INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TIJUANA
INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL
“
Reducción de costos de producto no conforme para eficientizar el
área de almacén de la empresa
FEMSA-MAXON, S. de R.L de C.V
”
QUE PRESENTA:
Karen Hernández Simental
No. Control
15212324
Lizeth Hernández Simental
No. Control 15212325
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Vo. Bo. DEL ASESOR INTERNO:
Mtra. Lilia Cristina Morales Ochoa
TIJUANA, B.C.
JUNIO 2021
Vo.Bo.Lilia Cristina Morales Ochoa.15-06-21
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Agradecimientos
Esta tesis está dedicada a la memoria de nuestra amiga Erika Deraz Ruiz, quien nos ayudó a ser mejores personas y nos alentó para que concluyéramos esta carrera. Gracias por habernos brindado tú amistad por ser más que una amiga por alentarnos a ser mejores como personas, por compartir los momentos buenos y los que no eran tan agradables, gracias por iluminar con tu alegría y cariño nuestras vidas.
Gracias a Dios
Por darnos la vida y por todas las bendiciones que nos da, por guiarnos a lo largo de nuestra existencia, por ser el apoyo y fortaleza en los momentos de dificultad y de debilidad.
A nuestros padres:
Queremos agradecer sus consejos, sus palabras de aliento que nos ayudaron a continuar en los momentos difíciles, gracias por su dedicación, paciencia, por su confianza y por todo lo que me han dado a lo largo de mi carrera y de mi vida, por ayudarnos a crecer como personas y enseñarnos a luchar por lo que queremos. A nuestros maestros:
Gracias por guiarnos a lo largo de la carrera por transmitirnos todos sus conocimientos y experiencias, por esforzarte para que lográramos adquirir las herramientas necesarias para desempeñarnos como profesionistas de la carrera. En especial queremos agradecer a nuestra asesora Lilia Cristina Morales Ochoa quien con su experiencia, conocimiento y motivación nos orientó en la investigación, su apoyo fue de vital importancia para que pudiéramos concluir la tesis.
De igual manera agrademos a la empresa FEMSA-MAXON, S. de R.L de C.V por permitirnos desarrollar este proyecto, por todo el apoyo y los recursos brindados, especialmente a nuestro asesor externo el Ingeniero Eder Adiel López quien nos brindó su tiempo y fue un importante guía en la realización de ente proyecto.
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Resumen
Este proyecto se desarrolló en la empresa Femsa-Maxon, S. de R.L de C.Vdonde se
fabrican elevadores hidráulicos para los camiones de carga. El principal objetivo de este proyecto es reducir el costo del almacén de cuarentena de proveedores, mediante la aplicación de la metodología PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) ya que es considerada una herramienta robusta y universal de la mejora continua. Para el desarrollo de este trabajo se combinaron diversas técnicas que van desde la observación del proceso, las entrevistas directas y el análisis del proceso mediante diagramas, análisis de datos históricos, etc.
En la primer etapa se determinó que unas de las causas del elevado costo del almacén es porque el proceso de seguimiento no estaba totalmente definido, la responsabilidad del seguimiento de los materiales no conformes recaía en el ingeniero de calidad, en tal sentido, como propuesta de mejora se distribuyó la responsabilidad de las no conformidades entre los departamentos involucrados en el proceso como compras, ingeniería de diseño y procesos, lo que nos llevó reducir el tiempo de espera de disposición de los materiales y a su vez reducir 64% el del costo del almacén.
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Índice
Agradecimientos ... ii
Resumen ... iii
1 Generalidades del proyecto ... 1
1.1 Introducción. ... 1
1.2 Antecedentes de la empresa ... 2
1.3 Descripción del puesto o área de desarrollo del proyecto ... 2
1.3.1 Organigrama del área ... 3
1.4 Antecedentes del problema a resolver ... 4
1.4.1 Planteamiento del problema ... 4
1.5 Objetivos ... 6 1.5.1 Objetivo general ... 6 1.5.2 Objetivos específicos ... 6 1.6 Justificación ... 6 1.6.1 Delimitación ... 6 2 Fundamento Teórico ... 7 2.1 Marco teórico ... 7
2.2 Sistema de gestión de calidad ... 7
2.2.1 Control de producto no conforme ... 9
2.3 Gestión de almacenes ... 10
2.4 PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) ... 11
2.5 Herramientas ... 13 2.5.1 Diagrama de flujo ... 13 2.5.2 Gemba ... 15 2.5.3 Ishikawa ... 16 2.5.4 Histograma ... 19 2.5.5 Diagrama de Pareto ... 19
2.5.6 Técnica de los 5 por qué ... 20
2.5.7 Alertas de Calidad ... 20
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3.1 Planear ... 21
3.1.1 Definición del problema. ... 21
3.1.2 Mapeo del proceso ... 21
3.1.3 Identificar los departamentos afectados. ... 24
3.1.4 Identificar las características críticas dentro del proceso. ... 25
3.1.5 Fuentes de variación ... 26
3.1.6 Plan de Mejora... 29
3.2 Hacer ... 30
3.2.1 Procedimiento para generar reporte de Inspección. ... 30
3.2.2 Registro de base de datos ... 31
3.2.3 Revisión periódica de inventario. ... 32
3.2.4 Alertas de Calidad ... 32
3.2.5 Crear un procedimiento. ... 34
3.3 Verificar ... 36
3.4 Actuar ... 36
4 Resultado del proyecto ... 38
5 Conclusiones del proyecto ... 41
6 Recomendaciones ... 44
7 Experiencia profesional y competencias desarrolladas ... 46
8 Cronograma de actividades ... 48
9 Fuentes de información ... 49
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Índice de imágenes
Imagen 1.1 Organigrama de Inspección ... 3
Imagen 2.1 PHVA ... 12
Imagen 2.2 Simbología de diagrama de flujo ... 14
Imagen 2.3 Diagrama Ishikawa ... 18
Imagen 3.1 Diagrama de proceso Inicial ... 23
Imagen 3.2 Formato de no conformancia ... 31
Imagen 3.3: Aleta de notificación. ... 33
Imagen 3.4 Aleta de semanal Juntas ... 33
Imagen 3.5 Minuta de junta. ... 34
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Índice de graficas
Gráfica 1.1 Costo de DMR abiertos ... 5
Gráfica 1.2 Cantidad de DMR's abiertos ... 5
Gráfica 3.1 Disposición 2018-2021 ... 24
Gráfica 3.2 Clasificación de no conformidades ... 28
Gráfica 3.3 DMR WH82 (PUR) ... 36
Gráfica 4.1 Costo del almacén y nivel de inventario ... 38
Gráfica 4.2 Cantidad de rechazos asignados ... 39
Gráfica 4.3 Tiempo de espera promedio por Mes ... 39
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Índice de tablas
Tabla 3.1 Gemba ... 27
Tabla 3.2 5 Por qué ... 27
Tabla 3.3 Asignación de Responsables ... 28
Tabla 3.4 Plan de mejora ... 29
Tabla 3.5 Formato de no concordancia. ... 32
Tabla 3.6 Discrepancias en inventario. ... 32
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Índice de Anexos
Anexo A Procedimiento para seguimiento de material no conforme ... 52
Anexo B Procedimiento para generar reporte de producto no conforme ... 55
Anexo C Formato de material no conforme ... 60
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1 Generalidades del proyecto
1.1 Introducción.
Actualmente, la globalización y la tecnología generan competitividad entre las empresas, por lo tanto tiene la necesidad de diseñar procesos productivos eficientes y con mejoras constantes, el uso de herramientas de apoyo para mejorar las formas de trabajo, disminuir costos, aumentar productividad y eliminar desperdicios.
Por este motivo es necesario satisfacer las necesidades de nuestros clientes, y hacer nuestros procesos más eficientes utilizando herramientas y metodologías para la mejora de la calidad de productos y servicios.
