PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

PROYECTO LÍDER

Checklist para garantizar lanzamientos exitosos con base en lanzamientos anteriores Benefit Marketing

Laura Stefany Sabogal Consuegra Tutor: José Andrés Areiza Padilla

FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ D.C. 2017

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Tabla de contenido

1 Resumen ejecutivo ... 5

2 Diagnóstico del área de práctica ... 5

2.1 Descripción del área de práctica ... 5

2.2 Diagnóstico del área ... 8

3 Planteamiento del problema ... 11

4 Antecedentes ... 12

4.1 Origen del problema ... 12

5 Justificación ... 15

6 Objetivos, metas e indicadores ... 15

6.1 Objetivo general ... 15

6.2 Objetivo específico ... 16

7 Marco teórico y conceptual ... 16

7.1 Marco teórico ... 16 7.2 Marco conceptual ... 18 8 Metodología ... 19 9 Desarrollo de actividades ... 20 10 Conclusiones ... 31 11 Bibliografía... 32 12 Anexos...34

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Lista de tablas

Tabla 1. Actividades metodológicas ... 19 Tabla 2. Flujo de procesos para un lanzamiento ... 21 Tabla 3. ... 27

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Lista de figuras

Figura 1. Estructura organizacional ... 6

Figura 2. Organigrama del área de operaciones ... 7

Figura 3. Análisis DOFA ... 9

Figura 4. ... 14

Figura 5. Metodología de la lista de chequeo ... 18

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5 1 Resumen ejecutivo

En esta investigación se pretendió responder: ¿Si al recolectar los aprendizajes de cada lanzamiento, actualizar constantemente los procesos y socializar con el equipo los puntos

identificados y recolectados para una mejor implementación, se generará valor a la compañía? La propuesta radica en mejorar este tipo de implementaciones en la organización por medio de la identificación de los mismos, para esto se diseñaron encuestas hechas a las áreas involucradas en lanzamientos anteriores con el fin de analizar y proponer el checklist. A partir de este estudio se pudo concluir que Benefit Marketing tiene deficiencias en el área de operaciones, dado que se cometen errores de falta de detalle en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes y eficiencia de los mismos. Como parte de recomendación de este documento se puede sugerir la implementación del checklist para mejorar estas ineficiencias y demás errores; además de herramientas de mejoramiento de proyectos de implementación como “Scrum” para maximizar la eficiencia y efectividad de la consecución del cumplimiento de los requerimientos de los clientes.

2 Diagnóstico del área de práctica 2.1 Descripción del área de práctica

Fidelity Marketing se fundó en 1999 como una empresa de marketing dedicada a gestionar beneficios para el consumidor. El concepto fue evolucionando para abarcar el mercado

corporativo desarrollando soluciones que ayudan a empresas a premiar y retener clientes. Bajo este concepto, Fidelity Marketing comenzó a trabajar con la industria financiera y de

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6 A finales del 2005 Fidelity Marketing comenzó a expandir la operación en Latinoamérica para dar servicio a multinacionales que deseaban replicar el servicio en sus filiales e inició operaciones en Venezuela, Chile, Argentina y Colombia (Fidelity Marketing, 2017).

Desde hace 3 años Fidelity Marketing consolidó un clúster donde se unen 3 países andinos, que son, Ecuador, Perú y Colombia, considerando que es una buena mecánica de trabajo. En este clúster las operaciones de Ecuador y Perú son manejadas desde Colombia.

Benefit Marketing es encabezada por el director de países andinos que tiene a cargo las diferentes áreas que conforman la empresa en cada país andino, como se muestra en el grafico 1, estas áreas son: Gerencia comercial, administración y finanzas y por último, gerencia de operaciones, en la cual se ejecutará la práctica y es el área en la cual se desarrollará este proyecto líder

Figura 1. Estructura organizacional

Fuente: archivos internos de Fidelity Marketing Planeación y Mercadotecnia

IT

Capital Humano Finanzas y í Director Países Andinos Gerencia Comercial Gerencia de Administrac ión y Finanzas

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Área de operaciones

Es el área encargada de garantizar la implementación y operatividad de los programas ofrecidos y aceptados por los clientes con los diferentes estándares de calidad y en los tiempos definidos, también es la encargada de generar indicadores de medición e información relevante para el cliente sobre el funcionamiento y rentabilidad del programa ofrecido.

Adicionalmente el departamento de operaciones garantiza la fidelización de los clientes por medio de su satisfacción, la cual se refleja en la renovación de los contratos cada año. Las áreas que garantizan que en operaciones se cumplan a cabalidad sus funciones son:

Figura 2. Organigrama del área de operaciones Fuente: archivos internos de Fidelity Marketing

Gerencia de Operaciones Operaciones y Proyectos Servicio al Cliente Cuentas Alianzas Diseño e Implementación Logística y Operaciones

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8 2.2 Diagnóstico del área

Como se ha mencionado anteriormente, uno de los objetivos del área de operaciones es garantizar la implementación exitosa de programas, esto quiere decir que se cumplen las

expectativas del cliente, siguiendo los tiempos acordados en la negociación, y que por medio de los indicadores se demuestre que el proyecto está siendo rentable.

Según esto, en el área se ha observado que en algunos programas que han sido vendidos a diferentes clientes las implementaciones contienen los mismos procesos, pero los resultados no siempre se han dado como se proyectan, evidenciando que cada implementación realizada presenta oportunidades de mejora y situaciones de aprendizaje que se pueden tener en cuenta para ir mejorando la implementación de los programas ofrecidos.

