en la ciudad de Ibarra.
Como variables de la investigación encontramos que un Modelo de Gestión Financiera, y la Optimización de recursos económicos de las microempresas panificadoras, son lasque mejor se ajustan a este tipo de investigación.
Se aplica la modalidad Cuali-cuantitativa, y como métodos de investigación: Inductivo/Deductivo, Analítico/Sintético, Histórico/Comparativo; con la ayuda de ciertas técnicas tales como la encuesta pero para la aplicación de la misma se utiliza como instrumento la Guía de entrevista
En términos teóricos y a la vez económicos, el modelo de gestión financiero es un esquema o marco de referencia para aplicar en la administración de una entidad pública o privada, con el cual se pretenden alcanzar los objetivos. En el sector privado constituye la obtención de ganancias económicas.
Uno de los principales problemas s encuentra reflejado en el mal manejo económico, ya que los nuevos microempresarios no poseen los conocimientos necesarios, y tampoco son capacitados para manejar de una forma adecuada su economía.
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Con la aplicación del Modelo de Gestión Financiera se consigue la transformación del ámbito de la práctica social, que se logrará con la propuesta de investigación y el aporte que se dará al sector de la panificación; que se ve reflejado en los posibles impactos por la implementación del Modelo de Gestión Financiera: económico, tecnológico, social y académico.
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CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1.ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS CONTABLES
La contabilidad llegó al nuevo mundo junto con su descubrimiento por los españoles. El Proceso Contable surge en la Contabilidad como consecuencia de reconocer una serie de funciones o actividades eslabonadas entre sí, que termina en el objetivo de la propia contabilidad, es decir en la obtención de la Información financiera.
Para obtener la Información financiera, es necesario establecer primeramente un Sistema por medio del cual sea posible el tratamiento de los datos, desde su obtención hasta su presentación en términos de información terminada. Esta fase del Proceso Contable se denomina Sistematización.
Posteriormente se requiere cuantificar los elementos que intervienen en las transacciones financieras en términos de unidades monetarias, de acuerdo con las reglas de cuantificación contenidas en la Teoría Contable. Dicha Cuantificación constituye la segunda fase denominada Valuación.
Una vez valuados los datos financieros, es necesario someterlos a un tratamiento por medio de instrumentos específicos, con el fin de captarlos, clasificarlos, registrarlos, calcularlos y sistematizarlos de manera accesible para sus usuarios. Esta fase recibe el nombre de Procesamiento.
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financiera de dicha entidad, con el fin de darla a conocer a los responsables de tomar decisiones. Este Fase se denomina Valuación.
Una vez valuados los datos financieros, es necesario someterlos a un tratamiento por medio de instrumentos específicos, con el fin de captarlos, clasificarlos, registrarlos, calcularlos y sintetizarlos de manera accesible para sus lectores. Esta fase del Proceso Contable recibe el nombre de procesamiento. (Arturo, 2006)
1.2.ANÁLISIS DE POSICIONES TEÓRICAS DE LOS PROCESOS CONTABLES.
Según (Arturo, 2006), explica que los procesos contables son fases a través de las cuales la Contaduría Pública obtiene y comprueba información financiera.
De acuerdo con tal concepto, resulta sencillo inferir que tanto la contabilidad como la auditoria alcanzan sus objetivos a través de seguimiento de las mismas fases de un proceso.
Según Bravo (2007), el proceso contable también se lo puede describir como el inicio del proceso con las etapas simultaneas de análisis y registró, se da lugar en parte de la elaboración del balance de constitución del negocio, empresa o compañía que en adelante se denomina “la entidad”, en virtud del principio generalmente aceptado de “Ente Contable”.
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1.3. VALORACIÓN CRÍTICA DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS DE LAS
DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL OBJETO DE
INVESTIGACIÓN.
1.3.1.Modelo de gestión financiera
1.3.1.1. Gestión
En la idoneidad de las herramientas reside en buena medida la eficacia de la gestión. Desde el ciclo de la gestión se ve claro que lo que mantiene viva la empresa y su sistema de Gestión es la aplicación periódica y sistemática de las herramientas de Medición y Seguimiento y no tanto los procedimientos asociados a la fase de planificación”.(Pérez Fernandez de Velasco, 2010).
La gestión es la utilización de las herramientas adecuadas que permitan medir los resultados de una organización, para que respondan al cumplimiento de los objetivos en la fase de planificación.
1.3.1.2. Modelo de gestión
Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una óptima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.
La función gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don especial para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente para esto se requiere capacidad técnica profesional espontánea y otros aspectos directivos. (León, 2013).
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medios financieros necesarios a la actividad de dicha organización. El objeto de la Gerencia Financiera es el manejo óptimo de los recursos humanos, financieros y físicos que hacen parte de la empresa a través de las áreas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorería, Servicios Administrativos y Recursos Humanos.(Ambato, 2013).
Un Modelo de Gestión tiene un propósito mejorar la productividad y competitividad de las empresas, a través de la combinación óptima de elementos que tengan relación con la calidad, tecnología y reducción de costos en el proceso de producción.
1.3.1.3. Gestión financiera
La Gestión Financiera se encarga de la eficiente administración de capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; además de orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiación y proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la gestión de la empresa.
El objeto de la Gestión Financiera y Administrativa es el manejo de los recursos humanos, financiero y físicos que hacen parte de las organizaciones a través de las áreas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorería, Servicios Administrativo y Talento Humano; relacionado específicamente esta actividad a la Gerencia.(Morris, 2009)
La Gestión Económico-Financiera es un conjunto de procesos dirigidos a planificar, organizar y evaluar los recursos económico-financieros al objeto de lograr la consecución de los objetivos de la empresa de la forma más eficaz y eficiente. (Beaz Bozkaia, s/n).
8 1.3.1.4. Objetivos
Los objetivos de un modelo de gestión financiera tienen que ser:
Específicos. Concretos en cuanto a su campo de aplicación. Correctamente formulados.