La mejora continua ayuda a optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio, esta metodología busca la reducción de variación en los procesos, aumentar la productividad, eliminar desperdicios y reducir costos.
Maxon es una empresa que busca innovar continuamente, y crear productos para satisfacer las necesidades de los clientes mejorando la calidad dentro de sus procesos, tratando de eliminar defectos, reduciendo inventarios, procesamientos, tiempos de espera.
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1.2 Antecedentes de la empresa
La corporación Maxon Lift es una empresa familiar con más de 50 años, fundada en 1957 por Max Lugash, actualmente es líder en la fabricación de plataformas elevadoras de carga con más del 50% de participación en el mercado, Maxon está dirigida por un equipo gerencial formado por la tercera generación de la familia.
Maxon cuanta con diferentes procesos productivos para el desarrollo de las plataformas elevadoras como lo es los recibos de materia prima, partes y componentes, procesos posteriores como maquinados, soldadura, pintura, ensamble.
Después de 20 años de operación en Baja California, Maxon invierte en su propia infraestructura comenzando operaciones en marzo del 2008 en su ubicación actual en Parque industrial el Florido.
Giro de la empresaManufacturera (Metalmecánica).
Actividad principal: Elevadores hidráulicos.
1.3 Descripción del puesto o área de desarrollo del proyecto
La inspección de recibos es uno de los controles de calidad para inspeccionar materiales provenientes de proveedores, con el fin de asegurar que los materiales cumplan con las especificaciones, A este departamento también se le asignó el almacén de cuarentena de proveedores por lo tanto no solo tiene la responsabilidad de inspeccionar materiales, si no también darle seguimiento y administrar el almacén en el cual se deben resguardan todos aquellos materiales que no cumplan con los requerimientos establecidos.
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1.3.1 Organigrama del área
Imagen 1.1 Organigrama de Inspección Fuente: Elaboración propia
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1.4 Antecedentes del problema a resolver
1.4.1 Planteamiento del problema
Las organizaciones deben de asegurarse que todo el producto que no cumple con las especificaciones sea resguardado en una área delimitada tratando de evitar su uso no intencionado, mantenerlos en esta área ayuda a tener un mayor control del material y facilita los movimientos físicos y en el sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP)
El almacenamiento es uno de los desperdicios que toda empresa quiere evitar ya que no aporta ningún tipo de valor a la organización o al cliente, el área cuarentena es donde se resguardan todos aquellos productos no conformes. La idea es que los materiales sean identificados y se almacenados por un lapso de tiempo no mayor a cuarenta días para que obtengan una disposición tal como Usarse Así (UAI), Re-trabajo, Retorno A Proveedor (RTV), ó desechar (SCRAP).
La empresa Femsa-Maxon tiene la necesidad de trabajar con el almacén de cuarentena ya que cuenta con muchas deficiencias en su gestión, en algunos casos pasa mucho tiempo para que se les de alguna disposición a los materiales, esta falta de seguimiento a generado que en ocasiones se pierdan o se dañen por lo tanto terminan siendo materiales que no son retornados a proveedor y pagados por la empresa, además el inventario esta fuera de control y es bastante amplio lo genera que los auditores duren horas buscando el material cuando es requerido o cuando se le brinda disposición.
El estancamiento de materiales en el almacén provoca que pierdan su garantía, se dañen o se extravíen, lo que provoca que no se les pueda dar alguna otra disposición y genera que Maxon termine pagando por materiales.
Con este proyecto se desea mejorar el tiempo de espera en las disposiciones de los materiales para reducir un 50% el costo actual de cuarentena que es de 337,979 dlls.
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En la gráfica 1.1 se muestra la tendencia de los costos de los años del 2018 a 2020, en el 2018 el costo del almacén más elevado se obtuvo en el periodo de Octubre-Diciembre con $587,194 dlls en el 2019 fue en periodo Enero-Marzo con $511,631 dlls y en el 2020 en el periodo con mayor costo fue Abril-Junio con $513,643 dlls. La tendencia de los costos a los largo de estos años ha estado alrededor de los $450,000 a $500,000 dlls.
En la gráfica 1.2 muestra la cantidad de materiales que se han tenido del 2018 a 2020, la cantidad de material que menos se ha tenido es de 345 en el año de 2020, en el periodo de Julio-Septiembre, las cantidad de más material rechazado que ha tenido en el almacén es de 641 en el periodo de Abril-Junio en el 2018.
Cantidad de material rechazado Gráfica 1.1 Costo de DMR abiertos
Gráfica 1.2 Cantidad de DMR's abiertos Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia Costo del almacén de cuarentena
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1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general
Reducir el costo de almacenamiento de producto no conforme para eficientizar el área de almacén de la empresa Femsa-Maxon, S. de R.L de C.V
1.5.2 Objetivos específicos
Disminuir al menos un 30% el tiempo de espera del producto no conforme
para recibir disposición.
Crear documentación que ayude a gestionar el proceso del seguimiento de
producto no conforme.
Rediseñar el proceso de seguimiento de material no conforme.
1.6 Justificación
Tener materia prima no conforme almacenada y sin disposición representa un gasto para la empresa, debido a los altos costos y al acumulamiento excesivo de material en el almacén de productos no conformes, por esta razón se decidió realizar este proyecto con el fin de mejorar el proceso, reduciendo la cantidad de material detenido y el tiempo de los materiales en el almacén.
Con las mejoras implementadas se tendrá se tendrá mayor disponibilidad de la materia prima, aumentará la capacidad en el almacén, mejorara la gestión del inventario, se tendrá mayor control y protección de los materiales, permitirá la reducción en tiempos de búsqueda y tareas administrativas.
1.6.1 Delimitación
El alcance de este proyecto es reducir el costo del almacén 82 de productos no conformes para partes compradas en la empresa Femsa-Maxon.
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2 Fundamento Teórico
2.1 Marco teórico
2.2 Sistema de gestión de calidad
El concepto de gestión de calidad ha ido evolucionando a través del tiempo, sus inicios se produjeron en el siglo XX, alrededor del año 1900, en la época de la revolución industrial hubo una transformación de la producción de forma manual a mecanizado. Se inició con la supervisión y los conceptos de control estadístico del producto, donde Frederick Taylor establece las tareas de individuales a planificadas. La compañía “Western Electric Company” tiene la iniciativa de crear un departamento para el aseguramiento de la Calidad.
En esta época Walter Shewarts fortalece la calidad con el ciclo de PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) conocido como ciclo de Deming.
Alrededor de 1940, hubo un gran cambio debido a la producción en masa, se tuvo la necesidad de pasar de la inspección a tener un control estadístico de la calidad, pasando por todos los procesos del producto queriendo lograr la satisfacción de los clientes.
Durante esta etapa varios gurús de la calidad hacen sus aportaciones, Edward Deming fue encargado de dar seminarios y divulgar las ideas del control de la calidad, poco más tarde invito a Joseph M Juran, a realizar seminarios para la formación de los directivos de las empresas.
En esta misma época surgen las aportaciones de Kauro Ishikawa en 1957 y el control de calidad para toda la compañía, buscando el control de los procesos conociendo las fallas y tomando acciones correctivas dentro de los procesos. En el año de 1960 Shigueo Shingo se encargó de crear un sistema de Poka Yoke, con esto se buscaba tener “cero defectos”, es decir, tratar de eliminar los errores del hombre.
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Con el paso del tiempo, las empresas se vieron con la necesidad de satisfacer las necesidades del cliente, lo que género que no solo se preocuparan por la producción en masa sino por la producción con calidad, lo que llevo a ser un reto para las empresas al tener que generar la organización de las áreas en función con el objetivo de la calidad.