Con el desarrollo de este proyecto se buscó comprobar si al tener en cuenta estas oportunidades de mejora, aspectos importantes y situaciones de aprendizaje de cada

implementación, en los siguientes programas, la implementación aumentaría la garantía de éxito reflejándose en el ahorro de tiempo y recursos. Se analizó este diagnóstico por medio de un análisis DOFA (ver Figura 3).

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Figura 3. Análisis DOFA

Fuente: elaboración propia basada en el diagnóstico del área Según el análisis anterior,

Oportunidades

 Si bien Benefit Marketing maneja plataformas únicas en cuanto diseño, teconología y funcionalidades que les permite estar en el mercado como una empresa que de verdad ofrece valor añadido a sus clientes lo que hace que surjan nuevos clientes a partir de su relevancia y tendencia en el mercado

Fortalezas: • Proceso estandarizado.

• Know How en las implementaciones. • Captación de nuevos clientes. • Optimización de los procesos.

• Área IT.

Oportunidades:

• Optimización de costos que hagan más competitivo

el negocio en el mercado. • Evolución de los sistemas

en los programas de fidelización.

• Di.

Debilidades:

• Repetición de errores. • Mala gestión del

conocimiento. • Falta de retroalimentación. • Falta de auditoria. Amenazas: • Creación In House. • Procesos propios de fidelización de las empresas y posibles empresas IT ofreciendo mayor valor.

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10  Benefit Marketing evoluciona cada vez con mayor tecnología implementación tras

implementación como oportunidad interna lo que le permite incursionar en nuevos segmentos de mercado.

Fortalezas

 A medida que se van efectuando las implementaciones se adquiere un conocimiento de cómo hacerlas más efectivas y rentables para Benefit Marketing.

 Hay un proceso estandarizado que funciona para las implementaciones, el cual se puede ver más adelante.

 Se logra captar nuevos clientes por la evidencia de experiencia que se obtiene a medida que se van adquiriendo aprendizajes de cada implementación.

 Por medio de la tecnología y procesos de otros clientes se ha logrado ampliar y optimizar los procesos realizados en Benefit Marketing.

 Se tiene un área dedicada a construir los procesos de las implementaciones que garantiza el conocimiento de todos los productos.

Amenazas

 Actualmente las empresas optan por la creación de sus propios programas de fidelización de clientes y esto hace que la demanda del negocio ofrecido por Benefit Marketing disminuya.

 Los avances tecnológicos facilitan a los clientes alcanzar sus propios programas o encontrar más opciones de programas a más bajo costo.

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11  Falta de retroalimentación: el no tener un espacio en el que se identifiquen y solucionen

las oportunidades de mejora que se presentan en cada implementación, hace que los errores se vuelvan repetitivos.

 Falta de un documento formal: es necesario un documento en el que se plasmen las oportunidades de mejora identificadas, donde se verifique el cumplimiento de los acuerdos con el cliente desde el inicio de una implementación, esto con el fin de

identificar las oportunidades de mejora, hallar soluciones y evitar que estas situaciones se presenten en las futuras implementaciones.

 Repetición de errores: al repetir los errores de las implementaciones anteriores se genera un desgaste de recursos y tiempo en las siguientes implementaciones.

 Mala gestión del conocimiento: el conocimiento y aprendizajes de los lanzamientos se queda en quién participa en las implementaciones que normalmente es el área de cuentas.

3 Planteamiento del problema

Según el diagnóstico anterior, se evidencia en Benefit Marketing una oportunidad de mejora al presentar una mayor demanda e implementación de proyectos de fidelización por medio de plataformas, esto debido a que en cada lanzamiento se presentan situaciones de mejora y

aprendizajes a los que no se les está brindado la importancia necesaria, y con las cuales se podría transformar una implementación estandarizada con oportunidades de mejora en una

implementación optima con mayor gestión de tiempo, recursos y con garantía de éxito para los clientes.

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12 Seguido esto, en este proyecto se respondió ¿si al recolectar los aprendizajes de cada

lanzamiento, actualizar constantemente los procesos y socializar con el equipo los puntos identificados y recolectados para una mejor implementación, se generará valor a la compañía?

4 Antecedentes 4.1 Origen del problema

Actualmente los proyectos de plataformas en los programas de lealtad para Benefit Marketing, siendo casi el 60% de lo que hoy representa la compañía, es el producto que más éxito en ventas representa; anteriormente los programas más demandados eran los de alianzas, ahora se evidencia una mayor demanda en los programas de plataformas, esto quiere decir que la garantía de los resultados exitosos en estos debe ser mayor, por medio del mejoramiento

continuo y un nivel avanzado de detalle.

En este proyecto se identificaron y analizaron detalladamente dos de los proyectos de plataformas en los programas de lealtad más completos lanzados por Benefit Marketing, con el fin de encontrar las oportunidades de mejora repetitivas presentadas en la gestión de tiempo, ahorro de recursos, costos de desarrollo y rentabilidad de los programas y transformarlas en oportunidades de aprendizaje.

Según lo anterior, el foco de la investigación se centró en un programa de venta directa y un programa del sector financiero, dado que son dos programas que tienen un alcance importante a nivel de la implementación de plataformas.

En el desarrollo de estos dos programas que abarcan la implementación completa de un proyecto de plataforma en un programa de lealtad, se brinda la mayor información acerca de los errores cometidos repetitivamente y las situaciones de aprendizaje desapercibidas.

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13 Seguido esto, se busca aumentar la garantía de éxito en las implementaciones repetitivas por medio de la recolección de aprendizajes, la actualización de procesos y la socialización de las implementaciones con el equipo de trabajo.

Robin, Henrick, Bjorn Falk y Robert (2017) relataron cómo las industrias productoras luchaban por eliminar las fallas en su producción, para esto crearon un modelo de stock y flujo llamado Análisis del modo y efecto de fallas (AMEF), el cual consiste en identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, con el fin de evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención.