Medibles o evaluables conforme a criterios predefinidos y conocidos. Asignar indicadores para el seguimiento periódico del objetivo.
Comprendidos y aceptados, acordados entre el jefe y colaborador.
Realistas. Alcanzables con los recursos disponibles. Para que sea motivador debe suponer un cierto reto y requerir de algún esfuerzo personal. Por el contrario, un objetivo claramente inalcanzable genera parálisis.
Debe estipular el tiempo para conseguirlo.(Pérez Fernandez de Velasco, 2010).
También se considera los objetivos estratégicos que analizan la estrategia competitiva, corporativa o de unidad de negocios; la misma que está conformada por un conjunto de objetivos estratégicos que se definen sobre la base de una acción, indicada por un verbo en infinitivo, y una variable estratégica generalmente de carácter multidimensional:
Incrementar la rentabilidad.
Reducir los costos (Costes).
Maximizar el valor. (Antonio, Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral., 2009)
Los objetivos de un modelo de gestión financiera constituyen los lineamientos básicos de la institución y para su logro se apoyan en estrategias establecidas en la fase de planeación.
1.3.1.5. Metas
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se examinarán algunas formas distintas de formularla para presentar una definición más precisa, aspecto muy importante porque conduce a una base objetiva para tomar y evaluar las decisiones precisas, aspecto muy importante porque conduce a una base objetiva para tomar y evaluar las decisiones financieras.
Si se considera las metas financieras, se podría pensar en alguna de las siguientes:
Sobrevivir.
Evitar dificultades financieras y la quiebra.
Derrotar a la competencia.
Maximizar las ventas o la participación de mercado.
Minimizar los costos.
Maximizar las utilidades.
Mantener un crecimiento uniforme de utilidades.(Jaffe, 2009).
La sumatoria de metas financieras contribuye a logro de una buena gestión financiera de una empresa; expresada en la mejora de la rentabilidad evaluada a través de indicadores financieros.
1.3.1.6. Planificación financiera
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En la planificación financiera hay que considerar a más del aporte de las ventas, la contribución que hacen los costos fijos en su uso más óptimo, lo que permite disminuir los costos de producción
1.3.1.7. Formulación y evaluación de estrategias competitivas
Las estrategias competitivas se refieren a los cursos de acción que emprende una empresa o unidad de negocios para lograr sus objetivos en situaciones coyunturales del mercado, como pueden ser la aparición de competidores o nuevos entrantes, la decisión de incursionar en un nuevo mercado o la de enfrentar la aparición de productos sustitutos. El negocio o empresa puede haber adoptado una estrategia genérica determinada y echar mano, además, de una o más estrategias competitivas, según las situaciones que deben enfrentar. La estrategia competitiva (Porter, 1985) se clasifican en cuatro grupos:
De disuasión que tiene como fin evitar los conflictos con los competidores o atenuar su magnitud.
Ofensivas, destinadas a eliminar o debilitar a los competidores.
Defensivas nacen como respuesta a los ataques de los competidores.
De cooperación o alianzas: mediante las cuales varias empresas combinan esfuerzos para competir en forma eficiente y eficaz.(Francés, 2006).
Si consideramos el modelo de gestión financiera para microempresarios panificadores, en la fase de planificación se debe considerar las estrategias a adoptar de acuerdo al escenario que se presente en la organización y adoptar la mejor alternativa.
1.3.1.8. Gestión financiera a corto plazo (Capital de Trabajo)
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El capital de trabajo debe asegurar el financiamiento de todos los recursos de operación que consumen en un ciclo productivo. En este caso, será posible determinar cómo ciclo productivo; es decir, los recursos necesarios para financiar durante los días de operación de una empresa, hasta que reciba el pago de los productos o los servicios prestados.
Los métodos principales para calcular el monto de la inversión en capital de trabajo son el contable, el periodo de desfase y el del déficit acumulado máximo.(Rinaldo, 2008)
Una inversión fundamental para el éxito o fracaso de un negocio es la que se debe hacer en capital de trabajo. El proyecto puede considerar la inversión en todos los activos fijos para poder funcionar adecuadamente, pero si no lo contempla la inversión en el capital de trabajo necesario para financiar los desfases de caja durante su operación, probablemente fracase. (Nassir, 2007).
La planificación financiera se encarga de establecer la forma más óptima de calcular el capital de trabajo que se adecue a las necesidades de la organización; es decir que permita inicar las operaciones de producción,hasta realizar los cobros de ingresos de las primeras ventas.
1.3.1.9. Control del dinero
Hay dos razones para mantener efectivo. La primera es que se necesita dinero para satisfacer el motivo de transacción. Las necesidades relacionadas con las transacciones provienen de las actividades normales del desembolso y cobranza de la empresa. Los desembolsos de efectivo incluyen el pago de sueldos y salarios, deudas mercantiles, impuestos y dividendos. El efectivo se cobra de las ventas y operaciones, las enajenaciones de activos, así como de nuevos financiamientos. Los ingresos (cobranza) y egresos (desembolsos) de efectivo no están perfectamente sincronizados, por lo que es necesario mantener cierto nivel de valores en efectivo como protección.
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Para el control del dinero de una empresa es importante conocer las necesidades de egresos para sincronizar con los ingresos. Cuando es muy fluctuante la relación ingresos – egresos, es conveniente mantener cierta cantidad de efectivo que compense este desfase.
1.3.1.10. Estrategias de Financiamiento
Del mismo modo, cuando se avecinan dificultades de liquidez calculadas por medio del presupuesto de caja, es impostergable iniciar gestiones en procura de financiar el déficit de efectivo. Existen varias opciones que deben ser analizadas, con el fin de encontrar la más conveniente, económica y oportuna. Entre otras, se deben estudiar las siguientes:
Venta de activos fijos improductivos o de baja productividad.
Venta o descuento de cartera de clientes.