Más adelante, en 1980 debido a la competencia industrial Estados unidos retoma el concepto de la gestión de calidad y crea en 1967 el premio nacional Malcom Baldrige. Por su parte los países occidentales basados en las prácticas del control de calidad crearon el sistema Total Quality Management. (Herraez, R. 2009)
Con la globalización las exigencias fueron mayor a nivel internacional por eso la ISO crea un comité técnico, en la cual se ponen en práctica unas normas a nivel internacional en la ISO9000.
El sistema de gestión de calidad ayuda a la organización y control de los procesos. Garantizar la mejora de procesos y servicios se ha convertido en un punto central y de interés para las gerencias que se enfocan en la aplicación de los sistemas de calidad. Podemos entender como sistema de calidad las normas y metodologías que se relacionan para dirigir y controlar procesos y servicios de una empresas, los cueles están enfocados en la cultura de la calidad y la mejora continua (Camisón, C., Boronat-Navarro, M., Villar-López, A., y Puig-Denia, A. 2009).
Enfocados en los sistemas de calidad y la mejora continua las organizaciones buscan no tener producto no conformes los cueles son definidos por la Norma Internacional ISO 9000:2005 como "el incumplimiento de un requisito". Un producto no conforme es todo aquel que no cumple con alguna especificación establecida, algunos ejemplos pueden ser las partes equivocadas, materia prima defectuosa, daños de pintura, por mencionar algunos. (Norma Internacional ISO 9000:2005.) Según la ISO 9000, los procedimientos nos enseñan de manera detallada como se tiene que llevar a cabo una actividad o proceso, la aplicación de los pasos
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establecidos en los procedimientos de manera ordenada nos llevara a obtener resultados.
2.2.1 Control de producto no conforme
Según la ISO9001 las organizaciones deben de resguardar y asegurar todos aquellos productos que no sean conformes, es decir, que no cumplan los con requerimientos antes previstos. Estos deben ser identificados y controlados para prevenir el uso o entrega mal intencionada. Debe de estar documentado los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme.
Los productos no conformes pueden ser tratados de varias formas:
- Re-trabajo: Acción para eliminar la no conformidad o corrección del defecto evitando que sea utilizado así.
- Usarse así: Autorización de usarse así, por medio de alguna desviación apruebe alguna autoridad o del cliente si es que aplica.
- Retorno a proveedor: Acciones que impiden que se use con los inconvenientes
El apartado 8.7 del ISO 90001 señala que las organizaciones son las responsables de tomar acción ante una no conformidad y en proceso sobre la conformidad, el material debe ser segregado y resguardado por las autoridades responsables (Norma Iso: 90001)
El material se resguarda en un almacén que sea especial para productos no conformes llamados almacenes de cuarentena, estos tienen la característica que los materiales no deben de estar más de cuarenta días para que se les de alguna disposición.
Es fundamental llevar un registro y de las acciones consecuentes a esto, algunos requisitos para un proceso de control de un producto no conforme son la
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identificación, las acciones para eliminar las no conformidades, autorización de las disposiciones, registro y revisión de la acción de corrección.
2.3 Gestión de almacenes
Tener un control de almacén ayuda a la gestión y uso óptimo de un de los recursos y capacidades del almacén sean usados de manera óptima, logrando mejorar de acuerdo a los productos y la cantidad a almacenar.
Para tener una buena gestión de los almacenes es necesario coordinar con otros procesos logísticos, el equilibrio del manejo de inventario y el servicio al cliente. La gestión optima de almacenes es coordinas con otros procesos. (Poirier y Reiter, 1996)
Indican que los objetivos a buscar con la gestión de almacenes son: - Optimizar el uso de espacios.
- Reducir los costos para la administración y los inventarios.
- Reducir los riesgos, condiciones o actos que generen peligro al personal y los productos
- Eliminar las pérdidas, causadas por robos, averías e inventario extraviado. - Disminuir los movimientos para que el uso de los recursos de personal y
equipo sea menor, mejorando los procesos.
El almacén es un punto de interés para varios departamentos, su buen funcionamiento influye en la productividad de muchas áreas de la empresa. Unas de las áreas que presentan mayor interés es el área financiera su principal objetivo es tener la menor cantidad de puntos de almacenaje y la menor cantidad de stock posible para mejorar la rentabilidad de la empresa, caso contrario el departamento de producción busca tener el stock de materia prima suficiente para no tener problemas de procesamiento por escases de material.
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Un almacén eficiente debe aprovechar al máximo el espacio y ser acorde a las necesidades de inventarió así mismo contar con el espacio suficiente para la manipulación del material esto nos ayudara a optimizar los tiempos de entrega de material a las áreas requeridas.
2.4 PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)
La mejora continua es fundamental para el cambio constante de la economía, es parte esencial para sostenerse en el mercado, su aplicación es una base para mantener el sistema de calidad, este concepto se puede ver en las normas ISO, la cual promueve la mejora para lograr la satisfacción de los clientes y para la aplicación en los procesos. La implementación eficaz ayuda a mejorar favoreciendo la satisfacción de los clientes y el cumplimiento de sus requisitos.
La metodología que representa a la mejora continua es conocida como PHVA (Planear; Hacer, Verificar; Actuar), fue desarrollada por Walter Shewhart en 1920, la cual se popularizo en Japón por Deming quien llevo la metodología y la popularizo por esta razón es conocida como el ciclo de Deming. Es una metodología utilizada para la mejora continua, y busca la excelencia dentro de las organizaciones es un método de gestión se caracteriza por ser flexible y dinámico aplicándose a cualquier producto, servicio o proceso.
El ciclo de mejora de Deming es conocido con la representación gráfica de un círculo como se puede ver en la imagen 2.1, el cual representa el proceso de mejora de forma sistemática, estructurada y cíclica el cual ayuda a la solución de problemas, análisis de las posibles causas y la aportación de soluciones.
- Planear: esta etapa se estableciendo los objetivos, métodos y procesos para lograr los requerimientos establecidos por la organización. En esta situación se realiza un diagnostico actual, es decir, se busca las posibles causas que hacen menos eficiente los servicios o productos
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En esta etapa se realiza un diagnostico situacional, posteriormente se elabora un plan de acción para definir las actividades para la mejora de la situación actual.
- Hacer: la ejecución de las actividades anteriormente planteadas y su implementación con apoyo del personal dela organización.
- Verificar: Es el seguimiento y que se le da a las actividades, objetivos y mejoras anteriormente planteadas por los miembros de la organización.
- Actuar: hace referencia a la mejorar continuamente. (Yánez, 2012)
El ciclo de mejora continua PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), se puede desarrollar en cada proceso que se desee mejorar ya que cada una de sus etapas está ligada a la planificación, implementación, control y mejora continua. El ciclo de Deming consiste en una secuencia lógica de cuatreo pasos repetidos que se debe de llevar a cabo consecutivamente.
Imagen 2.1 PHVA
Debido a la globalización y a los nuevos mercados las organizaciones están forzadas a mejorar sus procesos. La mejora continua ayuda a mejorar competitividad, la calidad y precio. Los beneficios de esta herramienta permitiendo tener grandes beneficios como:
- El mejoramiento de los procesos en cualquier organización.
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- Es un método flexible y dinámico que contribuye para lograr tener procesos eficientes y efectivos.
- Ayuda a la minimización de costos.
- Es un método que se puede aplicar en cualquier servicio o producto de la organización, planificando objetivos, estrategias, métodos y procesos.
- Fortalece el seguimiento y la medición de las acciones.
- Se caracteriza por realizar medición, corrección y acciones dentro del modelo de mejora.
- Es una metodología que se cíclica que no tiene punto final la cual ayuda a la optimización de las acciones (Castillo, 2019).