Este modelo permite una comprensión profunda del proceso de gestión de fallas, permite comprender los mecanismos de acción necesarios para que una organización pueda mejorar su desempeño productivo mediante el aprendizaje basado en el fracaso, adicionalmente permite comprender los mecanismos de acción necesarios para que una organización pueda mejorar su desempeño productivo mediante el aprendizaje basado en el fracaso.

Otros modelos de mejora de procesos utilizados en las industrias de fabricación y distribución de aeronaves son Lean o Six Sigma, pero su sostenibilidad es débil, debido a que las ganancias iniciales de eficiencia operacional como resultado de estos con el tiempo desaparecen (Satya & Douglas, 2016), con el tiempo estas industrias decidieron aplicar nuevos modelos de mejora continua y eliminación de fallas en sus procesos creando un modelo llamado ELM (Aprendizaje basado en experiencias).

Esta creación fue por parte de David Kolb a principios de los años 70, el cual es un ciclo que se centra en la experiencia concreta, las observaciones reflexivas, las conceptualizaciones abstractas y la experimentación activa. “Kolbidentificó dos dimensiones principales del

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14 aprendizaje: la percepción y el procesamiento. Decía que el aprendizaje es el resultado de la forma como las personas perciben y luego procesan lo que han percibido” (Guild y Garger, 1998 como se citó en Centros Comunitarios de Aprendizaje, s.f., párr. 1) (Ver Figura 4).

Figura 4.

Fuente: (Kolb, 2000, pp. 71 como se citó en Centros Comunitarios de Aprendizaje, s.f.). “El modelo de Kolb crea un panorama que ha servido como punto de partida para el desarrollo algunos otros modelos. Entre ellos se pueden mencionar los modelos 4MAT de Bernice McCarthy (1987) y Honey-Mumford (1986)” (Centros Comunitarios de Aprendizaje, s.f., párr. 8)

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15 5 Justificación

Con el desarrollo de este proyecto se pretendió asegurar el éxito de los programas futuros de fidelización por medio de plataformas, evidenciando una mejora en la gestión del tiempo, el ahorro de recursos y la disminución de costos durante la implementación de estos. Para esto se realizó un riguroso análisis a los proyectos de plataformas implementados anteriormente con el objetivo de identificar las oportunidades de mejora más comunes y que sean repetidas en los lanzamientos de este tipo de programas de lealtad.

Lo anterior debido a que al existir errores repetitivos en la implementación de proyectos de plataformas se genera un desperdicio de recursos que pueden disminuir la optimización de un proyecto y producir así una insatisfacción en los clientes. Al presentarse este tipo de situaciones se llega al incumplimiento de algunas funciones del área operativa en la empresa.

Es preciso mencionar que también es de vital importancia identificar las oportunidades de mejora y determinar las respectivas soluciones en estos programas de plataformas por medio de un checklist, dado que próximamente Benefit Marketing realizará un lanzamiento de programa de plataforma en Ecuador con un cliente financiero, por lo cual espera cumplir con sus

expectativas y lograr un programa exitoso evidenciando el uso y necesidad del checklist.

6 Objetivos, metas e indicadores 6.1 Objetivo general

Construir un checklist basado en lanzamientos de proyectos de plataforma anteriores con un orden en la implementación y una gestión más eficiente asegurando el éxito de futuras

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16 6.2 Objetivo específico

 Identificar y analizar las oportunidades de mejora presentadas repetitivamente en cada uno de los lanzamientos de proyectos de plataforma.

 Recopilar los aprendizajes de cada implementación y socializarlos con el equipo de trabajo.

 Medir el mejoramiento continuo de los procesos por medio de indicadores e identificar el margen de tolerancia en cada uno, los indicadores son:

a. Tiempo= cronograma planeado / cronograma ejecutado. b. Costos= costo estimado / costo real.

 Crear un instrumento guía para identificar situaciones de mejora que se puedan presentar en un programa de lealtad de plataforma.

7 Marco teórico y conceptual 7.1 Marco teórico

Las empresas dentro de su planeación estratégica establecen objetivos y metas que las orientan en su actuar, sin embargo, esta orientación debe tener un análisis medible con el

objetivo de identificar procesos de mejora continua, con lo que se busca fortalecer los índices de productividad, los costos asociados, la calidad y eficiencia, generando satisfacción desde los trabajadores hasta el nivel gerencial en una organización.

Algunas de las acciones a implementar en las organizaciones pueden ser correctivas,

preventivas y por medio del análisis de satisfacción de los clientes. Adicionalmente, se conoce que “se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso, mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas, y colocando

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17 puntos de control y salvaguardadas para proteger la calidad en un proceso” (Vázquez, s.f., párr. 12).

En 1970, Taiichi Ohno, ingeniero de Toyota, al igual que en Benefit Marketing quería aumentar la garantía de éxito de sus lanzamientos por medio de las mejoras continuas de cada proceso y para esto se adaptó a un principio que era “justo a tiempo”, consistía en la gestión del tiempo basada en las necesidades de los clientes; este principio lo sumó al objetivo de calidad que tenía el Dr. W. Edwards Deming, el cual era mejorar la calidad en cada etapa de un negocio, desde el diseño hasta la post-venta. Ohno aprendió que cada etapa en un proceso de fabricación debe ser considerada como el cliente de la etapa anterior, juntando esto con la filosofía de “justo a tiempo”, creó el TPS en Toyota (Sistema de producción Toyota):