Pre cancelación de inversiones financieras.
Venta de acciones propias que se encuentran en tesorería.
Obtención de préstamos de emergencia de socios o accionistas.
Contratación de préstamos bancarios o extra bancarios.
El endeudamiento trae consigo dos aspectos que se han de analizar a la luz de las fortalezas y oportunidades de la empresa. Estos son:
Costo financiero: está dado por el interés y algunos costos administrativos que los prestamistas suelen establecer y cobrar a los prestatarios.
Compromiso y preocupación por el pago: obliga a la empresa a apreciar de mejor manera la importancia del dinero.(Zapata Sánches, 2011)
13 1.3.1.11. Productividad y calidad de los servicios
La enorme diversidad de industrias de servicios, que van desde las líneas aéreas hasta los zoológicos, con muchos tipos diferentes en medio, impide señalar a un único pionero o creador que haya tenido grandes repercusiones en estas áreas. No obstante, el enfoque singular de McDonald`s tanto para la productividad y la calidad ha tenido tanto éxito que se yergue como un punto de referencia en el pensamiento de cómo brindar un gran volumen de servicios estandarizados.(Alquilano, 2009).
La productividad y calidad de los servicios y productos contribuyen al fomento de las exportaciones y por ende a la obtención de rentabilidad de la empresa.
1.3.1.12. Mercado
Un mercado es un conjunto de personas que tienen una necesidad o seseo por un producto o servicio y que tienen la capacidad económica y legal para comprarlo.
El tamaño de mercado depende del número de personas que muestren una necesidad, tengan recursos que le interesen a la otra parte y estén deseando intercambiar estos recursos por lo que ellos desean.(Ediciones, 2009)
Todas las unidades productivas deben tener en cuenta el análisis y estudio del mercado para conocer los oferentes, usuarios, clientes, consumidores, los precios, la calidad del producto y la calidez del servicio de los trabajadores que tienen contacto directo con el cliente.
Mercado proveedor
En el mercado proveedor se deben estudiar tres aspectos fundamentales, los precios de los insumos, la disponibilidad y la calidad.
El precio de los insumos determinará una parte de los costos del proyecto e influirá en el monto de las inversiones, tanto de los activos como del capital operativo.
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Todos los mercados son importantes, el proveedor tiene que ver con las materias primas e insumos, sus precios y disponibilidad. Por ello se debe hacer una selección de proveedores que garanticen calidad y posibilidades de negociación con ventaja para el comprador.
Mercado Competidor
El estudio de mercado competidor tienen la doble finalidad de permitir al evaluador conocer el funcionamiento de empresas similares a las que se instalarían con el proyecto y de ayudarlo a definir una estrategia comercial competitiva con ellas. Sin embargo los alcances del estudio van más allá de la sola determinación de la competencia para atender a un cliente. Además de conocer al competidor con el objeto de evaluar la capacidad de captar a nuevos consumidores, se debe considerar un mercado no tradicional dónde se compite por un proveedor y distribuidor. A los primeros se les denomina competidores directos, mientras que a los últimos, competidores indirectos.
El mercado competidor cumple la función de conocer a empresas similares, su forma de operación y su estrategia comercial adoptada para presentar sus características de posicionamiento. (Sapag Chaín, 2.007).
Cuando una empresa está en operación, su gerente debe conocer las empresas del sector que producen artículos o servicios similares. Además de sus características de calidad, formas de distribución y segmentos mercados a los que dirigen su producto.
Mercado Distribuidor
Cuando un proyecto estudia la generación de un producto más que de un servicio, la magnitud del canal de distribución para llegar al usuario o consumidor final explicará parte importante de su costo total. Si el canal es muy grande, probablemente se llegará a más clientes, aunque con un mayor precio final, debido a los costos y márgenes de utilidad agregados en la intermediación.
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La distribución es de mucha importancia para una empresa, ya que contribuye a determinar el verdadero costo del producto hasta que llega al consumidor. El empresario debe adoptar la estrategia sin determinar un canal corto o largo en función de los costos, los precios y los ingresos.(Spag Chaín N. , 2007)
Este mercado es de mucha importancia para las organizaciones, ya que establecen el enlace final entre la empresa y el consumidor final o cliente. Aquí se utilizarán algunas estrategias que se adecuen a las necesidades de cada producto.
Mercado consumidor
La información que entrega el mercado consumidor es, por lo general, lo más importante para el proyecto. La decisión del consumidor para adoptar una tecnología, comprar un producto o demandar un servicio, tiene componentes racionales como emocionales, por lo que la predicción del comportamiento del cliente sobre el uso o compra del servicio o producto que ofrecerá el proyecto se hace más compleja de lo esperado.
Aquí intervienen la diversidad de gustos y preferencias, hábitos de consumos, motivaciones y la aceptabilidad y rechazo hacia un producto y/o servicio.(Spag Chaín, 2007)
Constituye el mercado más importante para la empresa, pues de él depende la supervivencia de la organización. Por ello el propietario debe conocer las necesidades de tipo cualitativo emocionales y de preferencia del cliente o consumidor.
Mercado de producción
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La estrategia del mercado de producción es apoyarse en la investigación de mercados y conocer las necesidades del consumidor para producir artículos, productos y servicios, una vez que se haya conocido las necesidades del cliente.
1.3.3.13. Proceso de diseño de productos
En la actualidad existen las compañías fabricantes por contrato y ahora tienen mucho éxito en industrias como la de productos electrónicos, ropa, medicamentos, plásticos y fabricantes a la medida.
La competencia clave de una empresa es aquello que puede hacer mejor que sus competidores. Una competencia clave puede ser cualquier cosa, desde el diseño de productos hasta la asignación sustentable de los empleados de una empresa. La meta es tener competencia clave que produzca una ventaja competitiva a largo plazo para la empresa; esta competencia clave cumple con tres características: Brindar acceso potencial a una amplia variedad de mercados, incrementar los beneficios que perciben los clientes, los competidores tienen dificultad para imitarla.