2.5 Herramientas
2.5.1 Diagrama de flujo
Estos diagramas empezaron a usarse entre los años de 1920 y 1930 para documentar los procesos de los negocios, fueron los ingenieros Frank y Lilian Gilbert los creadores, pero fue en 1930 cuando el ingeniero industrial Allan H. Morgense uso este diagrama para presentar conferencias sobre cómo aumentar la eficiencia de los procesos con la ayuda de esta herramienta. En 1947 la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME) adapto un sistema de símbolos para los diagramas de proceso derivado de los símbolos creados por Gilbreth.
Es una representación gráfica de un proceso a su vez cada paso del proceso se representa por un símbolo que contiene una descripción del proceso. Los símbolos del grafico estas unidos entre sí con flechas que indican la dirección del flujo.
Este diagrama nos ayuda a ver de manera visual las actividades implicadas en el proceso mostrando la relación que existe entre ellas, esto nos ayuda a comprender cada actividad y su importancia. Algunas de sus ventajas es que facilita la
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identificación de los clientes y proveedores lo que hace más sencillo identificar las necesidades del proceso para poder ajustarlo.
Para empezar a realizar el diagrama del proceso se recomienda realizar un diagrama general y posteriormente ir detallando lo más posible los diferentes pasos con todas las características se pueden incluir como responsabilidades, tiempos, documentos etc., todo aquello que ayude a visualizar con más claridad el proceso. (Ojeda & Behar, 2006, pág. 62).
Las fases para realizar el diagrama son:
- Definir el proceso y delimitar su alcance.
- Representar las etapas intermedias del proceso y la relación que existe entre ellas.
- Documentar cada etapa, incluir al responsable, proveedor y el cliente. - Analizar el proceso de manera objetiva.
- Proponer alternativas.
- Representar el diagrama del nuevo proceso e indicar las diferencias que existen con el actual.
Una de las reglas para realizar el diagrama es utilizar simbología simple y conocida, la imagen 2.2 muestra los principales símbolos utilizados.
Imagen 2.2 Simbología de diagrama de flujo Fuente: Elaboración propia
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- Esta herramienta es muy utilizada para entender como se hace un proceso. - Estudiar el proceso y mejorarlo.
- Documentar el proceso. - Diseñar un proceso.
2.5.2 Gemba
Es una de las principales herramientas que se emplea para hacer los procesos más esbeltos es decir más productivos y eficientes, la palabra Gemba es un término japonés que significa lugar de trabajo, el lugar donde ocurren las cosas. En este sentido cuando decimos que vamos al Gemba estaremos indicando que procederemos a observar el proceso y estudiarlo, lo que nos ayudara a conocer más las dificultades a las que se enfrentan las personas que lo desarrollan el proceso a su vez podremos plantear soluciones e ideas de mejora que realmente agreguen valor al proceso.
El concepto de Gemba Walk fue desarrollado por Taiichi ohono, padre del sistema de producción de Toyota, su objetivo era observar directamente desde el lugar de trabajo donde ocurrían las cosas. Esta herramienta consta de tres principios:
1. Ir al “campo de batalla / al lugar de trabajo”.
Esta entapa consiste en ir directamente al proceso y más que solo ver, consiste en observar cómo funciona el proceso, introducirse en el para investigar cuales son las condiciones que ocasionan que el proceso no fluya de la manera en que la planteamos.
2. Hacer preguntas
Hablar con las personas que desarrollan el proceso directamente ya que son las que mejor lo conocen hacer preguntas directas como, ¿qué haces?, ¿porque lo haces así? ¿Siempre lo haces así? Entre otras, todas las necesarias hasta que entendamos lo que realmente pasa en el proceso y buscar soluciones a los problemas que hayamos detectado.
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3. Mostrar respeto
Tomar en cuenta a las personas que realmente agregan valor al proceso nos ayuda a crear un ambienté de confianza además de mostrar respeto hacia ellos, hacerlos sentir parte de la solución nos ayuda a que la aceptación al cambio sea más sencilla y logramos obtener sostenibilidad en las soluciones obtenidas. (Imai & Pietri, 2008)
2.5.3 Ishikawa
Es importante que en cualquier problema lo examinemos para encontrar la cusa-raíz que lo ha provocado y de esta manera obtener una solución al problema de lo contrario solo terminara siendo una acción de contención
Este popular diagrama es tan popular por su simplicidad y por la manera tan sencilla de comprender consiste en una representación gráfica donde se estructuran las ideas de forma horizontal y se describen de manera sencilla las posibles causas o condiciones que han podido generar el problema, “la organización de mucha información aumenta la probabilidad de encontrar la causa principal”. (Garro, 2016) El diagrama Ishikawa es conocido de diferentes maneras, por ejemplo, cola de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama causal entre otras. Esta herramienta surgió en el siglo XX para facilitar el análisis de los problemas, lo que se busca es llegar a la causa raíz para saber la razón principal por la que se originó el problema, aunque es muy probable que sea originado por varias razones.
El creador de esta herramienta es Kaoru Ishikawa, la desarrollo en el año de 1943, basándose en que todos los problemas tienen una causa, la falla es el resultado final de algo mal en el proceso, el diagrama Ishikawa nos ayuda a identificar de manera gráfica las causas que están originando el problema. Además, este diagrama es muy útil ya que nos ayuda alcanzar diferentes objetivos facilita el análisis, nos ayuda s resolver problemas, optimizar procesos y ser más eficientes, de igual manera nos ayuda a tomar decisiones y aprovechar áreas de oportunidad.
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Aunque esta herramienta surgió principalmente con la idea de ayudar a la solución de los problemas que se presentaban en las empresas manufactureras poco a poco se fue implementado ya que es muy versátil y puede ser utilizada en diferentes rubros como en el área de ventas, servicio al cliente, control de calidad, gestión empresarial, marketing etc. (Cantú, 1997)
Los 4 principales pasos para hacer un Ishikawa son: 1-. Seleccionar un problema
Definir el problema nos ayudara a entender la forma en la que afecta el proceso. Esta etapa nos ayudara a documentar detalladamente el problema y el estado actual del proceso. Es importante que se definan los objetivos que se pretenden lograr, así como definir el alcance del proyecto.
2-. Categorizar las causantes del problema
Están serán las espinas principales del diagrama de pescado y son las causas potenciales del problema, estás causas buscan categorizarse en 6 áreas principales que son: método, maquinaria, mano de obra, materiales, medición y medio ambiente, cabe destacar que estas clasificaciones son las más usadas pero no son mandatarias ya que pueden ser flexible.
- Método: aquí se analiza el proceso y las condiciones del problema
- Mano de obra/ Hombre: implica todo lo relacionado con el personal que desarrolla el proceso
- Maquinaria: Todo las herramientas tecnológicas y maquinaria que se utiliza en el proceso
- Materiales: Cualquier material que se utilice directa o indirectamente en el proceso que pueda causar problemas en el proceso
- Medición: Aquí se evalúan posibles variaciones que pueda tener el proceso de inspección que pueda afectando el proceso
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- Medio ambiente / Entorno: aquí se contemplan las condiciones ambientales que pudieran influir o traer en el proceso
3-. Realizar el diagrama Ishikawa.
El problema principal, será la cabeza del pescado en la representación gráfica, de ahí provienen las causantes mayores del problema que serán las espinas grandes del diagrama, de la misma manera estas espinas pueden tener otras más pequeñas que representan las causas menores del problema, en la imagen 2.3 podemos ver un ejemplo del diagrama.
Imagen 2.3 Diagrama Ishikawa
4-. Analizar los resultados y dar seguimiento
En esta etapa ya se tiene un mejor panorama de la problemática, formando un equipo de trabajo que esté involucrado directamente con el proceso y mediante una lluvia de ideas se analiza cada una de las posibles causas de manera más profunda para encontrar la causa primaria.