El cual permitió a los equipos de trabajo optimizar la calidad por medio de un constante mejoramiento y eliminación de desperdicio innecesario de recursos naturales, humanos y corporativos (Toyota, 2010). TPS, influenció cada aspecto de la organización Toyota e incluyó variedad de valores, conocimiento y procedimientos, lo cual motivó a los

empleados con responsabilidades bien definidas en cada paso de la producción y estimuló el mejoramiento continuo. (Hernández, Morales, & Usuga, 2013, párr. 1)

Otra de las herramientas de control y estandarización que permiten lograr la mejora continua es el checklist o la lista de chequeo, en la que se describen el conocimiento o los procedimientos para realizar algunas acciones o intervenciones, con el fin de que estos garanticen un servicio seguro, se minimicen los riesgos y los errores. Al respecto se conoce que “la lista de chequeo funciona como apoyo para delimitar y clasificar variables y simplificar las conceptualizaciones a estudiar, mejorando con ello la recogida de la información que se quiere obtener” (Oliva, 2009, p. 7), acciones que se logran por medio de la aplicación de la siguiente metodología:

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Figura 5. Metodología de la lista de chequeo Fuente: (Oliva, 2009)

En este proceso de mejora continua es indispensable la participación de los departamentos que componen la organización, puesto que son clave para lograr el éxito por medio de la ejecución de los procesos como lo son en este estudio la venta directa y el sector financiero, áreas en donde los profesionales pueden conocer los reclamos y el comportamiento de los indicadores para implementar mejoras, cambios y ejecutarlos (Berna, 2015).

7.2 Marco conceptual

1. Mejora continua: es una herramienta empresarial que permite mejorar la productividad, asegurar la estabilización del proceso y la mejora, favoreciendo así el crecimiento estable y consistente en todos los implicados durante el proceso (Fernández, 2010).

2. Gestión del tiempo: posibilidad de desarrollar cualquier actividad o compromiso sin rígidas y marcadas limitaciones temporales (Clabellas & Badia, 2010).

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19 3. Productividad: este concepto en una empresa depende de la producción de innovación por lo

que el desarrollo de conocimiento tecnológico y no tecnológico son claves, impactando las ventas y la rentabilidad de la empresa (Tello, 2017).

4. Eficiencia: Combina los factores de producción o productividad total por lo que las prácticas de usos de las tecnologías de información y comunicación, las nuevas formas de

organización, la cualificación de los trabajadores, una cultura innovadora permiten la eficiencia laboral (Torrent-Sellens & Ficapal-Cusí, 2011).

5. Calidad: “La orientación hacia la implementación de programas y al control de resultados que permitan el logro, regulación y mejoramiento continuo y sistemático de las metas de la organización, por medio de sus recursos humanos y de capital” (Zapata & Sarache, 2013, p. 32).

6. Checklist o lista de chequeo: “Son herramientas importantes para concentrar gran cantidad de información y conocimiento, de manera concisa, evitando en su aplicación errores de omisión, creando con ello un mecanismo fiable y reproducible, mediante evaluaciones que permiten mejorar normas de calidad” (Oliva, 2016, p. 8).

8 Metodología Tabla 1. Actividades metodológicas

Metodología Actividad

Cuestionarios (Ejecutada)

Esta actividad tuvo como finalidad identificar posibles problemas dados anteriormente y así crear el checklist con base a los resultados. Estas encuestas son semiestructuradas, las cuales fueron dirigidas haciendo relevancia a dos proyectos de plataforma, uno con un cliente de venta directa y el otro con un cliente financiero. Esta encuesta se aplicó a cinco (5)

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20 personas, las cuales fueron las encargadas por área, respectivamente, cuentas, IT, diseño y operaciones, en la implementación de los anteriores.

Desk Research (Por Ejecutar)

Se realizará una revisión de la literatura con el fin de argumentar sobre esta opción de mejora para Benefit Marketing, el cual se hará

mención de casos de estudio similares y artículos de revistas indexadas.

Fuente: elaboración propia

Analizando el desarrollo de la primera metodología se identificaron varias oportunidades de mejora y situaciones de aprendizaje en común que se presentaron en dos de las últimas

implementaciones de este tipo de programas de plataforma, una para el sector financiero y la otra de venta directa, siendo la primera, la implementación más importante para el desarrollo de los objetivos del proyecto.

9 Desarrollo de actividades

Analizando la información recopilada en los cuestionarios, se puede identificar que IT juega un papel crucial dentro del proceso de implementación de este tipo de programas, por un lado, es el área encargada de crear las plataformas según los requerimientos de los clientes, y segundo, debido a esto es el área con mayor conocimiento de los procesos que se han desarrollado en cada implementación, y la solución que se ha brindado a cada problema presentado en las mismas anteriormente; por esto, se recomienda crear la documentación de cada proceso que se lleve a cabo en las implementaciones con el fin de poder facilitar el conocimiento de cada una en las diferentes áreas partícipes de futuras implementaciones.

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21 Lo anterior es referente a la problemática que más se evidencia en las implementaciones anteriores y es el problema que se genera en que IT sea el área que más conocimiento tenga de los procesos de cada implementación, esto puede llevar a que la implementación sea lenta debido al desconocimiento del flujo de procesos y funciones específicas en la misma, lo cual se puede generar por la falta de un orden de desarrollo para cada implementación.

Otra función importante de documentar en estos procesos es disminuir cada vez más las dificultades y errores que se puedan presentar en una implementación, ya que se facilitaría la identificación de las oportunidades de mejora y la solución adecuada para cada una de estas según implementaciones anteriores.

Lo anterior significa que entre más información se logre recopilar de cada implementación acerca de los requerimientos de un cliente, los procesos, las dificultades y sus soluciones, mayor es la oportunidad de retroalimentar los lanzamientos para así determinar el proceso adecuado y lograr la satisfacción del cliente cumpliendo con sus expectativas.