El verdadero reto para la empresa es decidir precisamente como manejar las distintas situaciones críticas para el éxito. En un extremo se encuentra la empresa integrada enteramente de manera vertical, en la cual todas las actividades, desde el diseño hasta la fabricación de piezas individuales se manejan internamente. En el otro extremo está la compañía que sólo vende productos y subcontrata a terceros todas las funciones de dicha producción. (Aquilno, 2.009).
El diseño de productos y servicios debe ser un fiel reflejo de las necesidades del consumidor, expresadas en un estudio de mercado e investigación en profundidad. El cumplimiento de los requisitos garantizará la fidelización de los consumidores.
Proceso de desarrollo de productos
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un proceso de desarrollo preciso y detallado, mientras que otras tal vez ni siquiera puedan describir sus procesos. Toda organización emplea un proceso diferente que el de las demás organizaciones; de hecho, la misma organización podría aplicar distintos procesos a diferentes grupos de productos. En el caso de los productos, el proceso de producción tiene repercusiones en las propiedades de los productos, de modo que el diseño del producto nos e puede separar del diseño del proceso de producción.(Chase, 2009)
En el proceso de desarrollo de productos y servicios, se tomará en consideración los tiempos, movimientos, métodos y ergonomía que garantice la producción de un bien de calidad satisfactoria.
Ventas
La planificación comercial representa el estudio y fijación de los objetivos de la fuerza de ventas. Trasladar los planes a la acción significa cubrir cuatro etapas:
a) Análisis: Esta etapa proporciona información sobre la situación de la empresa, sobre todo mediante herramientas de tipo FODA. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, y Oportunidades).
b) Planificación: Es el establecimiento de lo que se desea alcanzar, los objetivos, así como la estrategia a desarrollar para conseguirlo.
c) Ejecución: Conversión de los planes estratégicos señalados en la anterior fase en acciones concretas que llevan al cumplimiento de los objetivos.
d) Control: Medición de los resultados, análisis de las posibles desviaciones y corrección de las acciones para asegurar el cumplimiento de los objetivos.
Los objetivos de ventas están caracterizados por la previsión de ventas, lo que espera vender; objetivo de ventas, lo que se quiere vender; y la cuota de ventas, es la división de objetivos entre las diferentes unidades de marketing (A cada vendedor).
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determinado periodo futuro y con respecto a unos clientes actuales y potenciales. (CULTURAL DE EDICIONES, S.A., 2.009).
Las ventas garantizan los ingresos de la empresa. Por lo tanto las previsiones de ventas deben ser cumplidas a través de estrategias de distribución que permitan maximizar los ingresos y reducir los costos por desperdicios, expresados en la obsolescencia de los productos.
1.3.3.14. Optimización de recursos económicos
Diagnóstico Situación Actual
Un diagnóstico situacional forma parte de la primera etapa de un proceso administrativo: la planeación. Es una labor imprescindible dentro de las actividades de programación. Es la ejecución de una metodología que permite la detección de diversas problemáticas y su importancia relativa, así como los factores que la determinan.
Un diagnóstico situacional es un tipo de diagnóstico que permite producir conocimientos para la acción y toma de decisiones adecuadas a la realidad y el contexto de cierto lugar o situación en torno a un tema significativo. Es el conocimiento aproximado de las diversas problemáticas de una población o lugar, a partir de la identificación e interpretación de los factores y actores que determinan su situación, un análisis de sus perspectivas y una evaluación de la misma. (C.Z., 2013)
Una vez realizado el diagnóstico, corresponde hacer su presentación en la matriz FODA que es una de las herramientas más utilizadas en la planeación estratégica. (Weihrich, 1982), la cual presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa, o unidad de negocio. (Antonio, 2006)
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Ingresos
La construcción de los flujos de caja puede basarse en una estructura general que se aplica a cualquier finalidad del estudio de proyectos. Para un proyecto que busca medir la rentabilidad de la inversión se considera loas ingresos y egresos afectos a impuestos. Los beneficios no afectos a impuestos son el valor de desecho del proyecto y la recuperación del capital de trabajo si el valor de desecho se calculó por el mecanismo de la valoración de activos, ya sea contable o comercial. La recuperación del capital de trabajo no debe incluirse como beneficio cuando el valor de desecho se calcula por el método económico, ya que representa el valor del negocio funcionando. Ninguno está disponible como ingreso, aunque son parte del patrimonio explicado por la inversión en el negocio. Los ingresos afectos a impuestos están constituidos por los ingresos esperados por la venta de productos, lo que se calcula multiplicando el precio de cada unidad por la cantidad de unidades que se proyecta producir y vender cada año y por el ingreso estimado de la venta de la máquina que se reemplaza al final del octavo año. (Sapag Chain, 2008)
Los ingresos de una empresa debe ser analizados exhaustivamente, ya que procesados en un flujo de caja contribuyen a determinar si rentabilidad es buena o mala para los intereses de los inversionistas.
Costos
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Los costos deben ser tomados como referencia para la fijación del precio de venta de los productos y servicios y para el balance con los ingresos y determinación de la rentabilidad.
Gastos
Hay desembolsos que suelen capitalizarse, es decir, permiten adquirir bienes o derechos permanentes como activos fijos y cargos diferidos, que serán sometidos a depreciaciones, amortizaciones y agotamientos futuros. La asignación de gasto por depreciación, amortización o agotamiento deberá efectuarse para aquellos activos fijos y cargos diferidos utilizados por los segmentos administrativos que no son la fábrica, en tanto que deben inventariarse aquellos valores de depreciación y amortización que se refieren a los activos fijos y cargos de fábrica.(Zapata, 2013).
Los gastos a más de contribuir al proceso de producción, también ayudan a la empresa recuperar su inversión en el tiempo a través del efecto tributario, expresado en el pago menor de impuestos.
