Virginia Pividal García
Fernando Fernández-Llébrez Rosa
José Antonio Alonso Soler
Miguel Martínez Prieto
ÍNDICE
I. RESUMEN EJECUTIVO ... 6
1. OPORTUNIDADDENEGOCIO... 6
2. ¿QUÉESCADIBA? ... 7
3. VISIÓNGENERALDELSECTOR ... 8
4. MERCADOOBJETIVO ... 8
5. VENTAJACOMPETITIVA... 10
6. GESTIÓN ... 10
7. RESUMENECONÓMICO-FINANCIERO ... 11
8. ESTADOACTUAL ... 11
II. MISIÓN ...12
III. VISIÓN ...13
IV. MODELO DE NEGOCIO ...14
1. ¿QUÉVENDEMOS? ... 14
2. ¿QUIÉNESNUESTROCLIENTE? ... 14
3. ¿CUÁLESNUESTROMERCADO?... 15
V. ANÁLISIS EXTERNO ...16
1. ÁMBITOSOCIAL... 16
2. ÁMBITOTECNOLÓGICO... 17
3. ÁMBITOMEDIOAMBIENTAL... 18
4. ÁMBITOECONÓMICO ... 18
5. ÁMBITOPOLÍTICOYREGULATORIO ... 19
VI. ANÁLISIS DE MERCADO...20
1. SECTORHOSTELERÍA ... 20
1.1. SUBSECTORES Y SU EVOLUCIÓN EN 2008...22
1.1.1. El subsector hotelero... 22
1.1.2. El subsector de los restaurantes... 25
1.1.3. El subsector de las cafeterias... 29
1.1.4. Análisis del subsector de la Restauración en Centros de Transporte... 31
2. ELSECTORTURISMOYLARESTAURACIÓN ... 33
3. INCURSIONESENELMERCADO ... 35
4. COMPETIDORES ... 37
5. ENCUESTAS ... 37
VII. ANÁLISIS INTERNO...41
1.1. CAPACIDADES PERSONALES ...41
1.2. CAPACIDADES TÉCNICAS ...42
3. AMENAZAS ... 47
4. OPORTUNIDADES ... 47
IX. OBJETIVO ESTRATÉGICO ...49
X. PLAN DE MARKETING ...50
1. INTRODUCCIÓN... 50
1.1. ASPECTOS GENERALES...50
1.2. ASPECTOS PARTICULARES DE LOS SECTORES ...50
1.3. TENDENCIAS ...51
2. SEGMENTACIÓN... 51
2.1. RESTAURANTES ...51
2.2. HOTELES ...52
2.3. CENTROS DE TRANSPORTE ...52
3. MERCADOOBJETIVO ... 53
4. OBJETIVOSESTRATEGICOSDEMARKETING ... 53
4.1. OBJETIVO GENERAL ...53
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...53
4.3. ESTACIONALIDAD ...55
5. POSICIONAMIENTO ... 56
5.1. QUÉ ES CADIBA...56
5.2. ATRIBUTOS ...56
6. MARCA ... 57
6.1. EL LOGOTIPO ...58
7. MARKETINGMIX ... 58
7.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO Y SERVICIO ...58
7.1.1. Producto/Servicio Principal. ... 58
7.1.2. Elementos de Apoyo... 59
7.1.3. Otros elementos... 59
7.2. ESTRATEGIA DE PRECIOS ...59
7.3. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN...60
7.4. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN ...60
7.4.1. Venta personal ... 60
7.4.2. Mensaje publicitario... 61
7.4.3. Publicidad ... 61
7.4.4. Asistencia a ferias especializadas ... 61
7.4.5. Página Web ... 62
7.4.6. Posicionamiento en buscadores de internet ... 62
8. PRESUPUESTODEMARKETING ... 63
XI. PLAN DE OPERACIONES ...64
1. INTRODUCCIÓN... 64
2. DESCRIPCIÓNDELSERVICIO. ... 64
3. DESARROLLOYREALIZACIÓNDELSERVICIO... 68
4. RECURSOSHUMANOS ... 69
5. RECURSOSTÉCNICOS ... 70
6. PROCESOPRODUCTIVO... 71
6.1. MAPA DE PROCESOS ...71
6.2. FICHA DE PROCESOS OPERATIVOS ...72
6.2.1. Definición prototipo ... 72
6.2.6. Instalación ... 74
7. COSTESOPERATIVOS... 75
7.1. FASES DE IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DEL NEGOCIO...75
7.1.1. Fase Previa de Implantación... 75
7.1.2. Fase de Introducción ... 75
7.1.3. Fase de madurez... 77
7.2. COSTES ...77
XII. PLAN JURIDICO ...79
1. ESTRUCTURAJURÍDICADELAEMPRESA ... 79
2. CARACTERÍSTICASDELASOCIEDAD ... 79
3. PROCESODECONSTITUCIÓNDELASOCIEDAD ... 80
3.1. TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN ...80
3.1.1. Certificación Negativa del Nombre... 80
3.1.2. Depósito bancario del capital social ... 80
3.1.3. Redacción de Estatutos y Escritura de Constitución. ... 81
3.1.4. Inscripción de la sociedad en el Registro Mercantil... 81
3.2. TRÁMITES POSTERIORES A LA CONSTITUCIÓN Y PREVIOS AL INICIO DE LA ACTIVIDAD ...81
3.2.1. Impuesto Actos Jurídicos documentados ITP / AJD. ... 81
3.2.2. Obtención del Código de Identificación Fiscal (CIF) Provisional... 82
3.2.3. Licencia de Actividades e Instalaciones para la Apertura ... 82
3.2.4. Comunicación de apertura del centro de trabajo ... 82
3.2.5. Solicitud de libro de visitas ... 82
3.2.6. Inscripción en la Seguridad Social... 82
3.2.7. Afiliación y Alta en el RETA de los administradores ... 82
XIII. PLAN FISCAL...84
1.1. TRÁMITES TRIBUTARIOS POSTERIORES A LA CONSTITUCIÓN Y PREVIOS AL INICIO DE LA ACTIVIDAD...84
1.1.1. Declaración censal ... 84
1.1.2. Obtención del CIF definitivo ... 84
1.2. IMPUESTO DEL VALOR AÑADIDO (IVA) ...84
1.2.1. Obligaciones formales ... 85
1.3. RETENCIÓN DE IRPF DE LAS RETRIBUCIONES SATISFECHAS ...86
1.3.1. Retención de IRPF a trabajadores y empleados... 86
1.3.2. Retención IRPF de socios y administradores ... 86
1.3.3. Retenciones de IRPF a profesionales ... 87
1.4. BENEFICIOS: IMPUESTO DE SOCIEDADES ...87
2. REGISTROYPROTECCIÓNDELAMARCA ... 87
XIV. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ...88
1. CONVENIOLABORAL ... 88
2. INTRODUCCIÓN:GESTIÓNPORCOMPETENCIAS... 88
2.1. COMPETENCIAS PERSONALES ...88
2.2. COMPETENCIAS SOCIALES ...89
3. ESTRUCTURAYORGANIGRAMA ... 90
3.1. ORGANIGRAMA...90
3.2. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y PERFILES ...91
3.2.1. Director Gerente ... 91
3.2.2. Director Comercial... 92
5. POLÍTICARETRIBUTIVA... 96
6. SELECCIÓNDEPERSONAL... 97
7. FORMACIÓNDELPERSONAL ... 98
XV. PLAN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN ...99
1. INFRAESTRUCTURADEHARDWARE ... 99
1.1. EQUIPAMIENTO INFORMÁTICO EN ESTACIONES DE TRABAJO:...99
1.2. IMPRESORAS A COLOR ...100
1.3. RED LOCAL INTERNA...100
1.4. SERVIDOR LOCAL ...100
1.4.1. Copias de seguridad ... 101
1.5. CARTAS DIGITALES...101
1.6. SERVIDOR WEB...102
1.7. INVERSIÓN NECESARIA EN EQUIPAMIENTO...102
2. INFRAESTRUCTURADESOFTWARE ... 103
3. INFRAESTRUCTURADECOMUNICACIONES... 103
3.1. ESPECIFICACIONES EQUIPOS DE COMUNICACIONES...103
3.2. INVERSIONES EN EQUIPOS DE COMUNICACIONES...105
XVI. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO ...106
1. HORIZONTETEMPORALYPERIODICIDAD... 106
2. INVERSIONES... 106
2.1. EQUIPAMIENTO DE PERSONAL...107
2.2. OTRAS INVERSIONES ...107
3. COSTESFIJOSYCOSTESVARIABLES ... 108
3.1. COSTES SALARIALES...108
3.2. OTROS COSTES FIJOS ...109
3.3. COSTES DIRECTOS: MARGENES ...109
4. OTRASESTIMACIONESPARALOSCÁLCULOS... 110
4.1. PLAZOS DE COBRO / PAGO ...110
4.1.1. Morosidad y recuperación de impagados... 110
4.2. EXISTENCIAS Y ALMACENES...110
4.3. IVA DE VENTAS Y DE INVERSIONES INICIALES...111
4.4. TASAS DE INCREMENTO INTERANUALES...111
4.5. REPARTO DE DIVIDENDOS ...111
5. FINANCIACIÓN... 111
5.1. CAPITAL INICIAL Y PASIVOS A LARGO PLAZO...111
5.2. FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO ...111
6. RESULTADOSECONÓMICOS... 112
7. ANÁLISISDELAINVERSIÓN... 113
XVII. ANEXO I: IDENTIDAD CORPORATIVA...115
1. PROCESO DE DISEÑO. ... 115
1.1. TIPOGRAFÍA ...116
1.2. GRÁFICOS: ¿QUÉ FORMA ESCOGER?...117
1.3. POSICIÓN...117
1.4. COLOR ...118
XVIII. ANEXO II: ESTATUTOS SOCIALES ...119
I.