Tabla 2. Flujo de procesos para un lanzamiento

Paso Descripción

Requerimiento del Cliente

Recopilación total de información sobre los requerimientos del cliente, entre más información se obtenga, más claras son las tareas a realizar desde el inicio de la implementación.

Reunión IT del cliente – IT Fidelity

Proceso interno donde se definen y delegan las funciones o roles de cada área, con el fin de planificar y proceder al desarrollo de los requerimientos del cliente.

Cotización

Proceso interno donde se define el precio según un análisis de costos y oferta de producto.

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Propuesta (BRIEF)

Se presenta al cliente una propuesta basada en sus requerimientos, aquí se ofrece una ventaja competitiva por parte de Fidelity hacia el cliente y es el momento donde él da una respuesta positiva o negativa hacia la oferta.

Contrato

Revisión del contrato por parte del área legal y comercial, análisis de la SLA (si aplica) y se procede a una aceptación o negación del mismo por parte del cliente.

Documento de Alcance

El documento de alcance detalla

específicamente los objetivos, la descripción del problema también el desarrollo del

proyecto y la necesidad del cliente. Adicional, explica los responsables, los patrocinadores y lo que se debe hacer en el proyecto en detalle.

Reunión IT - Fidelity - Cliente Se revisa el documento de alcance, en todo detalle para fijar fechas

Plan de trabajo

Luego del documento de alcance se revisa en conjunto con IT las fechas y compromisos del plan de trabajo para los desarrollos descritos con el fin de realizar el seguimiento del proyecto en reuniones periódicas.

Reuniones Periódicas (Seguimiento al plan de trabajo)

Se realiza el seguimiento del plan de trabajo, por lo general se siguen fechas de

cumplimiento, en caso de no ir acorde con las fechas de avance se realizan planes para recuperar esos compromisos en caso tal de retrasos.

Documento de Plan de Pruebas

Se genera un documento donde se plasma lo que se ha hecho durante la implementación y en caso de existir, se definen los ajustes. Este debe incluir todos los procesos realizados y debe estar a disposición de todas las áreas participes incluyendo al cliente para realizar el plan de pruebas.

Plan de pruebas

Una vez realizado el desarrollo por IT se realiza Demo interno en donde se valida que se cumplan los requerimientos por parte del cliente en donde se analizan los posibles

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23 errores y todas sus funcionalidades brindando un soporte donde se registren estas pruebas.

Ajustes

Con base al plan de pruebas, IT debe ajustar y cambiar todas las modificaciones dadas en este plan, cabe resaltar que debe estar incluido en el documento de alcance.

Pruebas Finalmente, cuando estas se encuentran OK,

se realiza la implementación.

Salida a Producción

Se implementa el proyecto donde se registre productividad para la empresa del

requerimiento sin errores y con ajustes dados.

Verificación y seguimiento (Post Venta)

Se realizará un seguimiento de verificación ya en uso, este es un servicio post venta con el fin de innovar y mejorar posibles

funcionalidades detectadas por los clientes (sea estético, operativo o tecnológico).

Según lo anterior, se identifica que el Ciclo de Servicio que actualmente se maneja en Benefit Marketing es el siguiente:

Figura 6. Flujo de procesos Requerimiento

del cliente

Reunión IT del Cliente - IT

Fidelity

Cotización BRIEF Contrato

Documento de Alcance Reunión IT -Fidelity Plan de Trabajo • Plan de Pruebas • Asignación de fechas Reuniones Periódicas Plan de Pruebas

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24 Fuente: elaboración propia según los lanzamientos anteriores

Recomendaciones para el flujo de procesos

Actualmente Benefit Marketing está realizando una implementación de plataforma para un cliente financiero, la cual ayudó a identificar en tiempo real las oportunidades de mejora que se presentan al manejar el mismo flujo de procesos (ver Figura 3) en cada lanzamiento.

Teniendo en cuenta lo anterior y analizando los resultados de las encuestas hechas a las áreas participes en implementaciones anteriores, se identificó:

1. Benefit Marketing antes de elaborar el Brief según los requerimientos del cliente debe analizar de forma detallada los alcances, recursos y medios participativos del cliente en la implementación según sus requerimientos, para evitar un retroceso de procesos al identificar que el cliente no tiene la capacidad de desarrollar lo propuesto, de esta forma se estaría previniendo una mala gestión del tiempo y por lo mismo, un incumplimiento en lo estipulado desde el inicio de la negociación.

2. Después de realizar el documento de alcance, Benefit Marketing realiza una reunión con el área IT donde se define la aprobación del mismo, se recomienda que en esta reunión también sea partícipe el cliente, en tanto que por un lado debe estar enterado de todos los procesos a desarrollar durante la implementación, y por otro lado, si al pasar el orden del flujo ocurre algún cambio o inconformidad por parte del mismo, se pueden modificar los costos o tiempos de entrega.

3. Antes de realizar el plan de prueba con el cliente se debería tener una preparación a este plan, esto quiere decir que según los errores cometidos anteriormente con estas

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25 claridad de lo que pueda salir mal, y de la misma forma tener planes de contingencia diseñados para estas situaciones, con el fin de realizar un plan de pruebas exitoso. Como segundo método de investigación, se realizó un Desk Rearch, donde se analiza con detalle una metodología para implementar proyectos en su mayoría de IT ya que su finalidad es ahorrar procesos, tiempos y costos en las organizaciones y así mejorar la eficiencia de las operaciones de Benefit Marketing si se llegara a implementar.