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2.5.4 Histograma
Son representaciones graficas de una variable en forma de barras, cada una de estas representa la frecuencia de los valores, está herramienta puede ser descrita genéricamente como una herramienta para la mejora continua y la solución de problemas. (James,1997)
El eje vertical representa la frecuencia y el eje horizontal los valores de las variables. Los histogramas nos ayudan a analizar el comportamiento de los datos en función a su frecuencia, el éxito de esta herramienta se basa en su sencillez y la amplia aplicación que tiene para estudiar los datos.
Algunas de sus ventajas es que nos ayuda a resumir grandes cantidades de datos de manera sencilla, comunicar de manera visual el estado del proceso, nos ayuda a tomar decisiones de manera más efectiva y clara ya que resume una gran cantidad de datos.
2.5.5 Diagrama de Pareto
El diagrama Pareto nació en el siglo XIX y recibe este nombre gracias a su inventor el economista y sociólogo Wilfrido Pareto, quien analizando la situación social en Italia determino que el 80% de la riqueza de Italia estaba en menos del 20% de la población. (Gándara, 2014)
El diagrama Pareto consiste en determinar cuáles son los problemas más importantes y se representan de manera gráfica mediante un diagrama de barras donde se analizan datos priorizando en cuanto a su magnitud o importancia de acuerdo a la frecuencia de la ocurrencia de las distintas causas del problema. Esto ayuda a que se determine la causa principal del problema evitando que se empeore tratando de solucionar otras.
Esta herramienta se utiliza comúnmente para identificar oportunidades de mejora, para el análisis de la calidad, para evaluar los resultados de los cambios que se
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realizan en los procesos, para dar prioridad a la solución de problemas. Pareto es una herramienta muy versátil que ayuda al análisis de datos que ayuda a determinar la causa principal para la resolución de un problema.
Hoy en día existen software que nos ayudan con la creación de los Pareto, es importante la recolección de información ya que a partir de ahí nace el análisis.
2.5.6 Técnica de los 5 por qué
La técnica de los 5 por qué es desarrollada por Sakichi Toyoda, fundador de Toyota, es utilizada para el análisis de problemas, las posibles causas y soluciones. La finalidad de esta técnica es identificar la verdadera causa del problema. Esta técnica consiste en preguntar consecutivamente 5 veces “¿por qué?”
Se utiliza después de una lluvia de ideas o frecuentemente después de haber aplicado el diagrama de causa y efecto. A partir de ahí se hacen las preguntas de “¿por qué?”, tratando de identificar las causas del problema, esta pregunta se hace frecuentemente cinco veces, en ocasiones no es necesaria para encontrar la causa. (Rodríguez, 2019).
2.5.7 Alertas de Calidad
Las alertas de calidad nos ayudan al monitoreó y control de los procesos se pueden generar desde un correo electrónico, hasta algún indicador visual. Los responsables de las alertas que les fueron asignadas tienen la obligación de responder a cada una de ellas.
Estas suelen usarse como indicadores de medida para la guía y control de procesos o actividades, sirven para medir y evaluar los procesos. Estas notificaciones sirven para la administración de actividades diarias ya que son tareas asignadas que esperan una retroalimentación y cierre de actividad. (Monise, 2019).
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3 Desarrollo del proyecto
La mejora de procesos está enfocada a que las actividades sean realizadas de forma más eficiente y asertiva. Existen muchas herramientas y metodologías que sirven de apoyo y guía para logar la detección de problemas, hacer un análisis de la causa raíz y aplicar mejoras. Este proyecto utiliza de apoyo la metodología de PHVA conocida como ciclo de Deming, al ser una metodología que se desarrolla de forma estructurada y consecuente, además es aplicable a cualquier proceso que este enfocado en la mejora continua.
3.1 Planear
3.1.1 Definición del problema.
El acumulamiento de materiales en el almacén de cuarentena hace que el costo del almacén sea elevado, además se generan pérdidas de materiales por extravió, daños, o reclamos a proveedor sin éxito y esto debe a que los tiempos para el seguimiento de los materiales son muy largos debido a que las responsabilidades y actividades no están definidas lo que provoca que los materiales pasen demasiado tiempo en el almacén para que un Reporte de Material Discrepante (DMR) sea completado y cerrado el sistema
3.1.2 Mapeo del proceso
En la imagen 3.1 se muestra un diagrama de flujo del proceso actual, el cual se puede dividir por departamento los cuales tienen ciertas funciones y tareas asignadas dentro del proceso.
22
Inspección: La inspección es el filtro para determinar si un material cumple con las especificaciones y requerimientos establecidos, el auditor tiene la responsabilidad de determinar si es un producto conforme o no conforme generando los reportes correspondientes según aplique los hallazgos encontrados, la disposición del material deberá ser declarada en el sistema ERP generando DMR para el caso de los productos no conformes o transfiriendo al almacén central para los conformes. Para los productos no conformes el auditor debe identificar y resguardar el material, también deberá de notificar los departamentos de ingeniería de proveedores y compras.
Ingeniera de proveedores y compras: el ingeniero de calidad de proveedores (SQE) deben notificar a proveedor y el departamento de compras en el encargado de dar seguimiento para la negociación de una Autorización de Retorno de Mercancía (RMA) o número de crédito, estos también tiene la opción de conseguir una disposición interna con los departamentos de ingeniería de diseño para alguna aprobación de desviación o ingeniera para algún re-trabajo.
Calidad: al tener alguna disposición el departamento de calidad es el encargado de entregar el material ya sea al departamento de almacén para usarse así o cuando el material fue re-trabajado, envíos para la devolución del material a proveedor, o depositarlo al contenedor en caso de la aprobación scrap.
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Diagrama de flujo
Material no conforme
Imagen 3.1 Diagrama de proceso Inicial
A continuación se presentan las causas desglosada de cada estado del proceso de material no conforme, los tipos de estados son los siguientes:
Conversión de número de parte o scrap (chatarra): pendiente y/o esperando el
ajuste de inventario por parte del departamento de finanzas, o la ruta de chatarra aprobada.
Retorno a proveedor: Pendiente de recibir un número de RMA para devolver a
proveedor.
Re-trabajo: Pendientes por órdenes de Re-trabajo
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Usar así: Pendiente por falta de aprobación por el departamento de ingeniería
de diseño.
Actualmente existe 332 DMR sin dar disposición, en la gráfica 3.1 que representa los años del 2018 al periodo de febrero del 2021, se puede observar las diferentes disposiciones que han tenido los materiales, en la barra de color amarrillo vemos la cantidad de DMR pendientes de tener alguna disposición. Haciendo una comparativa de los años 2020 – 2021 se puede deducir que la cantidad de materiales pendientes va creciendo ya que en el 2020 solo se están siendo contados dos meses del año.
Gráfica 3.1 Disposición 2018-2021
3.1.3 Identificar los departamentos afectados.
El acumulamiento de materiales y los problemas colaterales que esto genera hace que otros departamentos se vean afectados:
12 13 9 34 249 243 180 12 107 121 37 33 19 89 149 75 152 354 217 35 0 100 200 300 400 2018 2019 2020 2021
DISPOSICION DE MATERIAL 2018 - FEB 2021
Charge to Job Material Done,RTV
Done,Scrap Pending Sent To stock
Row Labels Charge to Job Material Done,RTV Done,Scrap Pending Sent To stock Grand Total
2018 12 249 107 19 152 539
2019 13 243 121 89 354 820
2020 9 180 37 149 217 592
2021 34 12 33 75 35 189
Grand Total 68 684 298 332 758 2140
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Departamento de Calidad: es afectado al ser el administrador y responsable del almacén, es el responsable de las perdidas y los daños de materiales que puedan existir, esto también genera búsquedas largas de materiales cuando tiene alguna disposición final, por eso es importante el control ya que sino las perdidas y costos se cargan al departamento.