Ahorros
Las empresas que mejor afrontan las crisis gestionan el orden y los costes en los buenos tiempos como si se estuviese en crisis. Los directores deben tener permanentemente una agenda de reducción de costes sobre su mesa, además de tomar medidas con criterios de rentabilidad sobre procesos, productos y clientes”, sostiene.
El control de costes debe ser una forma constante de trabajo. A nuestros clientes les hacemos ver que lo importante es implantar esa cultura de optimización de costes.
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Viene la crisis y las empresas no hacen nada. Llega un día en que se ven muy apuradas y adoptan, lo que ha sido hasta entonces pasividad, una acción sin cabeza. El problema en lugar de solucionarse se incrementa, frente a lo lógico que sería adoptar medidas al principio y con tranquilidad. (Emprededores.es, 2.013).
Los ahorros sirven a la organización a paliar los tiempos difíciles, a través de la reducción de costes, control de gastos y medidas encaminadas a mejorar la rentabilidad.
Inversiones
La inversión en activos se puede diferenciar claramente, según su tipo. En este apartado se define la inversión monetaria sólo en los activos fijo y diferido, que corresponden a todos los bienes necesarios para operar la empresa desde los puntos de vista de producción, administración y ventas. El terreno y obra civil dónde se edificará la planta de producción. El activo diferido comprende todos los activos intangibles de la empresa, que están perfectamente definidos como la planeación e integración del proyecto, el cual se calcula como el 3% de la inversión total (sin incluir activos diferido); la ingeniería del proyecto, que comprende la instalación y puesta en funcionamiento de todos los equipos, el cual se calcula como el 3,5% de la inversión en activos de producción; la supervisión del proyecto, que comprende la verificación de precios de equipo, compra de equipo y materiales, verificación de traslado a planta, verificación de la instalación de servicios contratados, etc. , y se calcula como el 1,5% de la inversión total, sin incluir el activo diferido. (Baca Urbina, 2010)
Las inversiones son las que obedecen a la capacidad instalada de la empresa, o dicho de otra forma, van a satisfacer un mercado determinado en la fase de investigación. Por ello las inversiones son directamente proporcionales a la capacidad instalada.
Control de gastos
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compañía. Una empresa bien gestionada debe tener analizados sus gastos de forma muy detallada y entender y controlar, no sólo cómo estos impactan en su negocio, sino cómo se desarrollan con cambios y especialmente hoy en día con reducciones del negocio.
En cuanto a los tipos de gastos, nos encontramos con que una empresa puede dividir sus gastos entre gastos variables, gastos fijos, gastos marginales, gastos mixtos, gastos directos, gastos indirectos y gastos en efectivo que estos son los que impactan en el beneficio pero no implican desembolso por parte de la empresa. Todos ellos son importantes para el control de gastos de la empresa. ( Workmeter, 2.012).
El control de gastos debe estar garantizado por una buena gestión financiera que en forma muy detallada permita conocer cómo impacta en su negocio, además de conocer los cambios y las variaciones significativas y sus razones.
Maximizar ganancias
El administrador financiero de una empresa toma decisiones en favor de los accionistas de la empresa. Por lo tanto, en lugar de mencionar las posibles metas del administrador financiero, en realidad es necesario responder a una pregunta más fundamental. Desde el punto de vista de los accionistas. ¿Qué es una buena decisión en el contexto de la administración financiera? El administrador financiero actúa en el mejor interés de los accionistas tomando decisiones que aumentan el valor del capital. En consecuencia la meta apropiada del administrador financiero puede expresarse de una manera muy sencilla: La meta de la administración financiera es maximizar el valor actual por acción del capital existente.(Jaffe, 2009).
Maximizar las ganancias constituye la meta de la administración financiera, visto desde el punto de vista de los accionistas y desde la salud financiera de la organización.
Eficiencia
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Una actividad es eficiente cuando optimiza el consumo de los recursos que necesita para su funcionamiento (tiempo de trabajo propio e inducido en terceros, materiales, maquinaria).
A igualdad de recursos, la eficiencia depende básicamente de la persona, de su competencia, experiencia, motivación, compromiso, etc. Con los mismos materiales y maquinaria, un albañil hace más producción aceptable que otro por las razones indicadas. (Pérez Fernandez de Velasco, 2010).
Operar una organización con eficiencia ayuda a reducir costos y cumplir con la meta de la administración financiera maximizar las ganancias.
Minimizar costos, tiempo, riesgos
Como es de saber, los costos de una empresa es el punto álgido ya que dependiendo de estos y otros factores, la empresa podrá tener ganancias o pérdidas. Se debe tener un enfoque estratégico de costos y de la posición de la empresa en su búsqueda de las ventajas competitivas a mediano y largo plazo. Al enfocarnos como reducir los costos en una empresa debemos tocar las siguientes áreas:
Áreas de intervención en los costos
Áreas de intervención en costos financieros
Áreas de intervención en los gastos de estructura (Escuela de Organización Industrial, 2012).
Si se adopta una estrategia para minimizar costos, el factor tiempo jugará un papel muy importante si es considerado en el componente de eficiencia. El riesgo en el que incurriría la empresa sería perder competitividad en costos y con ello su utilidad se vería afectada al igual que la rentabilidad.
Programa de pago a proveedores
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Potenciar la comunicación personal: Una buena de comenzar una negociación es mantener una sólida comunicación con los interlocutores.
Conocer e investigar los costes del sector del proveedor: Un buen comercial sabe que los mejores clientes son aquellos que entienden y conocen –aunque sea de forma elemental- la estructura de costes del proveedor.
Esforzarse en buscar cuales son los objetivos del proveedor en este contrato es esencial. Puede que en la negociación podamos renunciar a algún objetivo que para nosotros es accesorio y para el proveedor es estratégico.
El juego de la Alta / Baja Cantidad: Una estrategia común es solicitar al proveedor que presupueste una altísima cantidad en un contrato o pedido. Ese será el límite inferior de precio al que el proveedor podría llegar.