Desk Research

A partir de la revisión de la literatura y estudios de caso se encontró que existen herramientas para trabajar eficientemente, implementaciones, proyectos. Para esto se definen metodologías de gestión de proyectos que se traducen en buscar los siguientes beneficios para la organización:

 Mejoras en planificación.

 Establecimiento eficiente de cronogramas.

 Establecimiento eficiente de presupuestos de proyectos.

 Mejoramiento de la calidad y procesos en el ciclo de vida de producto.

Según Lei, Ganjeizadeh y Kumar (2015) las listas de verificación o “Check List” demuestran que estandarizan procesos, y mejoran la calidad de entrega de producto o servicio. En dicho estudio estos autores pretender realizar diseños metodológicos semiexperimentales, en donde a través de tratamientos y revisiones médicas se muestra mayor eficiencia que dichos procesos anteriormente.

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26 Esta teoría es relevante para este proyecto líder en la manera que se puede adoptar en los mapas de procesos de Benefit, dado que esta metodología es útil para la gestión de proyectos y controlar el riesgo (Lei, Ganjeizadeh, & Kumar, 2015). Existen tres premisas y requerimientos para adoptar esta herramienta.

Transparencia: el proceso debe ser visible para todos los involucrados del proyecto.

Inspección: los usuarios de esta herramienta deben inspeccionar Scrum frecuentemente para detectar problemas en las primeras etapas.

Adaptación: si un usuario de esta herramienta determina que existe algún ajuste y están afuera del alcance del proyecto, el proceso puede ajustarse para evitar más problemas.

Equipo Scrum

Existe un equipo Scrum dentro de esta herramienta lúdica de equipos adicional del check list, la cual consiste en convertirse un equipo de trabajo autoorganizado y multifuncional, por lo tanto tienen el control de los proyectos y saben lobrar los objetivos sin depender de las instrucciones ajenas al equipo (Schwaber, 2004).

Para realizar esta metodología de trabajo en Benefit Marketing se deben tener en cuenta los siguientes roles.

Scrum Master: la persona líder encargada y responsable de comprender valores y reglas de Scrum por el equipo de desarrollo y propietario de producto.

Product Owner: esta es la persona que conoce el caso comercial asociado al proyecto. Los principales deberes del propietario del producto es controlar el Product Backlog1 y todas las decisiones que abarcan estar a cargo de una línea de producto en el caso de Benefit Marketing, las plataformas (Schwaber, 2004).

1_{Product Backlog: este es una pila de producto que trata de cubrir todas las funcionalidades necesarias, “sirve para}

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27 The Developmetn Team: es el equipo que desarrolla el producto de acuerdo a los requisitos pedidos por los clientes, en caso de Benefit sería el departamento de IT.

Una vez mencionado cómo se compone un equipo Scrum en este Desk, se hace referencia a un estudio de caso de los autores Ozieranska, Skomra, Kuchta y Rola (2016), donde estudiaron la influencia de usar este tipo de metodologías en una empresa que realiza operaciones de IT, lo que permite analizar los cambios que se generan en una empresa realizando este tipo de actividades de la metodología Scrum.

Los autores mencionados se dieron la tarea de introducir esta metodología analizandolo desde cada perspectiva organizacional, las cuales son las siguientes: (1) Proyecto de equipo. (2)

Aspecto psicológicos y culturales. (3) Procesos y métodos. (4) Medio ambiente. (5) La tecnología.

Siendo así, estas implementaciones pueden mejorar muchos aspectos en la consecución de proyectos; en este artículo se pudo constatar que fallar en este tipo de proyectos pueden costar mucho tanto financiera y psicológicamente a los miembros del equipo.

En la siguiente tabla se describen los resultados de los factores de Scrum que intervienen en los procesos y métodos influyendo positiva o negativamente:

Tabla 3.

Categoría Subcategoría Factor Impacto de la

Implementación de Scrum

Procesos y

método Rol en el equipo

El compromiso del Scrum Master en la vida del equipo.

+

El hecho de que el papel del Product Owner es retenido por una persona competente.

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28 La ausencia del Scrum

Master durante las reuniones de Scrum.

-

Los esfuerzos limitados de Scrum Master para ayudar al desarrollo del equipo.

-

Entrenamiento en Scrum

El entendimiento de principios y valores de Scrum por todos los miembros del equipo. Selección de métodos de estimación de tareas.

+

Técnicas Selección de métodos de estimación de tareas

+

La inadecuación de la

especificación del proyecto a los requisitos Scrum.

-

Eventos Scrum Violaciones de las reglas de la reunión.

-

Herramientas Adaptación adecuada de los indicadores de

productividad.

+

Equipo de trabajo El inicio simultaneo de varias tareas.

-

Fuente: elaboración propia con base en (Ozieranska, Skomra, Kuchta, & Rola, 2016)

Con base en los análisis que se han hecho a los resultados de la metodología, se identificó un nuevo flujo de procesos en el cual se incluyen pasos que se deben tener en cuenta al momento de iniciar, desarrollar e implementar un programa de beneficios por medio de una plataforma virtual.

CHECK LIST

 Recopilar los requisitos y expectativas del cliente respecto al programa que va a ser implementado por el provedor.

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29  Realizar una reunión entre el provedor, cliente y área IT para definir las funciones de cada

parte durante la implementación.

 Definir el precio de la implementación por parte del provedor según el análisis de costos de la misma para entregarla al cliente.

 Analizar e identificar los recursos con los que cuenta el cliente para la participación en el desarrollo de la implementación del programa.

 Según la información recopilada al inicio de la negociación sobre las expectativas y requerimientos del cliente, el proveedor debe presentar al mismo una propuesta acerca de la implementación y cada detalle de la misma (BRIEF).

 Después de tener la aprobación del BRIEF por parte del cliente, se realiza el contrato dejandolo a disposición del cliente para si respectiva revisión.