Departamento de Producción: En muchas ocasiones cuando se da disposición al materia de usar así, este ya no se encuentra como se reportó al principio sino que tiene otros daños que sufrió estando en el almacén o pueden existir discrepancias en la cantidad recibida contra la física, lo que genera variación en su inventario .
Planeación: se ve afectado en la planeación semanal y en la programación de las órdenes por cortos de material. Ya que hay rechazos que solo son documentales, es decir, que el proveedor es dueño del diseño y Maxon no ha actualizado su documento.
Compras: al no tener control y conocimiento de los materiales que se encuentra en el almacén de cuarentena le genera confusiones lo que provoca que vuelva a requerir los materiales que ya fueron rechazados, los cueles vuelven a ser rechazados.
3.1.4 Identificar las características críticas dentro del proceso.
Proceso de inspección: cuando el proceso no está definido y estandarizado existe la posibilidad de no utilizar el método o los instrumentos adecuados para la inspección, lo que puede ocasionar que se dé una conclusión errónea del producto lo que podríamos llamar error alfa y error beta que significa rechazar material conforme o aceptar un material que no es conforme.
El resguardo de material: la identificación del material es importante para el seguimiento y la trazabilidad, esto también nos ayuda a evitar que material no conforme sea utilizado por producción y procesar piezas defectuosas.
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3.1.5 Fuentes de variación
Se llevó acabo el siguiente diagrama atreves de una lluvia de ideas con la participación de todos los que conforman el proceso de seguimiento del material no conforme, personal de compras, ingeniero de calidad, ingeniero de diseño, supervisor de calidad entre otros. Esta actividad nos ha permitido conocer las posibles causas del problema, en este caso la razón del alto costo que presenta el almacén de cuarentena proveedores. Podemos ver plasmadas en la gráfica 3.2 las principales causas señaladas por todo el equipo que interactúa en el proceso de seguimiento de los materiales no conformes.
Gráfica 3.2: Ishikawa del proceso
Se realizó Gemba (lugar de trabajo, el lugar real donde ocurren las cosas) para
observa y saber un poco más a detalle cómo se desarrolla el proceso desde la inspección hasta y el seguimiento al material no conforme, en la tabla 3.1 podemos observar las causas principales por las que se ha mantenido el elevado costo en el almacén de cuarentena proveedores.
27 Tabla 3.1 Gemba
Una de las principales causas del alto costo del almacén es el acumulamiento
excesivo de material, nos apoyamos de la herramienta de 5 por qué para profundizar
y analizar más a fondo esta causa.
Tabla 3.2 5 Por qué
En base al resultado del análisis que se realizó en la tabla 3.2 se agregó una columna a la base de datos donde se encuentran todas las no conformidades. Cada
Causa 2 Verdadero/Falso
Causa 4 Verdadero/Falso
No hay informacion/comunicacion entre los
departamentos involucrados VERDADERO
No se lleva un control de la existencia de
material fisico vs sistema. VERDADERO
Causa 3 Verdadero/Falso
Rechazos no cuentan con reporte para ser
notificados al proveedor VERDADERO
Causa 1 Verdadero/Falso
Acumulamiento de materiales en almacen /
Falta de seguimiento a los rechazos. VERDADERO
1 Por lo tanto
2 Por lo tanto
3 Por lo tanto
4 Por lo tanto
5 Por lo tanto
No hay un criterio para asignar a los reponsables del seguminto de materiales no conformes.
Por qué?
Elevada carga de trabajo.
Por qué?
La mayoria de los rechazos estan asigandos a una sola persona (ingeniero de calidad).
Por qué?
Acumulamiento de materiales en almacen
Por qué?
El material pasa mucho tiempo en cuarentana sin disposición aluguna.
Por qué?
Falta de seguimiento a no conformidades.
Fuente: Elaboración propia
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no conformidad se clasifico por modo de falla esto nos ayudó a generar una gráfica de Pareto para distribuir la carga de trabajo y el seguimiento de los materiales rechazados entre los diferentes departamentos, este análisis nos permitió balancear la carga de trabajo ya que se asignó responsables para cada modo de falla tratando que las no conformidades que provienen de un modo de falla documental, dimensional, por falta de certificado y número parte equivocada sean asignados a los diferentes involucrados en el proceso, como se muestra en la gráfica 3.2
representan el 80% de las no conformidades acumuladas en el almacén.
En la tabla 3.3 se observa como fueron asignados los modos de fallas a los diferentes departamentos, el modo de falla documental se asignó al departamento de diseño que involucra a tres personas, el dimensional a compras que involucra a 6 personas, teniendo cuatro departamentos principales involucrados con 14 personas.
Gráfica 3.2 Clasificación de no conformidades
Tabla 3.3 Asignación de Responsables Fuente: Elaboración propia
29
3.1.6 Plan de Mejora
Se elaboró y trabajo con las causas que afectan el proceso de seguimiento de los Reportes de Materiales Discrepantes (DMR).
Acciones Objetivos Estrategias Tiempo Responsable
Inicio Fin Estandarizar el formato de no conformancia Disminuir los DMR sin reportes Diseñar el formato para las no
conformidades
15-feb-21 17-feb-21 Karen Hernández Asignándole un numero de control al formato Implementar un registro de seguimiento Controlar los materiales en cuarentena
Hacer una base
de datos 18-ene-21 Actualidad
Lizeth Hernández Control del almacén Reducir variabilidad para que concuerde lo que aparece en sistema ERP con lo que se tiene físicamente
Realizar
inventario 25-ene-21 12-feb-21
Equipo de inspección recibos Mantener la comunicación Retroalimentar el seguimiento de los DMR para ver los avances y dar un seguimiento de los DMR Realizar juntas 08-feb-21 Actualidad Equipo de inspección recibos Alertas de
calidad 08-mar-21 Actualidad Implementar un procedimiento Definir actividades y responsabilidades del proceso Crear un
procedimiento 05-abr-21 08-abr-21
Karen y Lizeth Hernández Tabla 3.4 Plan de mejora
30
3.2 Hacer
3.2.1 Procedimiento para generar reporte de Inspección.
La imagen 3.2 muestra un formato de inspección para que todos los productos no conformes cuenten con la información necesaria cuando sean notificados a proveedor. Para su estandarización y mejorar la comprensión se creó un procedimiento el cual se puede ver en el Anexo B1, en dicho formato Anexo C1 se reportan los hallazgos encontrados, también mejora la comunicación ya que este reporte está al alcance de otros departamentos para su información y seguimiento. El formato se comprende de tres partes:
- Primera: información general del material
PO Pack id Numero de parte Descripción Modelo EO Rev. Fecha AQL
Lot size, etc.
- Segunda: hallazgos encontrados
Se pone la evidencia de los hallazgos encontrados (fotos del material y/o empaque) todo lo que ayude a evidenciar la no conformancia.
- Tercera: Especificaciones
Dibujos, hojas de Ingeniería o estándares que contengan requerimientos con los que debe cumplir el material.
31 Imagen 3.2 Formato de no conformancia
3.2.2 Registro de base de datos
La tabla 3.5 muestra un registro que se generó utilizando como herramienta Microsoft Excel para crear una base de datos, que nos ayudó para el seguimiento y control de los materiales que son rechazados por el equipo de calidad. En la base se registran datos importantes como la fecha, el número de DMR, el estado, el número de parte y descripción del material, responsable, la disposición final y el modo de falla.
32 Tabla 3.5 Formato de no concordancia.
3.2.3 Revisión periódica de inventario.
Se realizó un inventario de almacén para poder registrar los números de parte y dar una asignación, esto también ayudo a conocer las discrepancias que se tenían entre el material que se encontraba en sistema y físicamente como se muestra en la tabla 3.6 encontramos un discrepancia de inventario de 11.82% lo que costó un ajuste de $12.246 dlls.