RESUMEN EJECUTIVO
Imagine que un cliente entra en su establecimiento, se sienta a la mesa y le ofrece una carta en la que puede ver los platos, sus ingredientes, su elaboración, propuestas para acompañarlo con un buen vino, las sugerencias del chef; todo ello con la sencillez y suavidad de una pantalla táctil.
Y no sólo esto, con nuestra propuesta es posible mejorar la gestión de su negocio, impulsar las ventas, modificar cuando quiera la carta e innovar en el sector con un simple clic.
Consiga todo esto con la carta digital. CADIBA le ofrece todas estas ventajas.
1.
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
La creciente exigencia de los consumidores finales.
El cliente final es cada vez más exigente, demanda más y mejor calidad, información y eficiencia en todos los servicios.
La escasa introducción de la cultura digital en los negocios de hostelería.
La cultura digital ha conquistado todos los ámbitos de nuestra sociedad, los que no se incorporan están en clara desventaja competitiva; los negocios de hostelería no pueden ser una excepción.
La necesidad imperiosa de diferenciación en un sector maduro como el de la hostelería La competencia en el sector de la hostelería induce a la búsqueda de soluciones innovadoras de éxito que permitan la diferenciación a través de mejoras en la eficiencia de los recursos y la calidad del servicio.
El escaso nivel de competencia en servicios de similares características.
En la actualidad solo existen algunos intentos aislados y limitados de servicios parecidos que nacieron como experiencias piloto y que no usan servicios vía Internet.
El abaratamiento exponencial de costes y capacidades de las tecnologías de la información. (Ley de Moore)
2.
¿QUÉ ES CADIBA?
Es un servicio, creado y pensado para el sector de la hostelería que mediante el uso de un dispositivo táctil (ipad, tablet, móvil, etc.) permite:
elegir los platos de modo más atractivo con información más completa para el propio comensal, mejorando su experiencia.
adaptar la oferta del local en tiempo real, rápido y sin coste. (orden de los platos, menús de temporada, sugerencias, etc.)
al establecimiento editar de modo autónomo los contenidos y la forma de presentarlos así como usarse como herramienta de marketing y comunicación.
incorporar funciones de modo gradual según las necesidades del cliente; como la generación de estadísticas de consumo y servicio, gestión del pago, comanda directa a cocina, … gracias a su carácter flexible y modular.
ser usado como entretenimiento, disminuyendo la percepción del tiempo de espera del cliente final.
Otras experiencias:
Existen algunos casos puntuales de dispositivos similares tanto en España como en otros países. Por ejemplo el caso del Restaurante Coque en Madrid o La Mar Salá en Almería cuyos gerentes dicen:
“Desde que hemos invertido en una carta de vinos digital, las ventas han aumentado un 50%”. Entrevista a Rafael Sandoval, propietario del restaurante Coque, Diario El País.
3.
VISIÓN GENERAL DEL SECTOR
En un sector, como el de la hostelería, escasamente tecnológico, CADIBA es una solución para mejorar el nivel de desarrollo del mismo.
“Sólo el 29% de las empresas españolas de restauración utiliza ordenador. Junto con el comercio minorista, es la actividad empresarial con menor adopción tecnológica. Un 60% de empresarios asegura desconocer cómo las tecnologías podrían beneficiarles.” Estudio de Red.es
Por otra parte, el sector de las TICs continúa al alza, adquiriendo cada vez un papel más relevante en nuestra economía:
“El sector de las TIC aporta ya el 7,07% al PIB español, genera más de 350.000 empleos directos, y estima en varios millones los empleos indirectos“. Informe 2009 del macro sector TIC español elaborado por ASIMELEC
Existen dos modelos tecnológicos ya implantados en el mercado de la restauración como son los TPVs y PDA’S cuyas funcionalidades y servicios no abarcan el concepto de la carta digital.
A diferencia de estas herramientas que son exclusivamente utilizadas por el personal del establecimiento, CADIBA hace que el cliente final sea partícipe y se integre en la experiencia al utilizar la carta digital.
4.
MERCADO OBJETIVO
En España había en 2008 un total de 70.641 restaurantes, 15.935 cafeterías, 14.806 hoteles y 286 restaurantes asociados a aeropuertos (Fuente: DIRCE e Informe DBK de Restauración en Ruta)
Hemos segmentado el mercado en base a criterios geográficos, demográficos y de tipología de los establecimientos.
De este modo, del conjunto de establecimientos registrados, hemos seleccionado los siguientes:
Restaurantes de categoría media y un 20% de categoría inferior, asimilables a categoría media, localizados en las grandes capitales, las provincias litorales y en las capitales de provincia de interior.
Hoteles de 3, 4 y 5 estrellas.
Restaurantes GRANDES CAPITALES
Restaurantes PROVINCIAS
LITORAL
Restauran tes CAPITALES PROVINCIA
HOTELES AEROPUERTOS
4.250 10.031 1.646 1.193 173
MERCADO OBJETIVO
número de establecim ientos
En base al mercado objetivo identificado, hemos establecido los siguientes objetivos de ventas:
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
0,53% 0,93% 1,21% 1,62% 2,08%
Restaurantes Grandes Capitales 38 68 83 117 151
Restaurantes Provincias Litoral 23 41 57 72 92
Restaurantes Capitales Provincia 11 18 25 33 42
Hoteles 13 22 30 39 50
Aeropuertos 6 11 15 19 25
TOTAL 91 160 210 280 360
Acumulado 91 251 461 741 1.101
OBJETIVOS DE VENTAS
instalaciones por segmento y año
5.
VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva de CADIBA se fundamenta en los siguientes aspectos:
Ser un servicio pionero e innovador en el sector de la hostelería.
Ofertar un servicio que se caracteriza por su capacidad de personalización, eficiencia para la gestión y sencillez de uso.
Permitir el enriquecimiento de la experiencia del consumidor final, así como estimular la compra por impulso y por lo tanto favorecer el beneficio de nuestro cliente.
Ser una nueva herramienta de marketing con muchas más posibilidades que la carta tradicional, permitiendo el lanzamiento de promociones y nuevos productos, modificaciones en la estrategia de precios, etc. en tiempo real
Permite dirigir la decisión de compra del cliente final con una mayor independencia de la habilidad del personal de sala.
Es un sistema altamente flexible, ágil y sencillo que permite extender el producto a otros nichos de mercado permitiendo asi mantener el crecimiento comercial.
6.