 Al lograr la firma del anterior, el provedor realiza un documento que especifica los los patrocinadores, objetivos, procesos, los responsables de los mismos, problema del proyecto y también la necesidad del cliente a resolver (Documento de Alcance).

 Al definir el documento de alcance por parte del provedor, este se reune con las otras dos partes implicadas en el proyecto, area IT y cliente, con el fin de revisar con profundidad cada detalle del documento para fijar fechas de implementación y lanzamiento del proyecto.

 Definir entre el provedor y el área IT del mismo, las fechas y compromisos internos durante la implementación del proyecto (Plan de Trabajo).

 Realizar el respectivo seguimiento al plan de trabajo para controlar el cumpliento de cada proceso interno según la fecha estipulada anteriormente.

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30  En caso de no ir de acorde a las fechas estipuladas, definir planes de contingencia para recuperar el tiempo que en este caso pueda estar causando un retraso a la implementación.  Generar un documento por parte del proveedor donde se informan todos los procesos que se han hecho hasta ese momento durante la implementación, este documento tiene como objetivo, definir ajustes e informar a todas las áreas participes y al cliente sobre el avance de la misma.

 Realizar una previa al historial de posibles errores en los programas de plataforma para concretar un DEMO.

 Una vez realizada la revisión y estipulado el plan de pruebas, el área IT del proveedor, implementa una plataforma de prueba (DEMO), la cual se verifica con el cliente y en la cual se valida si se estan cumpliendo los requerimientos y necesidades estipuladas por el mismo desde el inicio.

 Documentar el registro del DEMO anterior.

 Validar el DEMO e identificar los errores del mismo.

 Ajustar las fallas encontradas en el DEMO según las moficiaciones estipuladas en el plan anterior.

 Realizar una nueva prueba con los ajustes anteriores y validar que este correcta.

 Se valida el funcionamiento correcto de la prueba anterior con ajustes y de ser así, se lleva a cabo la implementación.

 Se implementa la plataforma con los ajustes estipulados anteriormente de tal forma que se considere sin errores.

Actualmente, Benefit Marketing se encuentra implementando un programa de fidelización por medio de plataforma con un cliente financiero, al cual se le aplicará el anterior Check List con el

(31)

31 fin de estandarizar procesos y permitir trabajar con el cliente de una forma más eficiente. No obstante, en este proyecto se podrán validar hipótesis internas para comprobar si este Check List le brinda valor agregado a las operaciones de Benefit Marketing, luego de esto realizar las modificaciones que surjan después de la implementación de la plataforma con el fin de perfeccionarlo y así dejarlo como un proceso necesario y obligatorio para los próximos lanzamientos que se presenten en Benefit Marketing.

10 Recomendaciones

Según los análisis y resultados anteriores se recomienda a Benefit Marketing, que en futuras implementaciones, tenga en cuenta:

 Aplicar el check list creado y sugerido en cada implementación, con el fin de mejorar el uso de los recursos.

 Mantener documentado el historial de situaciones de aprendizaje y dificultades que se puedan presentar en futuras implementaciones.

 Solicitar a las áreas participes de cada futura implementación que se responda la encuesta para lograr identificar las oportunidades de mejora de futuros lanzamientos.

 Medir por medio de los indicadores propuestos el mejoramiento continuo de cada implementación.

11 Conclusiones

A partir del desarrollo de las actividades metodológicas se puede concluir que Benefit Marketing, durante las implementaciones de cierta forma olvida los alcances y el papel que puede jugar el cliente en la misma, por esto se genera un mal uso de los recursos como el tiempo

(32)

32 y los costos que pueden llegar a generar una insatisfacción en el mismo. Esto debido al analisis que se hizo a una de las implementaciones actuales con un cliente financiero.

Al implementar el check list propuesto en otro lanzamiento actual de plataforma financiera se pudo evidenciar una mejora en la comunicación, el tiempo, los costos y los procesos IT de ambas partes. Esto se puede comprobar con la aplicación de uno de los indicadores mencionados

anteriormente.

a. Tiempo Salida a producción = 115 días / 95 días = 20 días

Lo anterior quiere decir que en las implementaciones anteriores desde que se iniciaba el flujo de procesos hasta la salida a producción, el tiempo estimado y acordado desde el inicio con los clientes era de 115 días, pero después de lograr implementar el check list la implementación duró solo 95 días; lo anterior se debe a que desde el inicio hasta el final el cliente fue partícipe de la implementación, desde el inicio de la misma fueron claros los requerimientos por parte del cliente y los alcances por parte de Fidelity.

12 Bibliografía

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11.Anexos

Preguntas Encuestado 1 Laura Sánchez

¿Cuál fue su función en la implementación de este programa?

-Seguimiento de aceptación y firma de documentos como Alcance, anexos y acta de cierre.

-Realización y asistencia a múltiples reuniones así como generación del acta de cada una de ellas.

- Revisión y realización de pruebas con cliente.

- Capacitación a cliente final en sucursales. - Seguimiento a problemas presentados y solución de los mismos.

- Seguimiento a las áreas involucradas para tener respuestas efectivas.

- Punto de contacto entre Banco y FM para los múltiples requerimientos.

- Requerimiento, generación y carga de contenidos ( los textos de noticia y mensaje los hice yo)

- Guion de ajuste video Plan Conmigo. - Cotización de video y seguimiento a realización y ajustes del mismo.

- Requerimiento de productos al área de logística y gestión con cliente para selección de los mismos.

¿Qué fue lo más difícil en la implementación?

Lo más complicado ha sido los problemas que ha presentado la pasarela de pagos bien sea por que no da respuestas a tiempo por ejemplo de cancelación o por que no pasan las transacciones.