Tabla 3.6 Discrepancias en inventario.
3.2.4
Alertas de Calidad
La imagen 3.3 muestra una alerta la cual es asignada por los auditores y el supervisor del área para informar y notificar a los responsables vía Email.
DATE DATE2 DMR Number Status
Part
number Description Responsible
Final
Disposition Failure mode
04/12/2018 2018 19430 OPEN 311036-11 EXTRN HINGE,FEM,P/F,85.00 LG Diseño Pending FUNCTIONAL
11/02/2019 2019 20066 OPEN 907207-02CIRCUIT BREAKER, 150 AMP, PB TRIP/RESET Diseño Pending DOCUMENTAL
26/03/2019 2019 20568 OPEN 907393 RING TERM STUD, 10-12 AWG #10, Compras Pending WRONG PART
04/04/2019 2019 20657 OPEN 283101-01 PUMP ASSEMBLY, 204 Compras Pending DIMENSIONAL
04/04/2019 2019 20662 OPEN 907392 TERMINAL, SPADE, 14-16 AWG #6, Calidad Pending DUCUMENTAL
15/04/2019 2019 20789 OPEN 906948-01 CAP, JIC 37 DEGREES FLARE, 1/4 Diseño Pending LACK C.O.C
12/04/2019 2019 20755 OPEN 269974-01 EYEBOLT, SHLDER 9/16-12X4"SHK Ingeneria Pending DAMAGED
15/05/2019 2019 21142 OPEN 288215-01 DECAL, SHEET, C2 Ingeneria Pending DAMAGED
25/07/2019 2019 21814 OPEN 906112-01 PLUG, 2.0 X 2.0 SQ. Diseño Pending DOCUMENTAL
20/08/2019 2019 21842 OPEN 311315-102 HINGE EXTRUSION FM 82.94IN LG Diseño Pending LACK C.O.C
09/08/2019 2019 21974 OPEN 5-12063 12 V CHANGE OVER VALVE Compras Pending DIMENSIONAL
22/08/2019 2019 22101 OPEN 98902 PL HR.75X72X120 A656 GR80 HF80 Calidad Pending DOCUMENTAL
23/08/2019 2019 22115 OPEN 299240-90SOLAR BOLT CHRGNG SYS 90W (1 PANEL), NO INDICATORCalidad Pending DOCUMENTAL
26/08/2019 2019 22119 OPEN 98603 PLATE HR .25 X72 X120" Compras Pending WRONG PART
26/08/2019 2019 22122 OPEN 260321N LOCKING CAM CASTING R/H, NO FINISH Compras Pending DIMENSIONAL
DMR en Cuarentena DMR en Sistema % de variación Costo $
336 381 11.82% $12,246
Variación de la cantidad de DMR físicos en cuarentena vs DMR en sistema
Fuente: Elaboración propia
33 Imagen 3.3: Alerta de notificación.
Estas alertas ayudan a que el responsable este enterado y que le seguimiento buscando alguna disposición final y el ciclo del proceso sea cerrado en sistema y físicamente. Semanalmente se envía un concentrado de las alertas que tiene asignado cada integrante del proceso como se muestra en la imagen 3.4.
Imagen 3.4 Alerta de semanal Juntas Fuente: Femsa-Maxon
34
Se realizaron juntas semanales para el seguimiento de los materiales no conformes, a las juntas asiste el equipo de calidad (Ingeniero de Proveedores, supervisor de inspección y auditor), compras e ingeniería si es necesario. Se le da prioridad a los materiales con costo más elevado y se lleva un registro como el que muestra la imagen 3.5
Imagen 3.5 Minuta de junta.
3.2.5
Crear un procedimiento.
En el anexo A se encuentra el procedimiento implementado como parte de la mejora en donde se definen las actividades y las responsabilidades de cada departamento que interviene en el proceso desde la inspección hasta el seguimiento, La imagen 3.6 representa el nuevo flujo del proceso.
35
Diagrama de flujo
Material no conforme
Imagen 3.6: Diagrama de flujo propuesto Fuente: Elaboración propia
36
3.3 Verificar
Como se observa en la gráfica 3.3 la aplicación de las medidas remedio ha impactado positivamente en los DMR, teniendo una tendencia decreciente en los meses de enero hasta el periodo de análisis del mes de mayo, reduciendo el costo del almacén de cuarentena, de igual manera se disminuyó la cantidad de material rechazado que se encontraba en almacén.
En el mes de enero se inició con un valor del almacén de 337,979 dlls en el mes de abril se redujo a 133,514 dlls lo que significa que hasta esta fecha se ha logrado reducir el costo del almacén un 60%.
Gráfica 3.3 DMR WH82 (PUR)
3.4 Actuar
Es importante mantener el efecto de las mejoras que hemos alcanzado por eso se creó una hoja de verificación como se muestra en la imagen 3.7 se auditaron las actividades implementadas y el proceso con el fin de evitar la recurrencia de las hallazgos encontrados en el capítulo anterior para sostener la mejora aplicada en el proceso y con esto disminuir la cantidad de DMR en el almacén y a su vez el costo.
18/01/ 21 01/02/ 21 15/02/ 21 01/03/ 21 15/03/ 21 29/03/ 21 12/04/ 21 26/04/ 21 Total $ 337,979 284,231 247,168 233,016 210,614 199,163 172,346 133,514 Qty DMR 336 224 196 184 177 141 134 119 337,979 284,231 247,168 233,016 210,614 199,163 172,346 133,514 336 224 196 184 177 141 134 119 0 50 100 150 200 250 300 350 400 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 Q TY D M R TOTA L $$$
DMR WH82 (PUR)
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Si NO
La base de datos se encuentra
actualizada Hacer comparación de DMR abiertosde en Epicor vs base de datos Los DMR tienen menos de 40 días en
cuarentena
Filtrar base de datos y verificar que todos los DMR tengan menos de 40 días
Los auditores están utilizando el reporte RQ-013 para documentar los rechazos
Revisar de manera aleatoria 10 DMR en sistema
Los DMR tienen adjunto reporte de
rechazo ( RQ-013) Revisar de manera aleatoria 10 DMRen sistema El auditor envía la alerta de calidad a
los responsables del seguimiento del DMR
Revisar de manera aleatoria 10 DMR en sistema
Los materiales rechazados se
encuentran identificados Auditar el área de cuarentena Se encuentran segregados los
rechazos en el área de cuarentena Auditar el área de cuarentena
Se cierra el ciclo del DMR en sistema Revisar disposición de 10 DMR yestatus en sistema El inventario físico contra sistema es
conforme Auditar en el área de cuarentena 20DMR
Actividad Notas Realizada
La aplicación de esta hoja de verificación se lleva a cabo una vez a la semana y fue auditada por un integrante de las personas que participan en el proceso intercambiando de persona y entre de los diferentes departamentos semana a semana. Se puede consultar en el anexo D.
Tabla 3.7 Hoja de control Fuente: Elaboración propia
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4 Resultado del proyecto
En la gráfica 4.1 como se puede se observa con línea azul la tendencia en la disminución del costo y en línea verde la tenencia en la disminución en la cantidad de material rechazo en cuarentena. Al inicio del proyecto el almacén tenía un costo de 337,979 dlls y una cantidad de material rechazado de 336 números de parte, actualmente tiene un costo de 119,641 dlls y una cantidad de material rechazado de 98 números de parte. Esto representa una disminución de costo del 64.6%.
Gráfica 4.1 Costo del almacén y nivel de inventario
En la grafica 4.2 se observa la cantidad de rechazos que tiene asignado cada una de las personas que interactua en la disposicion de los materiales no conformes de proveedor, las barras azules representan la cantidad de rechazos que tenian asignados en el mes de Enero y la barras color naranjas representan la cantidad de rechazos que tienen asiganados en el mes de Mayo. Esto fue el resultado del analisis que se hizo en el diagrama pareto en la grafica 3.2, como podemos observar la craga de trabajo ahora es mas equilibrada.