GESTIÓN
Un pilar fundamental de nuestra empresa es el equipo humano que la compone. Por ello consideramos que la gestión por competencias es vital para el éxito del negocio, de este modo aspectos como la orientación al cliente, la capacidad de liderazgo y el compromiso entre otros forman parte de nuestra estrategia empresarial.
7.
RESUMEN ECONÓMICO-FINANCIERO
Previsiones económicas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cuadro Resumen 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015
Ventas Previstas ( € ) 543.782 993.600 1.367.219 1.894.577 2.522.026
Gastos de Explotación ( € ) 712.223 1.013.675 1.200.352 1.451.315 1.765.276
Resultados financieros ( € ) ( 9.092 ) ( 16.795 ) ( 18.597 ) ( 9.300 ) ( 1.359 )
Beneficios previstos ( € ) ( 177.534 ) ( 42.833 ) 136.592 418.022 733.295
Flujos de caja previstos ( € ) ( 220.573 ) ( 63.603 ) 120.137 393.296 576.577
Puestos de trabajo 16 21 22 23 25
margen medio contribución 68,00% 68,00% 67,77% 67,70% 67,69%
Plazo recuperación inversión 3,57 años
V.A.N. ( € ) 465.400 €
Tasa de descuento para VAN 25,00%
Horizonte temporal para VAN 10 años
TIR (%) 30,30%
TIR Corregida (%) 24,8%
8.
ESTADO ACTUAL
Hasta el momento hemos realizado las siguientes acciones con carácter preliminar al inicio del negocio:
Hemos mantenido reuniones con los dos restaurantes que tendrán un papel relevante en el desarrollo de las pruebas piloto: “La Boquería” y “Abril”.
Del trabajo de campo realizado hemos obtenido interesantes propuestas para la puesta en marcha del negocio, como la del restaurante de El Corte Inglés en Córdoba para realizar una presentación de CADIBA en las oficinas centrales de Madrid y Barcelona.
Hemos contactado con empresas del sector tecnológico a nivel nacional e internacional para la adquisición de los dispositivos de hardware que soportará la carta digital.
Estamos en conversaciones con una marca nacional de aceites para realizar el lanzamiento de sus productos a través de CADIBA.
II.
MISIÓN
III.
VISIÓN
Nuestra visión es que las cartas digitales se integren como un elemento imprescindible en los negocios de hostelería y que CADIBA sea el referente de innovación.
DIGITAL BUSINESS S.L. va más allá de la fabricación de dispositivos o del diseño de páginas web; es más, integra estos dos conceptos en una propuesta digital dirigida al sector de la hostelería.
IV.
MODELO DE NEGOCIO
1.
¿QUÉ VENDEMOS?
Para determinar la actividad de la empresa hemos planteado varias posibilidades condicionadas por el modelo de negocio:
Fabricar y proveer el producto (hardware).
Facilitar el servicio (software) y sus actualizaciones cobrando por uso del restaurante.
Ofrecer un servicio de creatividad, comunicación y diseño de cartas digitales en el que nuestra empresa haga el diseño, montaje y contenido del menú.
De estas posibilidades nos hemos decantado por centrarnos en las dos últimas subcontratando el hardware.
Hemos considerado como una ventaja competitiva de la empresa la realización de un servicio integral que incluya hardware, software, diseño de contenidos y servicios postventa.
En la definición de las capacidades de CADIBA identificamos los siguientes aspectos como relevantes:
Debe permitir al propio restaurante modificar precios y menús de una manera fácil y sencilla.
Tendrá la opción de realizar pedido con un sistema automatizado, sin tener que acudir el camarero a la mesa para tomar nota o aclarar algún aspecto del plato, salvo que a petición del consumidor así lo requiera.
Posibilita la realización de pagos a través de la misma, de manera que se reduzca el tiempo de espera para pagar en el restaurante.
Adicionalmente, se prevé que la carta ofrezca otras posibilidades: vídeos, venta de productos en el restaurante, catálogo de vino, etc.
Facilita la creación de vínculos comerciales con proveedores de restaurantes de manera que publiciten sus productos a través de la carta digital.
3.
¿CUÁL ES NUESTRO MERCADO?
Principalmente la carta digital por sus características (inversión, calidad añadida al local, imagen innovadora) se ha enfocado al sector de la hostelería:
Restaurantes de clase media que constituyen un volumen importante del mercado español
Servicio de habitaciones en hoteles. La posibilidad de realizar pedidos directamente a cocina es cubierta de manera sencilla y ágil mediante CADIBA.
Restaurantes enfocados al turismo, hoteles y emplazados en lugares de gran afluencia turística. La capacidad multilingüística de la carta, propicia su uso en un entorno de esta naturaleza y es un valor añadido para la visita de comensales de otros países a estos restaurantes.
V.
ANÁLISIS EXTERNO
A continuación, se hace un análisis de los principales factores externos en los siguientes ámbitos: social, económico, tecnológico, medioambiental y político.
1.
ÁMBITO SOCIAL
Los cambios que han tenido lugar en las últimas décadas en cuanto a patrones o estilos de vida han impulsado que en la sociedad actual, comer fuera de casa sea una práctica habitual, tanto por motivos de ocio como laborales, hasta el punto que un gran número de personas realizan al menos una comida al día fuera de sus hogares. Esta situación se detecta en distintos segmentos de la población, adultos y también adolescentes y niños que comen diariamente en los comedores de colegios e institutos.
Es por ello que los factores de índole social adquieren gran relevancia en el análisis externo de este proyecto orientado especialmente al sector de la restauración: ¿que buscan los clientes de los restaurantes o comensales?
Tal y como se ha comentado, el cliente en el modelo de negocio planteado es el restaurante, sin embargo no podemos obviar que el éxito de nuestro producto/servicio depende no sólo del interés del restaurador por el mismo, también de la aceptación por parte de los comensales.
El sector de la restauración no ha quedado ajeno a los efectos de la coyuntura económica actual, sufriendo un descenso de las ventas, sin embargo más allá de los efectos de naturaleza económica originados en el sector, también están teniendo lugar cambios en el comportamiento de los consumidores y en sus exigencias. El momento de crisis económica modifica la percepción e inducen cambios en los hábitos de compra que se trasladan en el tiempo, el consumidor se vuelve más exigente y persigue una mayor racionalidad en el gasto, exige calidad en el producto y el servicio a precios razonables.
En este contexto la innovación y la tecnología se convierten en elementos facilitadores para que el restaurador ajuste su oferta a las exigencias demandadas por el cliente. No obstante, en un sector tradicional como es el de la restauración, se aprecia todavía un cierto recelo a la implantación de nuevas tecnologías a pesar de que en los últimos años ya ha habido avances al respecto, como es el caso del uso de PDAS, reservas online, presencia en redes sociales… sin embargo es todavía un cambio lento en el que aún queda camino por recorrer.
Por otra parte, también se detecta cada vez una mayor preocupación e interés por la alimentación sana, funcional, ecológica y equilibrada que abarca tanto al sector alimentario como al de la restauración, sin embargo en este sentido se han producido mayores avances en el sector de la alimentación, donde ya es habitual que en los supermercados e hipermercados se pueda obtener información al respecto. El consumidor reclama cada vez más acceso a información clara y fiable en relación a los platos y productos que consume.
2.
ÁMBITO TECNOLÓGICO
Esta idea de negocio tiene una clara vinculación con el sector tecnológico. A pesar de la desaceleración motivada por la situación de crisis actual, continúa siendo un sector puntero y con perspectivas de nuevo crecimiento.
A efectos de este proyecto, consideramos que no hay limitaciones tecnológicas importantes dado que la oferta de hardware y software en el mercado es abundante y por lo tanto con posibilidades de obtener precios competitivos. Del mismo modo, también es numerosa la presencia de profesionales especializados con capacidad para el diseño y desarrollo de software adaptado a necesidades concretas.
Según el “Informe 2009 del macro sector TIC español” elaborado por ASIMELEC (Asociación de fabricantes, comercializadores, distribuidores e instaladores), este sector obtuvo un volumen de negocio de 77.431,5 millones de euros durante el año 2008, lo que significa un crecimiento del 0.1%, respecto a los 77.335,4 millones de euros conseguidos en 2007. Este informe engloba a los sectores de electrónica de consumo; servicios y equipos de telecomunicaciones; servicios de Internet; servicios y productos audiovisuales; contenidos digitales; hardware informático y, por último, software y servicios informáticos.