Presenta tu empresa como una oportunidad: Adicionalmente al contrato que se esté negociando, no se debe perder ocasión de hacer valer lo importante que puede ser para el proveedor tener un cliente como nuestra empresa a largo plazo.
Política de pagos: Si deseamos crear relaciones duraderas con un proveedor, nada mejor que cumplir de forma escrupulosa las condiciones de pago pactadas. (infodempresas.com, 2.012).
No únicamente es importante la selección de proveedores, sino también establecer reglas claras expresadas en el cumplimiento oportuno que garantice negociaciones futuras.
Mantener el flujo de caja actualizado
Se debe mantener el flujo de caja actualizado, con la finalidad de que permita medir la rentabilidad de toda la inversión. Si se quisiera medir la rentabilidad de los recursos propios, deberá agregarse el efecto de financiamiento para incorporar el impacto del apalancamiento de la deuda.
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Por último, deberá incorporarse el efectivo del préstamo para que, por diferencia, resulte el monto que debe asumir el inversionista.
Para incorporar estos efectos, la primera es adaptar la estructura expuesta, incorporando en cada etapa los efectos de la deuda; la segunda es realizar lo que algunos denominan flujo adaptado.(Spag Ch, 2008)
Es saludable para la organización mantener acerado los saldos de ingresos y egresos. Para conocer en forma oportuna la situación financiera de la empresa. Todo el sistema de documentación debe ser actualizado y archivado con la finalidad de que sirva como eslabón del control interno de la organización.
1.4.ANALISIS CRÍTICO
Tomando en cuenta el estudio previo, de conceptos y bases teóricas se ha determinado la problemática de las microempresas panificadoras, encontrando una gran falencia en el manejo de recursos económicos, sin contar con un adecuado movimiento y control de los mismos.
Se ha determinar que si se toma en cuenta lo que dice en teoría las características y los elementos de un manual de gestión, no se cumple con la mayoría de ellas, debido a que no tienen un conocimiento claro ni una capacitación previa para el buen desempeño económico.
26 1.5. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
En este presente capitulo se pudo conocer la historia y evolución de las microempresas panificadoras, como han ido en crecimiento y la demanda de las mismas. Aportando de igual manera al capítulo con fundamentos teóricos de varios autores, conociendo así las falencias del objeto de estudio.
Se describió y analizó las variables de investigación, variable independiente (Modelo de Gestión Financiera), variable iependiente (Optimización de recursos económicos de las microempresas panificadoras); Objeto de Estudio (Gestión Financiera) y el Campo de Acción (Recursos Económicos), elementos que contribuyeron a obtener logros en el proceso de investigación y desarrollo de la propuesta
27 CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR, RAMA, EMPRESA, CONTEXTO
INSTITUCIONAL O PROBLEMA SELECCIONADO PARA LA
INVESTGACIÓN.
El pan es uno de los alimentos más antiguos y tradicionales que ha acompañado durante miles de años la vida de los seres humanos.
Podemos recordar varios momentos de la vida religiosa, donde el pan estuvo presente, asi también en varias facetas conocidas de la antigua Roma, en las cuales se encontraba este producto en los grandes banquetes.
Año tras año las recetas para realizarlo según su variedad, se fueron expandiendo y modificando según los gustos y ocurrencias de cada región del mundo.
Una vez que llego a nuestro país se prepago por todo el territorio, convirtiéndose en tradición y costumbre en cada hogar ecuatoriano, acompañando especialmente los desayunos, así también en varios establecimientos en los cuales se realiza eventos, podemos encontrar el pan en cada mesa, por ser degustado por los invitados al inicio del banquete.
En Ibarra, la tradición y costumbre de consumir este producto crece cada díamás y más, cautivando paladares gracias a su gran variedad en sabores y texturas.
28 2.2. METODOLOGÍA
2.2.1. Modalidad
2.2.1.1. Modalidad cualicuantitativa
La modalidad cualitativa, en el presente trabajo, ayudó a interpretar los datos económicos, relevando las cifras existentes para así poder establecer una base científica en la aplicación de un modelo de gestión, enfocados en la optimización de los recursos de las microempresas panificadoras.
La aplicación de la modalidad cuantitativa ayudó a obtener datos directos, con la utilización de entrevistas, por medio de los cuestionarios con preguntas direccionadas a identificar la percepción y conocimiento de los microempresarios sobre los puntos críticos que tiene la las microempresas panificadoras en su productividad, y de esta manera para poder interpretar los resultados se estableció modelos estadísticos y matemáticos en los que se determina los parámetros existentes en el fenómeno a investigar.
2.2.2Tipos de investigación
2.2.2.1 Aplicada
Este tipo de investigación sirvió como guía para identificar y tomar la realidad del problema, además sirvió en la búsqueda de las posibles soluciones prácticas, determinando el efecto y causa, y así poder valorar la aplicación y factibilidad de la propuesta, con su aplicabilidad en una forma general y particular dentro de las microempresas analizando todos los procedimientos que implican un manual de gestión como instrumento para los microempresarios panaderos.
2.2.2.2 De Campo
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control de sus recursos económicos, así como también el poder determinar con un análisis sobre los resultados obtenidos y sobre todo de qué forma ayudaron estos resultados en la elaboración de nuestra propuesta.
2.2.2.3. Bibliográfica
La investigación bibliográfica fue muy importante durante la elaboración de este trabajo, ya que permitió recopilar la información científica y teórica necesaria, basándose en diferentes fuentes y autores, lo que nos permitió guiarnos para sustentar la propuesta, facilitando así su aplicación.
2.2.2.4. Descriptiva
La aplicación de esta investigación, fue realizar un análisis claro y preciso, sobre el porqué de las falencias económicas dentro de las microempresas, para poder determinar las posibles soluciones a los problemas encontrados, aplicándose así en el área de producción y fabricación de las microempresas panificadoras.