(36)

36 ¿Qué tuvo más éxito?

La respuesta dada por IT antes las problemáticas presentadas, solucionando problemas incluso que no estaban contemplados en el alcance para así garantizar el buen funcionamiento de la herramienta. Ejemplo: time out.

¿Cuáles cree que fueron los errores más evidentes que se cometieron durante la

implementación?

Pudimos tener una comunicación más clara con cliente desde el principio por lo que se presentaron algunas diferencias en términos de diseño y parámetros configurables.

¿En algún momento de la implementación de este programa, usted

tuvo que acudir a otras áreas para entender que se estaba haciendo?

Sí, todo el tiempo sobre todo con IT para la resolución de problemas.

Si pudiera cambiar algo de la implementación de este programa, ¿Qué

sería?

Detallar más documento de alcance y ofrecer desde el principio al cliente esas herramientas de contingencia que utilizamos y que hoy en día nos dan un plus para otros programas.

¿Qué proceso de gestión añadiría usted a esta implementación que haya sido aplicado en la implementación de otro

programa?

Reuniones periódicas de seguimiento conjuntas con Edu e IT para ver desarrollo de plan de trabajo

Preguntas Encuestado 2 - Eduardo

Apoyo en la implementación iT, Project Management (gestión del proyecto) para que la implementación se lograra en los tiempos definidos o para mantener las comunicaciones entre los diferentes stakeholders.

Cumplir con los altos estándares y requerimientos solicitados en el documento de alcance. Realizar la Migración inicial por la cantidad tan grande de representantes. Configurar las variables de Zonas y de Fechas de cierre (Spurring) y la conexión con la plataforma AIRS.

(37)

37 ¿Qué tuvo más éxito?

En este proyecto se contó con un equipo de stakeholders experto en planeación y gerencia de proyectos por parte del cliente, lo cual sumado al hecho de que tenían el

requerimiento muy claro y detallado ayudo a que la etapa inicial de definición de alcance fuera muy eficiente y que el proceso y las reuniones de seguimiento y avances fluyeran muy bien. Las fechas se mantuvieron en gran medida lo cual hace de este un ejemplo en lo que respecta a una implementación exitosa. ¿Cuáles cree que fueron los errores más

evidentes que se cometieron durante la implementación?

No existieron errores evidentes o mayores, sin embargo en toda implementación se evidencian cosas que debieron quedar de una forma diferente o que requieren un cambio posterior para cumplir con las necesidades del negocio.

¿En algún momento de la

implementación de este programa, usted tuvo que acudir a otras áreas para entender que se estaba haciendo?

Se trabajo con los diferentes stakeholders tanto con el cliente o sponsor como con los diferentes equipos de desarrollo desde la parte Operativa hasta el departamento de iT. En todos se tuvo retroalimentación sobre el proceso que se estaba llevando y sobre el objetivo final de la implementación. Si pudiera cambiar algo de la

implementación de este programa, ¿Qué sería?

Dedicar un equipo 100% a proyectos con un Alto Desempeño y Comprometidos con el mejoramiento continuo y la calidad.

¿Qué proceso de gestión añadiría usted a esta implementación que haya sido aplicado en la implementación de otro programa?

Metodologías Agile y Scrum, para poder gestionar de mejor manera los giros del proyecto así como el manejo de sprints para el desarrollo de los entregables más importantes del proyecto.

Preguntas Encuestado 3 – Laura

Asistencia a algunas reuniones

Seguimiento a tareas de IT Benefit Cliente Cargue de información en ambiente Demo Revisión y realización de Pruebas

(38)

38 ¿Qué fue lo más difícil en la

implementación?

Tiempos de entrega, tiempo de reuniones, entender el manejo ya que eran temas muy técnicos y no tenía el conocimiento.

¿Qué tuvo más éxito?

Las reuniones de seguimiento de la implementación dieron resultado para revisar los compromisos semanalmente o cada 15 días, esto daba como resultado que todo el equipo supiera en que se estaba y los próximos pasos ademas de tener un equipo comprometido y responsable.

¿Cuáles cree que fueron los errores más evidentes que se cometieron durante la implementación?

No aplica

Si, usualmente había que acudir a IT para entender status y procesos.

Si pudiera cambiar algo de la implementación de este programa, ¿Qué sería?

Tener en ese momento una persona de IT acá y no desde México que filtrara toda la información.

No aplica.

Preguntas Encuestado 4 – Juliana

Garantizar a través del segumiento y delegación de funciones del equipo, la adecuadada complementación y en los tiempos definidos con el cliente.

El cliente tenía una dinámica de seguimiento sobre implementación muy diferente y rigurosa a la nuestra, muy

demandante al tiempo y nos costo montarnos en ella.

¿Qué tuvo más éxito?

-Entender que el cliente tenía una dinámica exitosa y garantizar esta a la par trabajamos como un solo equipo.

(39)

39 ¿Cuáles cree que fueron los errores más

evidentes que se cometieron durante la implementación?

De pronto no involucrar a personas clave tanto del cliente como de nuestra lado al tiempo.

Depende de solo una persona en nuestro equipo de IT.

No delegación efectiva

No todas las áreas especialmente los del cliente estaban incluidos dentro de la

definición, planeación y ejecución. Pero creo que falto involucrar personal que al final fue clave y que su involucramiento dio frutos.

Si pudiera cambiar algo de la implementación de este programa, ¿Qué sería?

Definir un proceso claro en nuestra área de IT sobre la implementación los retos y

términos mas o menos se asumió que todo lo sabíamos.

Una reunión detallada del alcance garantizando el entendimiento de todos y definiendo bien los roles de cada uno.

(40)

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