Este macro sector aporta ya el 7,07% al PIB español, genera más de 350.000 empleos directos, y estima en varios millones los empleos indirectos.
Diversas fuentes apuntan que la actual coyuntura económica está generando un mercado más competitivo en cuanto a infraestructuras tecnológicas, así como una reducción de la demanda de ordenadores personales, dispositivos móviles y productos de hardware en general. Para atajar este descenso del consumo y revitalizar la demanda de PCs y dispositivos de hardware, la industria pondrá en marcha diferentes medidas que favorezcan al usuario final con mejores precios y mayores opciones¸como descuentos de precios, aumento de las funcionalidades de los dispositivos, financiación y subvención, etc. A diferencia de lo que ocurrirá con el sector del hardware, la industria del software experimentará crecimiento, sobre todo en lo que a servicios de Cloud Computing se refiere. En este sentido, las operadoras de telecomunicaciones van a ser claves por su posicionamiento en la red y su experiencia como proveedores de servicios; proponiendo modelos de valor hacia aspectos como la rapidez en el aprovisionamiento y el nivel de servicio.
Junto con el comercio minorista, es la actividad empresarial con menor adopción tecnológica. Un 60% de empresarios asegura desconocer cómo las tecnologías podrían beneficiarles.
3.
ÁMBITO MEDIOAMBIENTAL
A diferencia de otros ámbitos, el medioambiental no adquiere una especial relevancia en este proyecto, sin embargo no se pueden obviar estos factores.
Por una parte, hay una tendencia bastante generalizada para reducir la presencia del papel en nuestras actividades cotidianas, en el ámbito laboral, en las gestiones administrativas,….
En consonancia con esta tendencia y las políticas impulsadas por distintas Administraciones, se encuentra el desarrollo de tecnologías digitales que pueden ser sustitutivas de papel, como es el caso de la carta digital.
Por otro lado, el impulso que ha caracterizado al sector tecnológico en las últimas décadas ha propiciado el desarrollo nuevas exigencias y normas de los gobiernos y las empresas para reducir los desechos, promover el reciclaje y eliminar la utilización de sustancias peligrosas en los equipos.
4.
ÁMBITO ECONÓMICO
Todos los informes y opiniones de especialistas del sector de la hostelería y de la restauración coinciden en una tendencia generalizada de incremento de los costes laborales y de los costes de uso de superficie, bien en forma de alquileres, cánones o amortización de inversiones en adquisición de la propiedad de los locales.
Frente a esta tendencia, las empresas del sector están adoptando estrategias de uso más eficiente de los recursos humanos y materiales principalmente.
Una de las líneas estratégicas para la mejora de la eficiencia es la implantación de sistemas digitales informáticos y de comunicaciones, que agilicen y faciliten las operaciones en las salas, permitiendo incrementar la eficiencia del personal, bien porque se incrementen las ventas con los mismos recursos o bien porque hagan posible la reducción de costes.
establecimiento. La adaptación de este tipo de sistemas ya muy extendidos al uso directo por parte de los clientes supone una clara amenaza para el sistema CADIBA que nosotros proponemos.
Otro aspecto de tipo económico que será preciso considerar es el relativo al coste de implantación de CADIBA en los restaurantes o locales, así como el de su integración con otros sistemas preexistentes.
Un aspecto macroeconómico que no pude obviarse es la situación de crisis económica general por la que atravesamos actualmente, que en lo que respecta al sector de la hostelería y restauración está trayendo como consecuencia una disminución del número de visitas, así como del ticket medio por visita como puede apreciarse en las estadísticas de los últimos trimestres. Esta situación supone claramente una dificultad a la hora de que las empresas de hostelería se planteen nuevas inversiones.
La excepción a esta tendencia son las franquicias de comida rápida (y barata) que en los últimos trimestres han sufrido una disminución del ticket medio, pero un significativo incremento del número de visitas, lo que les ha permitido crecer en volumen de negocio y consolidar cuota de mercado.
5.
ÁMBITO POLÍTICO Y REGULATORIO
No existen, aparentemente, factores de tipo político o regulatorio que afecten directamente al tipo de servicio propuesto, salvo los genéricos como la obligatoriedad de garantía en el funcionamiento. Será por tanto un factor a considerar el aseguramiento de la calidad del producto y de un mecanismo de gestión y resolución de problemas de funcionamiento.
VI.
ANÁLISIS DE MERCADO
Es indudable que nuestros servicios van a estar ligados a diferentes sectores productivos, por lo que es conveniente el estudio de cada sector implicado de modo que seamos capaces de extraer la información necesaria no solo de cada uno de ellos sino de la relación entre los mismos.
Estos sectores son:
Sector hostelería
o Subsector Hoteles
o Subsector Restaurantes
o Subsector Cafeterías
o Subsector restauración asociada a centros de transporte
Sector Ocio en relación con la Restauración
Sector Tecnológico
1.
SECTOR HOSTELERÍA
El tratamiento informativo del sector es complejo porque las fuentes estadísticas no presentan suficiente consistencia debido a que existen todavía profundas lagunas en el inventario estadístico sectorial. La heterogeneidad del Sector y la falta de rigor y operatividad en muchos casos supone un gran esfuerzo en la obtención de datos realmente significativos en cada uno de los subsectores de la hostelería.
El Sector de la Hostelería es un sector plenamente integrado, consolidado y fundamental dentro de la economía y la sociedad española, hasta tal punto que ha jugado y juega un papel muy importante en el desarrollo turístico español.
Con los datos estudiados podemos afirmar que el sector de la hostelería constituye un activo estratégico contando con una oferta amplia, diversificada y de alta calidad. Su potencial hace que contribuya al PIB español en torno al 7%, sin tener en cuenta su influencia directa e indirecta en diferentes sectores de actividad, como el Sector Turístico-Ocio que más adelante veremos.
La influencia social que proyecta, manteniendo un elevado número de puestos de trabajo.
El papel clave que protagoniza en el desarrollo turístico español.
La complejidad estructural que presenta, integrando diferentes subsectores productivos.
La repercusión indirecta favorable que origina, beneficiando a numerosos sectores del sistema económico.
De la información recogida del conjunto de la hostelería, diremos que se integra en cinco ramas explicativas de esta actividad: Hoteles, Restaurantes, Cafés –Bares, Cafeterías y Colectividades.
Es aconsejable, con objeto de mayor precisión, que se reproduzca, la clasificación, descripción y contenidos que presenta la nueva CNAE-2009, con referencia a la Actividad Hostelería, para interpretar mejor la valoración de los diferentes sectores de la misma:
Hostelería: Esta sección comprende la prestación de alojamiento para estancias cortas a turistas y viajeros, así como la oferta de comidas completas y bebidas aptas para su consumo inmediato. La cantidad y el tipo de servicios complementarios que agrupa esta sección pueden ser muy variables.
Esta sección no comprende la provisión de alojamiento para estancias largas, como residencia principal, que está clasificada en Actividades inmobiliarias (sección L). Se excluye también la preparación de alimentos o bebidas que, o bien no son aptos para su consumo inmediato o se venden a través de canales de distribución independientes; es decir, a través de actividades de comercio al por menor o al por mayor. La preparación de estos alimentos está clasificada en industrias manufactureras (sección C).
Servicios de alojamiento. Esta división comprende la prestación de alojamiento para estancias cortas a turistas y viajeros. Comprende también la provisión de alojamiento para estancias largas a estudiantes, trabajadores y similares. Algunas unidades ofrecen sólo alojamiento, mientras que otras ofrecen, además de alojamiento, comidas y/o servicios recreativos.
Esta división no comprende las actividades relacionadas con la provisión de residencias principales a largo plazo en instalaciones como apartamentos, que suelen alquilarse por meses o años, y que están clasificadas en Actividades inmobiliarias (sección L).
Servicios de comidas y bebidas. Esta división comprende las actividades de prestación de servicios de comidas y bebidas que ofrecen comidas o bebidas completas listas para su consumo inmediato, bien en restaurantes tradicionales, autoservicios o de comida para llevar, o bien en puestos permanentes o temporales, con plazas para sentarse o sin ellas.
Lo decisivo es que se ofrezcan comidas listas para su consumo inmediato, y no el tipo de instalación que presta el servicio.
sean de producción propia, que se considere que no constituyen una comida o de comidas no aptas para su consumo inmediato.
De los diferentes informes sectoriales consultados podemos extraer algunos aspectos que sin duda definen de forma clara cual ha sido el comportamiento del sector a lo largo del tiempo:
Los diferentes subsectores se han ido modificando a lo largo del tiempo, adoptando en cada caso configuraciones específicas.
Respecto al volumen general de la economía esta actividad ha tenido un proceso de crecimiento rápido.
Los diferentes subsectores, no sólo forman parte del tejido económico-empresarial de nuestro pais, sino que juegan un papel importante en el proceso de creación de empleo del mismo.
La hostelería juega un papel importante, impulsando la producción total, primero por su dimensión, y después por los efectos indirectos que causa en el sistema productivo.
1.1.
SUBSECTORES Y SU EVOLUCIÓN EN 2008
1.1.1. El subsector hotelero
Este subsector representa algo más del 0,8 por ciento de la producción total española. Está considerado como estratégico, ya que su influencia se manifiesta como un factor decisivo y trascendente del desarrollo turístico que se ha producido en los últimos cuarenta años.
Para comprender su evolución reciente, es necesario retrotaernos al pasado de modo que seamos capaces de obtener pautas de comportamiento del mismo.
AÑOS Número de
Establecimientos Indice Variación Anual
1975 9.517 100
---1980 9.576 101 0,12
1985 9.668 102 0,19
1990 9.436 99 -0,05
2000 16.178 170 5,54
2005 15.929 167 -0,32
2006 15.969 168 0,25
2007 16.125 170 1,20
2008 16.465 173 2,08
Fuente: Secretaría General de Turismo Cuadro 1. Crecimiento de la capacidad hotelera en España.
período 1990 a 2000; y de cierto descenso, por estabilización de la serie estadística, durante el bienio 2005 y 2006.
Es importante, asimismo, conocer la evolución hotelera, pero ahora medida en función del número de plazas o camas ofertadas para el mismo período.
AÑOS Número de Plazas Indice Variación anual
1.975 785.339 100
---1.980 814.394 104 0,73
1.985 843.337 107 0,71
1.990 929.533 118 1,97
1.995 1.009.241 145 1,66
2.000 1.273.428 162 4,76
2.005 1.586.250 202 3,14
2.006 1.536.821 196 -3,20
2.007 1.566.782 200 1,95
2.008 1.613.528 205 2,94
Fuente: Secretaria General de Turismo. Informe Sectorial FEHR
Cuadro 2. Capacidad hotelera (máxima oferta meses de verano)
Se aprecia una cierta constancia en la evolución hasta el año 1985, después parece manifestarse una evolución acelerada, con crecimientos interanuales superiores al 1%. Hay que destacar, que a partir de 1999, se produce un cambio de la serie por incorporación de establecimientos anteriormente no censados, especialmente hostales. Asimismo, a corto plazo – ocho años – la serie es más homogénea y las variaciones son representativas, destacando la fuerte expansión entre los años 2000 y 2007, a excepción de la caída del año 2006.
Sabemos, además que el mes de agosto es en el que la ocupación alcanza su mayor relacion con la capacidad, si consideramos que el territorio español, posee medio millón de kilómetros cuadrados, la relación capacidad hotelera / territorio, asciende a algo más de tres plazas por kilómetro cuadrado.
Y en cuanto a la densificación según la población, estimándose un censo de 46 millones de personas en España, el coeficiente que mide esa magnitud alcanza la cifra de 29 habitantes por plaza hotelera. Uno de los índices más elevados en los países industrializados.
Para nuestro proyecto hay un aspecto interesante a cuantificar, que es la proyección de la dimensión media de los establecimientos.
Años 1975 1980 1985 1990 1999 2004 2005 2006 2007 2008
Nª habitaciones 82 85 87 98 77 92 94 96 97 98
Incrementos --- 3,66% 2,35% 12,64% -21,43% 19,48% 2,17% 2,13% 1,04% 1,03%
Cuadro 3. Dimensión media de los establecimientos.
La estructura del sector hotelero español por categorías, responde a la distribución presentada en el cuadro siguiente, en donde se agrupan los hostales y pensiones, y los hoteles de 4 y 5 estrellas en dos conjuntos; predominando los primeros en cuanto al número de establecimientos.
Categoria Establecimientos % Plazas %
4-5* 2.010 12,49% 634.359 39,87%
3* 2.761 17,16% 543.232 34,14%
2* 2.031 12,62% 143.000 8,99%
1* 1.345 8,36% 61.840 3,89%
Hostal-Pension 7.941 49,36% 208.661 13,11%
Total 16.088 100,00% 1.591.092 100,00%
Cuadro 4. Estructura por categoría de la oferta hotelera (1/9/2008).
Se constata, que solo en las categorías superiores el peso de la participación se eleva. Pero en el resto, el descenso, se debe no solo a que el crecimiento es inferior a la media, sino a que hay una caída absoluta del número de plazas ofertadas. Muchos de los establecimientos o cierran, por inadaptación al mercado, o proceden a realizar un proceso de transformación, subiendo el nivel de la clasificación, mediante mejoras importantes en los equipamientos.
Ahora estudiemos como se distribuye esta capacidad hotelera por CCAA:
Hoteles Comunidad
autónoma
Nº de establecimientos
Andalucía 2.375
Aragón 556
Asturias 554
Baleares 1.285
Canarias 726
Cantabria 426
C. y León 949
C. La Mancha 565
Cataluña 2.376
Extremadura 969
Galicia 289
C. Madrid 1.036
R. Murcia 1.265
Navarra 187
País Vasco 589
La Rioja 518
C. Valenciana 111
Ceuta y Melilla 30
Total '08 14.806
Es importante también estudiar el crecimiento de la demanda en este sector por medio de las pernoctaciones hoteleras.
1.975 1.980 1.985 1.990 1.995 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008
Miles 103.171 96.438 121.015 119.880 174.232 227.268 228.549 222.700 227.870 234.697 245.561 267.028 271.689 268.407
VA -6,53% 25,48% -0,94% 45,34% 30,44% 0,56% -2,56% 2,32% 3,00% 4,63% 8,74% 1,75% -1,21%
Fuente: Encuesta de ocupación INE VA= Variación Anual
Años
Cuadro 6. Evolución de las estancias en los hoteles en España.
1.1.2. El subsector de los restaurantes
Los informes publicados por FEHR sobre la evolución del número de restaurantes, han analizado el crecimiento de esta actividad económica, valorando el proceso expansivo, primero según el registro que presentaba la Secretaría General de Turismo hasta el año 1993, después, proyectando dicha serie hasta el año 1997, y estimando, posteriormente, mediante métodos indirectos, el censo actual que se eleva a 70.641 establecimientos.
Como consecuencia de la modificación a la nueva clasificación procedente de la (CNAE-2009, código 56) se ha producido una revisión completa de la valoración del subsector.
En ese sentido el DIRCE establece, que los restaurantes comprenderán las empresas dedicadas:
A la venta de comidas para el consumo, normalmente en un local de la empresa (restaurantes, restaurantes autoservicio, cafeterías, establecimientos de comida rápida y freidurías).
A la venta de servicios de comida y complementos en chiringuitos de playa, heladerías y coche - restaurante en medios de transporte de pasajeros -.
Por el contrario no comprende, (lo cual ha hecho reducirse el número de establecimientos que presentaba el censo precedente):
La venta de productos por medio de máquinas expendedoras.
Comedores de hoteles y otros alojamientos.
La provisión de comidas preparadas a empresas.
años Nº
restaurantes Incremento
1975 21.536
---1980 27.381 27%
1985 37.227 36%
1990 50.055 34%
1998 53.591 7%
2000 55.238 3%
2002 60.436 9%
2006 67.457 12%
2007 69.298 3%
2008 70.641 2%
Fuente: Secre taría General de Turismo y Dirce
Cuadro 7. Indice de crecimiento del sector de restaurantes.
CC AA Emp resas N º d e Lo cal es
An d alu cia 8.45 5 9 .6 82
Aragon 1.35 2 1 .5 11
Ast urias 1.24 1 1 .3 98
B ale ares 4.60 5 5 .1 04
C anarias 6.36 4 7 .2 19
Can tab ria 72 2 8 01
Cast il la L eo n 2.12 4 2 .4 51 Cast il la La M an ch a 1.52 7 1 .8 08 Cat alu ña 1 1.056 11.96 7 C. Val en cian a 9.17 5 10.03 6
Ext remad ura 57 6 6 54
G ali cia 3.67 2 4 .0 48
M adrid -C omu n ida d 6.53 7 7 .4 89
M u rc ia 1.35 6 1 .5 48
N av arra 62 7 7 04
P ais Va sco 3.62 2 3 .7 48
La Ri oja 32 1 3 57
C EU TA Y M ELILL A 10 9 1 16
To tal Añ o 2008 6 3.441 70.64 1
To tal Añ o 2007 6 2.397 69.29 8
To tal Añ o 2006 6 1.030 67.45 7
Cuadro 8. Distribución del censo de establecimientos de restaurantes según DIRCE
Años Plazas en m ile s
Dimensión Media
1975 1.001 56,00
1985 1.855 59,00
1995 2.958 61,00
2000 3.400 61,60
2002 3.750 62,00
2003 4.088 62,10
2004 4.122 62,20
2005 4.293 62,30
2006 4.428 65,60
2007 4.574 66,00
En conjunto puede señalarse que en el período analizado:
El número total de restaurantes, sin considerar las características de los comprendidos en la serie – vieja y nueva – el factor de multiplicación fue del 3,28.
Fuerte ritmo de expansión, que sostuvo el subsector con relación a otros subsectores del grupo. el subsector del alojamiento sólo se incrementó en el período algo más del 100 % en número de plazas (785.000 en 1975 y 1.613.528 en 2008), el número de plazas en restaurantes – corregido en función de los establecimientos actualmente incorporados – se multiplicó casi por cinco. Es decir, evolucionó, quintuplicándose durante los 33 años considerados.
En el período transcurrido desde 1975, la dimensión media por establecimiento fue creciendo, aunque tampoco en exceso – sólo algo más del 18 % –. Y ello, aún a pesar de la incorporación de grandes restaurantes en el litoral, que fueron creados para atender especialmente a la intensa demanda de turistas.
Los restaurantes españoles han mantenido una expansión decidida: El sector de los restaurantes mantuvo en España tasas de crecimiento entre las más altas, que el sistema económico registró. Posiblemente, por encima de la mayoría de los sectores económicos del país. Lo cual se debió a la confluencia de un conjunto de razones que han impulsado dicho comportamiento.
Nos encontramos ante un sector donde la oferta ha reaccionado de manera siempre positiva, aún a pesar, de la situación de crisis del consumo familiar en ciertos momentos del análisis temporal considerado o incluso a cambios institucionales y/o económicos ( 1975-1985) superando, ampliamente, al crecimiento del sistema económico.
Este hecho pone de manifiesto, el incremento del hábito de comer fuera del hogar, y también, que la mayor industrialización y ampliación de la economía de los servicios, han llevado consigo un cambio de costumbres en cuanto a la jornada laboral.
Un hecho significativo ha sido que la clasificación por tenedores dejó de tener vigencia, ya que diferentes razones de orden fiscal y técnica, desfiguraron el mecanismo de calificación. El nuevo método de clasificación nos arroja el siguiente resultado:
Cat egor ias % 200 8 % 19 90 su pe ri or 2,60 3 ,7 0
med ia 4 3,40 45,40
i nfe ri or 5 4,00 50,90
t ot al 100 ,0 0 10 0,00
Cuadro 10. Estructura del porcentaje de establecimientos de restaurantes por categorías
Realizando una distribución del territorio en cuatro grandes grupos, según su situación geográfica, tendremos establecimientos situados en:
Grandes municipios.
Provincias del litoral.
Capitales de provincias interiores.
Municipios de interior.
Categoria Grandes capita les
Provincias Litoral
Capital Provincia
Municipio Interior
T otal 1990 14,85% 65 ,36% 5,64% 14,15%
T otal 2008 22,20% 52 ,40% 8,60% 16,80%
Cuadro 11. Evolución del porcentaje de establecimientos de restaurantes por localización
Si ahora combinamos ambas variables, categoría y localización
1991 2008 1 991 200 8 1 991 200 8
Grandes
Capitales 2,91 3,35 45,22 43,62 51,87 5 3,03
Provincias del
Litoral 4,04 3,62 45,59 44,09 50,37 5 2,29
Capitales
Provincia 1,57 1,51 43,39 42,72 55,04 5 5,77
Minicipio
Interior 2,34 2,28 44,3 43,58 53,36 5 4,14
Ca tegoria Superior Categoría Media Categoria Inferior
Cuadro 12. Evolución del porcentaje de establecimientos de restaurantes por localización y categoria
Observamos como:
La cuota en el total, de los situados en el litoral, ha decrecido, pasando a ser, de algo más del 65 por ciento, al actual del 52,2 %.
1.1.3. El subsector de las cafeterias
Considerando la nueva nomenclatura de la CNAE-2009, el sector de las cafeterías no existe de manera independiente, con dicha denominación, y han de integrarse algunas en el grupo 5610 Restaurantes y puestos de comida y otras en la agrupación 5630 Establecimientos de bebidas.
En las notas explicativas de la -2009 se dice: 5610 Restaurantes y puestos de comidas Esta clase comprende la prestación de servicios de comida a clientes, ya sea servicio de mesa o sirviéndose ellos mismos de un surtido de productos (autoservicio), bien consumiendo la comida en el mismo local, llevándosela o a domicilio. Se incluyen en este apartado las comidas preparadas y servidas para su consumo inmediato que se adquieren en vehículos con motor o en carritos sin motor.
Esta clase integra las actividades de:
restaurantes - cafeterías.
restaurantes de comida rápida.
establecimientos que ofrecen comida para llevar.
vendedores de helados en carrito.
carritos ambulantes de comida.
preparación de comida en puestos de mercadillo.
Asimismo en la 5630 se incluyen especialmente los bares: 5630 Establecimientos de bebidas. Como consecuencia, esta clase comprende la preparación y el servicio de bebidas para su consumo inmediato en el mismo local. Y comprende actividades tales como:
bares.
tabernas.
bares de copas.
disco bares y disco pubs (donde la actividad predominante es servir bebidas).
cervecerías.
cafés.
bares de zumos de frutas.
AÑOS 3 tazas 2 tazas 1 taza T OT AL
19 75 2 59 651 4.035 4 .945
19 80 2 95 728 5.464 6 .487
19 85 2 84 707 7.532 8 .523
20 00 2 98 992 1 1.510 12.80 0
20 04 3 40 1.205 1 2.499 14.04 4
20 07 3 86 1.402 1 3.836 15.62 4
20 08 3 91 1.423 1 4.121 15.93 5
Cuadro 13. Evolución del sector de cafeterías (establecimientos).
La tasa media de variación interanual del período fue del 3,2 %, porcentaje que muestra la dinámica de este grupo hostelero. Ahora bien, son los establecimientos de inferior categoría los que más se han incrementado, alcanzando una variación acumulativa anual del 3,9 %.
El crecimiento global del 216 % durante el período, siendo un incremento similar al experimentado por el sector de restaurantes (222 %).
El incremento anual de las cafeterías entre 2004 y 2008 fue igual al 3,6.
La agrupación de cafeterías es una componente importante en el conjunto de la hostelería española, además esta actividad ha mantenido un ritmo de expansión muy vigoroso en las últimas décadas, no obstante este incremento ha sido más moderado entre los años 2007 y 2008 como podemos apreciar en el siguiente cuadro: ( en Cataluña, no aparece esta tipología de establecimiento como grupo específico, por estar incluido en el subsector de los restaurantes)
CCAA 200 7 20 08 increm ento
Andalucia 1.454 1.504 3,44%
Aragon 462 488 5,63%
Asturias 507 517 1,97%
Baleares 2.252 2.252 0,00%
Canarias 1.626 1.626 0,00%
Cantabria 331 346 4,53%
Castilla Leon 901 833 -7,5 5%
Castilla La Mancha 403 437 8,44%
Cataluña i/ rest aurantes i/restaurantes ---
---Extre madura 411 438 6,57%
Galicia 1.525 1.510 -0,9 8%
Madrid-Comunidad 2.128 2.198
3,29%
Murcia 508 527 3,74%
Navarra 98 97 -1,0 2%
Pais Vasco 458 487 6,33%
La Rioja 54 54 0,00%
C. Valenciana 2.506 2.621 4,59%
TOTALES 15.624 15.935 1,99%
Un problema básico que tiene el análisis y contraste del subsector de los establecimientos de cafetería, es que en el marco de la Clasificación Nacional de Actividad Económica, no se desagrega del sector “otros establecimientos de comida y bebidas”. Por lo que resulta muy difícil todo ejercicio de contraste, ya que ni siquiera el DIRCE presenta información sobre el número de unidades productivas o locales. Y en el marco de los registros administrativos de las CC.AA., algunas, como es el caso de Cataluña, no ofrecen la actualización del censo.
El estudio del crecimiento de las plazas en estos establecimientos, ofrece el siguiente cuadro:
Años 3 tazas 2 tazas 1 taz a T OT AL Dimensión
Media
19 75 35.981 61 .7 29 241 .295 339.005 68,60
19 80 41.067 68 .6 13 311 .476 421.156 64,90
19 85 41.213 64 .5 74 452 .013 557.800 65,40
20 00 62.234 98 .6 65 686 .241 847.140 65,40
20 04 69.500 121.490 730 .296 921.286 65,60
20 05 72.800 130.432 768 .836 972.068 65,80
20 06 73.400 131.475 773 .756 978.631 67,20
20 07 79.577 142.530 838 .763 1.060.870 67,90
20 08 81.169 145.381 854 .760 1.081.310 67,80
Cuadro 15. Evolución de la capacidad del sector de cafeterías (plazas).
Se aprecia el crecimiento de la dimensión de las cafeterías desde el año 2000, por el hecho del mayor incremento de los establecimientos de segunda categoría, y se evidencia, el mantenimiento relativo de la dimensión en los establecimientos de categoría superior. Por otra parte, el fuerte ritmo de aumento del subgrupo cafeterías se justifica en el mayor poder de adaptación de estos establecimientos - prestando un servicio rápido - al género actual de vida, que se identifica con la menor pérdida de tiempo en las horas dedicadas a las comidas.
1.1.4. Análisis del subsector de la Restauración en Centros de Transporte
Cada vez viajamos más y en cada viaje consumimos más. Estas dos máximas se cruzan a la hora de hablar del sector de la restauración en los Centros de Transporte, esto es, de la restauración ubicada en lugares de paso por los que cada día transitan miles de personas que van de camino a alguna parte.
La imagen del bar de carretera pequeño y descuidado ha dado paso a grandes áreas multiusos que ofrecen tanto comida y descanso como ocio y compras. La presencia de grandes compañías que aglutinan multitud de empresas bajo un mismo espacio ha contribuido a esta evolución.
Este modelo de negocio podemos dividirlo en tres grandes grupos, a saber, las áreas de servicio en carretera, los aeropuertos y las estaciones ferroviarias, además de las zonas marítimas, la presencia en centros Comerciales y ferias europeas, con una menor presencia como veremos posteriormente.
20 04 20 05 2006 200 7 Increm ento Cifras de negocio
( mm€ ) 874 952 1 .036 1 .130 29,2 9%
Nº establecimientos 3.200 3 .400 6,25%
Año
Cuadro 15. Cifras de Negocio (M €) en el subsector Restauración en Centros de Transporte
Observamos como se ha producido un incremento de la cifra de negocio de un 29,29% frente al 6,25% en el número de establecimientos.
Sin duda este dato delata la gran actividad económica del período, manifestada en:
El incremento del poder adquisitivo de los consumidores
El incremento del número de desplazamientos en cualquiera de sus características, placer, negocio etc.
En la reducción de los tiempos de viaje
El cambio en las pautas de consumo
El crecimiento de este subsector lo ha convertido en uno de los más atractivos del conjunto del mercado de la restauración.
6 4,60% 2 5,10% 7,60% 2,70%
Estaciones m arítimas
Distribución por centros de transporte
Areas de Servicio Ae ropuertos Estaciones de ferrocarril
Cuadro 16. Distribución del Volumen de negocio por tipología de Centro de transporte.
% %
2005 2008 2006 2007
2.800 2.90 0 3,57% 67 9,7 7 30,0 7,40%
145 290 100,00% 20 5,0 2 80,0 36,59%
129 149 15,50% 79,6 86,0 8,04%
--- - --- ---- --- --- -- --- ---Nº Establecimientos Cifra de Negocio
Areas de Servicio
Aeropuertos
Estaciones de ferrocarril
Estaciones marítimas
últimos años como vemos en el gráfico anterior, tanto en el incremento en el nº de establecimientos como del volumen de negocio.
Durante los últimos años, los aeropuertos españoles han iniciado una metamorfosis que les asemeja cada vez más a un centro comercial, con una oferta de servicios y productos, entre los que, por supuesto, se incluye la restauración, idéntica a la de la calle.
En 2009, importantes aeropuertos, como son los de Barcelona y Málaga (2º y 4º, respectivamente, a nivel nacional, por número de pasajeros), se han convertido en abanderados de esta corriente, también clave para la creación de la moderna T4 de Madrid, años atrás.
2.
EL SECTOR TURISMO Y LA RESTAURACIÓN
Anteriormente comentamos la gran importancia que el sector de la hostelería en general, y el subsector de la restauración en particular han tenido y tienen en otros sectores productivos de nuestra economía, en concreto en el sector del turismo con quien de forma histórica ha ido de la mano.
Bien es cierto que los hábitos, las costumbres, las necesidades de los consumidores de turismo han ido modificandose, y más concretamente en el apartado del ocio, donde podríamos enclavar la restauración como uno de sus elementos diferenciadores.
Veamos algunas cifras que ponen de manifiesto estas afirmaciones.
Datos del Instituto de Estudios Turísticos muestran que más de la mitad de los viajes de residentes en el territorio se realizan por motivos de ocio, recreo y vacaciones (52,2%).
El turismo registra una cifra de negocios de 76,2 mil millones de euros en 2006, con algo más de 293.000 empresas.
El sector de la restauración aporta un 54,5% del total de volumen de negocio y también es el que proporciona más empleo, un 74,2%.
Cuadro 18. Distribución del Volumen de Negocio del Turismo por CCAA.
Cuadro 19. Distribución del Volumen de negocio y Empleados en sector Turismo
3.
INCURSIONES EN EL MERCADO
No ha sido posible encontrar información abundante sobre productos de iguales características, aunque conceptualmente se está ya pensando sobre ello, incluso con alguna incursión en el mundo real.
En la actualidad han aparecido algunos casos de cartas digitales en el mercado, pero todas ellas de forma muy puntual y en algún caso en periodo de experimentación, no obstante países que tecnológicamente están a la vanguardia de las tendencias ya han comenzado a obtener datos y resultados de la implementación de la misma en los restaurantes.
Es este el caso de Touchscreen, quien nos proporciona datos estadísticos del uso de la misma:
Distintas empresas de países como EEUU, Israel y Japón han implementado el sistema de menú digital obteniendo reducciones en los costos, aumento de las ventas y de la cantidad de clientes al diferenciarse de su competencia. Una serie de estudios realizados en Israel en locales en que se implementó el servicio resultó que el ingreso promedio por consumidor aumentó en un 15.1% en las mesas que contaban con el menú digital touchscreen. A su vez, el ciclo dge ventas en dichas mesas superó en un 134.8% al de las mesas tradicionales. Otros datos interesantes respecto al mismo local de ventas, donde solamente el 20% de las mesas contenían sistemas de menú electrónico touchscreen, fueron:
• El 53% de la venta de tragos (cuota de garganta )fueron solicitados desde estas mesas. • El 50% de las ventas de postres fueron realizadas desde las mesas con terminales
• El 34% de las personas manifestó su preferencia por ubicarse en las mesas que brindaban este servicio.
Un segundo caso de estudio, donde de un total de 31 mesas sólo 19 incorporaban esta tecnología, arrojó que:
• Las mesas incrementaron sus ingresos en un 42% y el aumento total en los ingresos referidos de estas mesas fue de un 135%.
• Por su parte, el aumento del consumo por cliente fue de un 30%
• Además, los clientes llamaban por adelantado para reservar esas mesas lo que indica una preferencia notoria por el uso de estas tecnologías.
estudios afirman que hoy en día las personas están dispuestas a utilizar un dispositivo de self-service a través de un menú electrónico touchscreen.
En la actualidad la compañía israelí Conceptic, está desarrollando lo que ellos llaman un e-Menu, es como un autoservicio con mando a distancia. Una carta interactiva para los restaurantes del futuro. El e-Menu consiste en una pantalla táctil en la que podemos ver la carta y navegar a través de todas sus opciones. El invento se está sometiendo a pruebas en restaurantes de Estados Unidos, Europa y Japón.
Mediante el e-Menu, se puede consultar el menú con todo tipo de informaciones añadidas (nivel de calorías, ingredientes etc.) o, incluso, ver fotos del plato preparado. Esto último, ya se incluye en la carta convencional de algunos restaurantes y las fotos nunca tienen que ver con los platos que luego nos ponen en la mesa.
El sistema supone una ventaja para el cliente, que tiene una idea más precisa de lo que va a pedir y, además, es bueno para el negocio, porque los comensales acertarán más en sus elecciones. Según indica Reuters en Frame, la implantación del e-Menu en un restaurante de sushi de Tel Aviv ha aumentado las cuentas de cada mesa en 11%.
En lugar de esperar a que uno de los camareros se pare para atender, se pueden solicitar los platos en cualquier momento. Sin tener que levantarse ni llamar a voces a nadie. También incluye varias funciones para llamar al camarero, para pedir la cuenta o para pagar. La pantalla ofrece música de fondo, permite comunicar con otras mesas, programar un juego para hacer la velada más divertida o incluso permite ver televisión.
El sistema parece que funciona. De hecho, ya hay otra compañía japonesa (Aska T3) que ha lanzado un dispositivo similar.
No obstante, la experiencia pone de manifiesto que los menús electrónicos sirven para pedir la comida, pero no eliminan la figura del camarero, todavía hacen falta que lleven los platos hasta la mesa.
En España hemos podido encontrar dos incursiones con un concepto similar, con implantación exitosa en sendos restaurantes, son los casos de “La mar salá” en Huercal, Almería y restaurante Coque en Humanes, Madrid. Este último ha introducido una carta digital de vinos exclusivamente, pero que está dando un magnífico resultado:
composición nutricional, tiene las recomendaciones del chef, los precios de cada plato y la cuenta en tiempo real, con la posibilidad de llamar al camarero, de conectarse a Internet, ver las noticias etc., en definitiva se ofrece un servicio alternativo y complementario.
En boca de Noelia Castillo, gerente del restaurante:
“Con el sistema de autochef hemos conseguido un flujo de actuación entre camareros y cocina que funciona automáticamente con los pedidos que los clientes hacen con el miniportatil. En la actualidad este sistema nos proporciona modernidad, exactitud, velocidad y lo más importante, un mejor servicio gracias a la fuerza que otorga al cliente poder dar órdenes sin necesidad que el camarero aparezca por su ubicación. El sistema es muy valorado por aquellos clientes que aprovechan la comida para hablar de negocios, ya que solo son molestados cuando ellos generan un pedido o una llamada al camarero”
En otro ámbito, podemos citar como ejemplo de adaptación de los negocios, de colaboración y sobre todo de implementación de la tecnología de la información y la comunicación es la cadena de comida rápida MacDonald, quien ha considerado necesaria la inclusión de redes wifi en sus establecimientos de EEUU Y SINGAPUR, ofreciendo de este modo alternativas a su propio negocio.
4.
COMPETIDORES
La información proporcionada en el punto anterior pone de manifiesto la escasez de competidores de la carta digital. Por ello se ha optado por referenciar dos modelos tecnológicos ya implantados en el mercado de la restauración como son los TPVs y Pda’s, cuyas funcionalidades y servicios no abarcarían el concepto de la carta digital.
La TPV o terminal punto de venta es un sistema informático que gestiona el proceso de venta mediante una interface accesible para los vendedores. El mismo sistema permite la creación e impresión del ticket de venta mediante las referencias de productos, realiza cambios en el stock en la base de datos y otras labores del negocio. El sistema se compone de una parte hardware (dispositivos físicos) y otra software (sistema operativo y programa de gestión). En definitiva se puede considerar una caja registradora más sofisticada.
Otra herramienta son las Pda’s, pero que al igual que las TPVs no permiten la relación directa de los clientes con la tecnología, un cliente cada vez mejor documentado, que demanda más información y desea obtener servicios complementarios.
5.
ENCUESTAS
Para ello elegimos diferentes tipologias de restaurantes, desde los más pequeños, tradicionales y familiares hasta otros de mayor tamaño, con un número de mesas y una capacidad de cierta envergadura.
En cuanto a los hoteles se decide acometer una de las grandes cadenas hoteleras del momento, AC HOTELES, fundamentalmente motivado porque tiene la capacidad de poseer una clientela segmentada en el area de negocios y en estancias de corta duración, con un servicio de habitaciones sencillo, ágil y muy cambiante en cuanto a su oferta, aspectos todos ellos que caracterizan a nuestro producto.
Uno de nuestros mayores temores, como ya hemos expuesto en puntos anteriores del análisis externo era cómo sería la acogida en aquellos restaurantes , que por su condición de tradicionales, de ser negocios que en muchos casos han pasado de padres a hijos y que llevan tantos años en el mercado, podría ser aceptado nuestro producto. En contra de lo que hubiese parecido, la acogida en general ha sido magnífica, incluso mejor que en otros aparentemente más proclives a la misma.
Un aspecto que considerábamos importante era intentar contactar con el dueño del restaurante, sobre todo en aquellos que tienen delegada la gerencia del mismo en un encargado o gerente, pues si bien estos últimos podrían darnos una visión interesante del funcionamiento interno de los mismos, en cierto modo sus opiniones podrían tener cierto sesgo de reticencia al cambio, por aquello de la situación actual de crisis con las consecuencias que en muchos casos ello conlleva, paro, empleo precario etc.
Conseguimos nuestro objetivo en un 40% de entrevistas a dueños del negocio, frente al 60% de entrevistas a gerentes y encargados.
Las preguntas de la encuesta perseguían fundamentalmente el objetivo de obtener datos que fuesen lo suficientemente aprovechables para el posterior desarrollo del plan de operaciones, del plan de marketing y por supuesto del plan financiero.
Los resultados que arrojó la misma fueron los siguientes:
Nº cartas que posee en formato papel: Nº de mesas:
Nº de plazas:
Nº de clientes suelen atenderse en turno de comida: Nº de clientes suelen atenderse en turno de cena: Tiempo (minutos) de permanencia en mesa del comensal: Nº camareros que atienden mesas:
Media: 91 Plazas Media: 60 Clientes
CARACTERIZACIÓN DEL RESTAURANTE
Media: 45 Cartas Media: 24 Mesas
5 € 0%
10 € 4%
15 € 8%
Mas de 15 € 88%
Media: 28,40 €
Precio medio comida tipo:
Beneficio por mesa:
0% 20% 40% 60% 80% 100%
5 € 15 €
Tipología del restaurante
28%
36% 24%
36%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
De afluncia de turistas Negocios Cadena o franquicia Residencial
¿Posee algún sistema TPV o PDA?
76% 24%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
TPV PDA Ninguno
Serie1
¿Ve interesante para su negocio contratar el servicio que ofrece la carta digital?
52% 20%
28%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