39 Gráfica 4.2 Cantidad de rechazos asignados
Esto ha ayudado a mejorar el tiempo de espera, que es el tiempo en que tardan los materiales para recibir alguna disposicion. En la siguente grafica podemos observar que el tiempo promedio en el mes de enero era de 78 dias, en el mes de mayo disminuyo a 36 dias, lo que nos hace estar por debajo de los 40 dias maximo que debe de pasar un material no comforme para recibir una disposición.
Gráfica 4.3 Tiempo de espera promedio por Mes
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Series1 78 76 62 54 36 0 20 40 60 80 100 D ías
Tiempo de espera promedio por
Mes
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
40
En la grafica 4.4 podemos observar que el porcentaje de scrap ha disminuido, en 2018 el 20% de los materiales que tuvieron una disposicion fue a scrap, en 2019 el 15% ha sido scrap pero observemos que aun hay 11% de material rechazado en ese año y que aun se encuntra sin recibir disposición, es muy probable que gran porcentaje de este 11% se convierta en scrap ya que como comentamos en el primer capitulo, muhos materiales tienen tiempo de garantia u otros se encuntran ya muy dañados por factores climaticos. De los rechazos elaborados en el 2020 el 10% ha sido scrap de y 20% en espera de disposicion, este material se espera que se pueda retornar la mayoria para evitar que Maxon pague por un material no conforme, ya en el 2021 podemos observar que solo el 4% ha sido scrap esto ha sido una significativa reeducción.
Gráfica 4.4 Porcentaje de disposición final Fuente: Elaboración propia
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5 Conclusiones del proyecto
La utilización de la metodología PHVA ayudó al desarrollo estructurado y secuencial del proyecto, aplicando herramientas para la resolución de problemas en cada una de sus fases, obteniendo resultados satisfactorios para cada una de las metas planteadas, estos resultados son atribuibles a que es una metodología enfocada en la mejora continua que ayudo al control del proceso.
De acuerdo al primer objetivo específico descrito en el primer capítulo de este proyecto el cual dice:
“Disminuir al menos un 30% el tiempo de espera del producto no conforme para recibir disposición”
Se puede concluir que se superó el porcentaje planteado logrando reducir un 46% el tiempo promedio de espera para que los materiales tengan una disposición final, esto nos ayuda a que los materiales tengan menor probabilidad de daños por condiciones climatológicas o por manejo de material además al haber menos material nos ayuda a tener un almacén e inventario más controlado.
De acuerdo al segundo objetivo específico descrito en el primer capítulo de este proyecto el cual dice:
“Crear documentación que ayude a gestionar el proceso del seguimiento de producto no conforme”
Se puede concluir que la creación de procedimientos, instrucciones y formatos nos ayudaron a establecer actividades y responsabilidades para que el proceso ya establecido tuviera mejoras, lo que género que la carga de trabajo fuera más equilibrada, ya que anteriormente la responsabilidad del seguimiento del material no conforme recaía sobre una persona, actualmente la responsabilidad del seguimiento de los rechazos sea equilibrado entre las 10 personas que interactúan en el proceso.
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De acuerdo al tercer objetivo específico descrito en el primer capítulo de este proyecto el cual dice:
“Rediseñar el proceso de seguimiento de material no conforme”
Se puede concluir que gracias al rediseño del proceso que se realizó en base al análisis de datos hecho en el diagrama Pareto, se logró equilibrar la carga de trabajo, anteriormente el 33% de las disposiciones recaía en el Ingeniero de Calidad, después de la implementación del nuevo proceso el porcentaje de la persona que más asignaciones tiene es del 14% esto ayuda a gestionar de manera más eficiente el seguimiento a los materiales rechazados, agilizando el tiempo de disposición. De acuerdo al objetivo general descrito en el primer capítulo de este proyecto el cual dice:
“Reducir el costo de almacenamiento de producto no conforme para eficientizar el área de almacén de la empresa FEMSA-MAXON, S. de R.L de C.V”
Se puede concluir que hubo una reducción en el costo del almacén de 64.6%, este resultado ayuda a la liberación de espacio, tiempo de búsqueda y movimientos dentro del almacén, se espera que este porcentaje siga disminuyendo con las implementaciones que se hicieron en este proyecto.
La creación de documentos ayudo a mejorar la organización de trabajo personal, debido a que es menor y se puede tener mayor control de la información, de esta manera se puede dar un seguimiento más efectivo, todas estas mejoras ayudaron a lograr las metas planteadas.
De acuerdo al pateamiento el problema descrito el primer capítulo de este proyecto el cual dice:
“el almacén de cuarentena cuenta con muchas deficiencias en su gestión, en algunos casos pasa mucho tiempo para que se le de alguna disposición a los materiales, esta falta de seguimiento a generado que en ocasiones se pierdan o se dañen por lo tanto terminan siendo materiales que no son retornados a proveedor y
43
Se puede concluir que el estancamiento de materiales generaba costo promedio de $4500 dlls de almacenamiento anuales de los cuales el 15% en promedio terminaban con una disposición de scrap, representando perdidas económicas para la empresa, con el seguimiento oportuno y las modificaciones que se hicieron al proceso se desea que el costo del almacén siga disminuyendo y que el porcentaje de scrap sea cada vez más bajo, por lo que ayudaría también a la liberación de espacio mismo que puede ser utilizado para otros fines.
La gestión de las disposiciones pendiente de los materiales que se encontraban en el almacén tuvo otro impacto positivo, ya que se consiguió poner a disposición de planeación y producción el material que se encontraba en el almacén de cuarentena sin posibilidades de cumplir su principal función que es transformarse en producto terminado.
Este proyecto ha impactado positivamente en la empresa puesto que ha motivado a desarrollar más proyectos con el fin de reducir costos en diferentes áreas de la empresa sin duda nos llena de orgullo saber que este proyecto ha generado el interés de la alta gerencia por desarrollar más proyectos enfocados a la mejora continua.
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6 Recomendaciones
Revisión y actualización de las especificaciones.
Derivado del desarrollo de este proyecto y del análisis minucioso que se llevó a cabo a los rechazos de materia prima, surge el interés de hacer un análisis a nuestros dibujos y estándares esto con el fin de disminuir la cantidad de rechazos que se realizan, ya que uno de los rechazos más repetitivos es el modo de falla documental, como se observa en el diagrama de Pareto, este modo de falla se refiere a los materiales que son rechazados porque los dibujos no concuerdan con los estándares o simplemente hay problemas documentales en el dibujo, recordemos que es ahí donde se encuentran las especificaciones con las que debe de cumplir la materia prima.
El porcentaje de material que es aceptado a stock en los últimos años ha sido en promedio del 30% y estos materiales vienen mayormente de material que es rechazado por problemas documentales, no por problemas de funcionamiento o de incumplimiento de alguna especificación. Teóricamente la realización de este proyecto nos llevaría a disminuir los rechazos al menos un 20%.
Elaboración de planes de inspección y capacitación a los auditores en la
inspección de materia prima.
Otro porcentaje de los materiales que son aceptados a stock se atribuye a los erros tipo 1 y 2 que se presentan en las inspecciones. Los materiales inspeccionados por los auditores de recibos son placas de acero, aluminios, extruidos, materiales con acabados, entro otros. Estos tipos de materiales además de cumplir con los requerimientos dimensionales especificados en los dibujos deben de cumplir con las especificaciones de los estándares aplicables para cada tipo de material, estos estándares vienen en su mayoría en idioma ingles además de manejar términos metalúrgicos que son muy complejos, la mala interpretación de los estándares nos ha llevado en repetidas ocasiones a rechazar material que se encuentra dentro de