2.2.2.5. Explicativa
Este tipo de investigación ayudó a desarrollar el análisis sobre las falencias encontradas en la investigación. Se identificó los efectos y causas de los problemas en la optimización de recursos, los cuales aportaron para el desarrollo de nuestra propuesta, con todos los aspectos positivos y negativos encontrados en el desarrollo de este trabajo investigativo.
2.2.3. Métodos de investigación 2.2.3.1 Analítico-Sintético
30 2.2.3.2 Histórico/Comparativo
Este método se utilizó con la finalidad de guiarnos y ayudarnos por fuentes secundarias y otras evidencias históricas que contribuyen a conocer la forma de optimizar los recursos económicos en las microempresas panificadoras.
2.2.4. Técnicas de investigación 2.2.4.1. Encuesta
Esta técnica se la aplico para recopilar datos necesarios con preguntas concretasque sirvieron para la mejora de optimización de recursos. Para la realización de la encuesta se recurrió a un cuestionario previo, aplicado a los Microempresarios Panaderos de la ciudad de Ibarra.
2.2.4.2. Observación
La observación es una técnica que sirvió en el proceso de la aplicación del manual de gestión financiero, nos benefició para emitir un concepto propio, sobre los hechos y tener conocimientos más amplios de lo que verdaderamente pasó.
2.2.4.3. Indagación
Esta técnica, fue utilizada cuando no se encontró evidencia necesaria. La indagación condescendió la ayuda necesaria para obtener una evidencia testimonial de los dueños de la empresa.
2.2.5. Herramientas de investigación 2.2.5.1. Cuestionario
Es importante destacar que se utilizó la encuesta, ya que se deseaba información específica sobre las falencias posibles y manejos actuales de las microempresas.
2.2.5.2. Medios Tecnológicos
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Computador portátil
2.2.6. Análisis de resultados
Gracias a los cuestionarios aplicados, se pudo detectar que la mayoría de microempresarios panificadores no cuentan con una designación de funciones en empleados, que no llevan un control contable, determinan costos empíricamente, sin llevar un control claro y preciso de los costos de producción y fabricación, evitando así determinar los costos del producto y su ganancia merecida.
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33
2.4. CONCLUSIONES DE LA INVESIGACIÓN DE CAMPO.
34 CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.1. TEMA DE LA PROPUESTA
MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA POR PROCESOS PARA LAS
MICROEMPRESAS PANIFICADORAS EN LA CIUDAD DE IBARRA.
3.2. OBJETIVO DE LA PROPUESTA
Optimizar los recursos económicos en las microempresas panificadoras de la ciudad de Ibarra
3.3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.3.1 Base legal
CÓDIGO TRIBUTARIO Y SU REGLAMENTO
Art. 126 Código Tributario expresa la obligación de los sujetos pasivos de presentar a la administración tributaria los inventarios físicos valuados y los registrados contablemente con los ajustes correspondientes si los hubiera.
Art. 142 Código Tributario hace referencia sobre la obligación de los contribuyentes de llevar los registros de control de inventario que reflejen clara y verazmente sus movimientos, valuación, resultados de las operaciones, valor efectivo y actual, además descripción detallada de las características de los mismos.
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Art. 142 A Código Tributario establece los requisitos mínimos necesarios para llevar el registro de inventarios a que hace referencia el artículo anterior (Art. 142.CT.),
Art. 143 Código Tributario expresa los diferentes métodos de valuación autorizados para los contribuyentes, donde se puede elegir el que mejor se adapten a las necesidades del negocio.
Art. 147 Código Tributario establece que los contribuyentes deben de almacenar y resguardar la información en perfecto estado por un período de diez años contados a partir de su emisión o recibo, entre estos documentos se pueden mencionar los documentos de registros de control de inventarios.
Art. 243 Código Tributario este artículo establece los incumplimientos relacionados a la obligación de llevar control de inventarios y métodos de valuación.
Transitorio
Código Tributario este artículo expresa el plazo concedido a los contribuyentes para adecuar sus sistemas de control de inventarios a la normativa legal vigente a la fecha.
Art. 81 Reglamento de Aplicación del Código Tributario expresa que los contribuyentes obligados a llevar registro de control de Inventario deben registrar toda mercancía o producto tanto para enajenación posterior como para su consumo. Y debe ser llevado por casa matriz, sucursales o establecimientos, que cumpla con los requisitos mínimos que establece el art. 142-A del Código Tributario.
LEY DE IMPUESTO A LA TRANSFERENCIA DE BIENES MUEBLES Y A LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS Y SU REGLAMENTO
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Art. 4 y 10 Reglamento de Aplicación de la Ley del Impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles y a la Prestación de Servicios expresa que no están afectos al impuesto el uso o consumo de bienes muebles corporales del activo realizable, necesarios para el giro o actividades normales del negocio a el traslado de estos al activo fijo del mismo. Así mismo también menciona en el artículo 10 del reglamento que los contribuyentes están obligados a llevar los registros de sus activos mediante un inventario valorado de bienes de acuerdo a las disposiciones de la ley, mencionados en el código tributario.
LEY DE IMPUESTO SOBRE LA RENTA
Ley de Impuesto Sobre la Renta expresa en el artículo 29 en el numeral 11) que el costo de las mercaderías y de los productos vendidos, se determinará de la siguiente manera: Al importe de las existencias al principio del ejercicio o período de imposición de que se trate, se sumará el valor del costo de producción, fabricación construcción, o manufactura, de bienes terminados y el costo de las mercancías u otros bienes adquiridos o extraídos durante el ejercicio, y de esta suma se restará el importe de las existencias al fin del mismo ejercicio.
Normativa Técnica
Normas Internacionales de Información Financiera para Pequeñas y Medianas
37 3.3.2. Modelo de Funciones
FUENTE: Propia ELABORADO POR: Autora
Gerente Propietario
Es el encargado de designa los trabajadores para cada área, se encuentra al tanto del cumplimiento de las funciones de cada trabajador y planea las futuras
metas,integrándosea su equipo de trabajo para el cumplimiento de las mismas.
Compas Jefe de adquisición
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Producción Jefe de Producción
Supervisa las líneas de producción durante todo el proceso, realiza la atención a los proveedores, revisa el desempeño del personal así como el de la maquinaria y equipo de trabajo.
Panadero
El Panadero está capacitado para la elaboración de pan y ofertas de productos elaborados de panadería, acorde a las necesidades de la microempresa.
Pastelero
El pastelero es el que solo se dedicara a la fabricación de pasteles y postres de acuerdo a las necesidades y preferencias del cliente.
Hornero
Sera la persona a cargo de someter a temperatura de cocción ideal a cada tipo de pan, siendo así el paso final es su proceso de producción.
Limpieza
Es la persona encargada del aseo, sometiendo cuidadosamente a cada área de la microempresa a un nivel de higiene total.
Ventas Jefe de Ventas
El jefe de ventas es la persona que se encarga de dirigir, organizar y controlar al grupo de ventas, agrupa todas las cualidades de un verdadero líder.
Caja
39 Ventas
Se encuentra la persona que atenderá al cliente, demostrando un digno modo de presentación y trato, ofrecerá y atendenderá a los pedidos de cada consumidor.
3.3.3. Descripción del modelo
Después de realzar el previo estudio se ha optado por ayudar a optimizar los recursos de las microempresas creando y aplicando un Modelo de Gestión Financiera.
El modelo de gestión financiera propuesto se ha creado tomando en cuenta el conocimiento de los pequeños microempresarios, ya que estos no se encuentran capacitados y desde sus inicios no han aplicado un control de sus recursos económicos, desconociendo así su verdadera ganancia.
3.3.4. Estructura del modelo
El modelo de gestión financiera, inicia sus procesos desde la implementación de una base legal óptima, que permita la constitución de la microempresa, y de esta manera generar confianza en nuestros trabajadores y consumidores, al observarla totalmente establecida.
Es de suma importancia contar con un manual de funciones, designando las responsabilidades y actividades a realizar por cada trabajador.
De igual manera establecer un manual de procedimientos, el cual guiará a cada trabajador, a desempeñar sus funciones de una manera óptima, paso a paso en cada área de la microempresa; distribuida de la siguiente manera:
Área de adquisición de materia prima.-
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un informe de requerimientos según las necesidades de abastecimiento que tiene la microempresa.
Es preciso contar con varios proveedores a los cuales presentaremos este requerimiento, solicitando proformas, de esta manera analizaremos los costos y definiremos con cuál de ellos trabajar según el beneficio que representen para nuestra economía.
Una vez determinado el proveedor, procedemos con la negociación según el costo de lo requerido, definiendo la forma de pago, si es en efectivo o a crédito; una vez definido esto, realizamos la compra de la materia prima y la transportamos hacia nuestra microempresa.
Área de producción.-
Al llegar la materia prima, debemos realizar la recepción de la misma, ingresándola en un inventario, el cual será comparado con el informe de requerimientos, verificando el cumplimiento de lo solicitado. Comprobado esto, procedemos a la etapa de almacenamiento, actualizando el informe de existencias, llevando de esta manera un control en los insumos.
Dotados de la materia prima necesaria, realizamos la planificación de producción , estableciendo la cantidad de cada tipo de pan que vamos a elaborar y de esta manera procedemos a la distribución de los insumos según las especificaciones para cada producto y continuamos con su elaboración, optimizando la materia prima para su mayor rendimiento y emitiendo un informe en la cantidad de producción.
41 Área de ventas.-
Una vez aprobada la calidad del producto, lo llevamos al área de exhibición, la cual debe estar previamente desinfectada y totalmente higiénica, distribuyendo el producto según su tipo, manteniendo los niveles óptimos de manipulación de alimentos, garantizando la salud de nuestros consumidores.
Al llegar los clientes a realizar la adquisición de nuestros productos, es muy importante atenderlos de la mejor manera, con educación y cordialidad, generando un ambiente cómodo que llegue a satisfacer sus necesidades, no solo en el consumo del pan, sino también fortaleciendo la relación cliente-vendedor.
Después de elegido el producto, procedemos a la venta, realizando el cobro y entrega del mismo.
42 3.3.5. Formatos de control de los procedimientos 3.3.5.1. Inventario de Activos Fijos.
FUENTE: Propia ELABORADO POR: Autora
43 3.3.5.2. Lista de Insumos.
FUENTE: Propia ELABORADO POR: Autora
44 3.3.5.3. Lista de Precios
FUENTE: Propia ELABORADO POR: Autora
La lista de precios nos ayudara a conocer los productos existentes con su costo por unidad que provee las panificadoras.
Se deberá ingresar el número identificador del producto, el nombre del producto, descripción, costo de producción y el costo de distribución a los consumidores.
3.3.5.4. Costos por Producción
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Nos permitirá detallar la materia prima que se necesita para cada producto, sacando así el costo de producción real.
Se deberá ingresar cantidades de materia prima, producto, costo por unidad y costo total, tomando en cuenta el número de productos que se necesite.
3.3.5.5. Registro de Ingresos y Egresos Diario.
FUENTE: Propia ELABORADO POR: Autora
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3.3.5.6. Registro de Ingresos y Egresos Mensuales.
FUENTE: Propia ELABORADO POR: Autora
47 3.4. ANÁLISIS DE IMPACTOS
Los impactos son las huellas, señales y aspectos positivos y negativos que el desarrollo de este proyecto provoca en las microempresas panificadoras.
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Para una mejor comprensión e interpretación de dichos impactos estos son analizados por medio de una matriz, para lo cual fueron seleccionados los niveles de impacto numéricamente; que se presentan en relación a la siguiente tabla:
