CAPITULO II MARCO TEÓRICO

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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

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15 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En esta etapa se presenta el soporte teórico necesario para realizar la investigación. La misma está referida al Diseño Organizacional Estratégico basado en procesos para la empresa Transporte Ejecutivo Alitasía C.A. En este capítulo se encontrará la teorización de las variables, los antecedentes de la investigación, las bases teóricas y el sistema de variables que sustentan la misma, donde se tomarán como referencia diversas investigaciones similares orientadas a la solución de esta problemática.

1. TEORIZACIÓN DE LAS VARIABLES

Para la realización del presente proyecto de investigación se hace necesario conocer las variables de estudio, las cual son: Diseño Organizacional, Estratégico y Procesos

De acuerdo con las variables de la presente investigación, se buscó soporte en fuentes documentales y antecedentes que sirvieron para desarrollar los fundamentos que constituyen el Diseño Estratégico Organizacional como instrumento para el estudio del funcionamiento interno de una organización y que permita comprender y proporcionar orientaciones metodológicas

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1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Toda investigación toma como referencia estudios previos, tomando en cuenta que esta se orienta a la creación de una estructura organizativa, en este sentido es importante considerar algunos antecedentes que sirvan de guía para comprender y proporcionar orientaciones de índole metodológica para la misma. Por ello, se presenta el trabajo elaborado por:

Méndez, Sánchez y Sifontes (2010), titulado: “Diseño Organizacional para la Gestión de Seguridad, Higiene y Ambiente en una Institución Médica sin fines de lucro”, realizado en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, su propósito fundamental fue el de evaluar el diseño organizacional para la Gestión de Seguridad, Higiene y Ambiente en una Institución Médica sin fines de lucro, la cual está fundamentada en los siguientes autores:

Melinkoff (1994), Cortes (2002), Chiavenato (2003), Grimaldi (1990), entre otros.

El trabajo de grado fue proyectivo y de campo, considerado por autores como Belestrini (2002), Hurtado (2007) y Cazares (2000). la metodología está basada en autores como Melinkoff (1990), Chiavenato (2000) y Nava (2006), y se estructuro en cuatro fases, comenzando por la descripción de la situación actual, seguido por la segunda fase dirigida a la determinación de la estructura organizacional del departamento de seguridad, higiene y ambiente, la tercera fase consiste en la descripción y análisis de cargos, y finalmente, una cuarta fase dirigida al desarrollo de lineamientos necesarios

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para el funcionamiento de la gerencia. Los datos obtenidos fueron procesados y analizados comprobándose que la empresa no posee una gestión de seguridad, higiene y ambiente, por lo tanto se procedió a elaborar las propuestas para la empresa objeto de estudio.

El antecedente analizado contribuye a sustentar las bases teóricas a través de aspectos claves y necesarios a ser tomados en cuenta durante el diseño organizacional, la asignación y análisis de cargos de trabajo dentro de una organización, además de sirvió de guía para el desarrollo de las bases teóricas de esta investigación.

Continuando con la presentación de antecedentes se muestra el trabajo por: Muñoz, Nieto, Pérez y Zapata (2009), titulado: “Propuesta de un Sistema de Gestión Estratégica para incrementar la Eficiencia Organizacional en la Empresa Comercial Reyes C.A (COMRECA)”, realizado en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, el objetivo de esta investigación fue el de proponer un sistema de gestión estratégica para el incremento de la eficiencia organizacional en la empresa Comercial Reyes C.A (COMRECA). El estudio fue sustentado por los conceptos manejados por Kaplan y Norton (2002) creadores del cuadro de mando francés (2001), Serna (2000), entre otros.

La investigación fue realizada bajo la modalidad de tipo proyectiva, descriptiva y con un enfoque de campo. Los instrumentos utilizados para la recolección de datos fueron una entrevista no estructurada, una lista de

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cotejo y observación directa con la cual se realizó el análisis de los ambientes internos y externos de la empresa.

El estudio tuvo cinco fases metodológicas, las cuales se realizaron mediante un hibrido compuesto por la metodología propuesta por Serna (2006), y Kaplan y Norton (2002), dispuestas según su orden lógico:

Situación Actual, Diagnostico Estratégico, Formulación Estratégica del Plan de Acción y Sistema de Gestión Estratégica. Como resultados se obtuvo la necesidad de determinar un direccionamiento estratégico adecuado a las realidades y necesidades que presenta la empresa Comercial Reyes C.A y se identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que envuelven a la misma.

Se elaboró una propuesta que incluye una nueva misión, visión y objetivos, una serie de estrategias que resultaron de un análisis FODA, las cuales, junto a los objetivos de la organización, fueron clasificadas según las perspectivas financieras, del cliente y mercado, procesos internos y de innovación y aprendizaje. Luego se formularon los indicadores de gestión por cada perspectiva y se construyo el Cuadro de Mando Integral, el cual le servirá a la empresa como un instrumento de control y medición de gestión, también se desarrollo un plan de acción a seguir por el personal de la organización para la puesta en marcha del plan.

Resulta claro, que el estudio realizado establece teóricamente la dirección estratégica de una organización, por ello es que la investigación muestra semejanza con el trabajo desarrollado actualmente, además aportó apoyo

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teórico en lo referente al análisis FODA de la organización y referencias bibliográficas.

Por otra parte, la investigación realizada por Alegría (2003), titulada:

“Diseño Estratégico de la estructura organizacional de Metro S.A. para el año 2005”, realizado en la Universidad de Chile. Se define la estructura organizacional para Metro S.A. que apoye la implantación del plan estratégico 2002-2006. La metodología utilizada en la recopilación de la información es el estudio de documentos Metro S.A. y realizar entrevistas a ejecutivos de la empresa y a expertos externos. En el diseño de alternativas organizacionales se utiliza un conjunto de pautas que ayudan alinear la estructura a la estrategia, propuestas por Thompson y Strickland.

Los requerimientos organizacionales considerados para el diseño de la estructura surgen de la estrategia de consolidar el rol Metro S.A. dentro de sistema de transporte y de mantener su equilibrio financiero a largo plazo.

Por ello, se requiere gestionar y ejecutar proyectos de desarrollo e integración de su red de metro, consolidar su imagen corporativa cuidar la calidad de sus servicios, generar nue vos negocios, mejorar su eficiencia operacional en el transporte y desarrollar su gestión interna.

Esta investigación aporta información bibliográfica, metodológica y se tiene semejanzas en las fases metodológicas según Thompson y Strickland.

Así mismo, la investigación consultada desarrollada por Koteich, Pineda y Ramoni (2008), titulada: “Modelo de Gestión Estratégica basado en el cuadro de mando integral para la gerencia de Servicios Especiales del

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B.O.D.”. Esta, parte de la idea central de esta investigación fue Diseñar un Modelo de Gestión Estratégica Basada en Cuadro de Mando para la Gerencia de Servicios Especiales del B.O.D. El estudio fue sustentado por los conceptos manejados por Kaplan y Norton (2002) creadores del Cuadro de Mando Integral Francés (2001), Peter (1997), entre otros.

La metodología utilizada fue la propuesta por Serna (2006), la cual sugiere cuatro (4) fases metodológicas dispuestas según su orden lógico:

Direccionamiento Estratégico, Diagnostico Estratégico, Formulación Estratégica y Operacionalización Estratégica. La investigación fue realizada bajo la modalidad de tipo proyectiva, descriptiva y con un enfoque de campo.

Las técnicas de recolección de datos utilizadas fueron una entrevista no estructurada, un sondeo y observación directa con la cual se realizó el análisis de los ambientes internos y externos de la gerencia.

Los resultados obtenidos arrojaron la necesidad de determinar un direccionamiento estratégico adecuado a las realidades y necesidades que presenta la Gerencia de Servicios Especiales del B.O.D. y se identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que envuelven a la misma. Para esto se elaboro una propuesta que incluye una nueva misión, visión y objetivos, una serie de estrategias que resultaron de un Análisis FODA, las cuales, junto a los objetivos de la organización, fueron clasificadas según las perspectivas financieras, del cliente y mercado, los procesos internos y de innovación y aprendizaje.

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Las estrategias y los objetivos de la propuesta fueron dispuestos de forma esquemática en un Mapa Estratégico donde se resume y se explica la estrategia organizacional de la gerencia en una gráfica. Luego se formularon los indicadores de gestión para cada perspectiva y se construyó el Cuadro de Mando Integral, el cual servirá a la Gerencia de Servicios Especiales del B.O.D. como un instrumento de control y medición de gestión. Para finalizar se desarrollo un plan de acción a seguir por el gerente del departamento para la puesta e n marcha del plan.

Esta investigación sirve de apoyo en lo que a direccionamiento estratégico se refiere y porque desde una perspectiva teórica permitió obtener información sobre los procesos de la gerencia en una organización, guía para la realización del instrumento de recopilación de datos, además aporta a las fases metodológicas propuestas por Serna.

1.2. BASES TEÓRICAS

Las bases teóricas constituyen el corazón del trabajo de investigación, pues es sobre éste se construye todo el trabajo y da forma a la plataforma para el análisis de los resultados obtenidos en el trabajo. Así mismo la estructura del contenido de las Bases Teóricas varía de acuerdo al problema objeto de estudio que se plantee en cada investigación, su estructura resulta de acuerdo al conjunto de variables que surgen de la temática, del enfoque de la investigación, del enunciado del problema, del sistema de objetivos, del sistema de preguntas que se exprese en la formulación del problema.

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Las bases teóricas presenta n una estructura sobre la cual se diseña el estudio, sin éstas no se sabe cuales elementos se pueden tomar en cuenta, y cuáles no. Sin ella todo instrumento diseñado o seleccionado, o técnica empleada en el estudio, carecerá de validez.

1.2.1. ORGANIZACIÓN

Para Gómez (1994, p. 191), una organización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.

Según Chiavenato (2002, p. 444), las organizaciones conforman conjuntos de personas y actividades integradas para alcanzar un objetivo o propósito específico. Para funcionar, requieren una estructura vertical (la jerarquización) y una estructura horizontal (las divisiones o departamentos).

La definición empleada por Daft (2006, p. 11), para definir a las organizaciones es: Las organizaciones son 1) entidades sociales, 2) dirigidas a metas, 3) diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividades coordinados y 4) vinculadas con el ambiente externo.

Según Daft (2006, p. 13) las organizaciones existen para hacer lo siguiente:

• Reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados.

• Produce bienes y servicios con eficiencia.

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• Facilita la innovación.

• Utiliza fabricación moderna y tecnología basada en computadora.

• Se adapta e influye en un ambiente cambiante.

• Crea valor para los propietarios, clientes y empleados.

• Acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de

desarrollo profesional, la motivación y la coordinación de los empleados.

De los puntos de vistas expuestos por lo diferentes autores citados, resulta importante destacar que contar con organización es necesario para el logro efectivo y eficiente de los objetivos, propósitos y planes de cualquier proyecto que se desee emprender.

La empresa Transporte Ejecutivo Alitasía C.A., como organización es una entidad que no posee una estructura bien definida, lo cual origina que los recursos que ésta posee no sean destinados de la forma más efectiva para el desarrollo eficiente de sus servicios, siendo este el punto de partida para el desarrollo de este trabajo de investigación

1.2.1.1. TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Para Chiave nato (1996, p. 95), aunque sujetas a criterios de racionalidad, las organizaciones son entidades sociales en continuo proceso de desarrollo.

Todas las organizaciones presentan dos caras distintas y estrechamente interrelacionadas: la organización formal y la organización informal. Las mismas se dividen en:

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Organización formal: Se denomina organización formal la estructura de relaciones profesionales entre las personas, planeada para facilitar la consecución de los objetivos generales de la organización. La organización formal es la organización oficialmente adoptada y se caracteriza por el organigrama y los manuales de la organización. Las principales características de la organización formal son:

• Órganos; por ejemplo, departamentos, divisiones, secciones, sectores, entre otros.

• Cargos, de directores, gerentes, supervisores, funcionarios, obreros, entre otros.

• Jerarquía de autoridad, con autoridad y responsabilidad previamente definidas.

• Objetivos y planes definitivos para alcanzarlos de manera adecuada, entre otros.

• Tecnología, que constituye el modo de realizar el trabajo en la organizacional.

Señala Chiavenato (1996, p. 97), la organización formal refleja la manera lógica y racional como se estructura la organización para coordinar e integrar los esfuerzos de todos los miembros.

El mismo autor afirma por otra parte que la organización informal es la red de relaciones e interacciones desarrollada espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal.

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En otros términos, en la organización informal existen sentimientos de rechazo entre personas, actitudes favorables y desfavorables frente a las prácticas administrativas, cooperación u hostilidad entre grupos, lo cual implica una complicada trama de procesos espontáneos relacionados con el campo de comportamiento, que surge, se desarrolla y predomina sobre las relaciones formales en teoría.

Para Chiavenato (1996, p. 99), las principales características de la organización informal son:

• Grupos informales desarrollados de acuerdo con los intereses comunes y la identificación de las personas. Pueden ser bloques de intereses, círculos de amistades, “pandillas”, entre otros.

• Actitudes y comportamientos que manifiestan percepciones favorables o desfavorables frente a las prácticas administrativas. En este sentido, la organización informal puede desarrollar colaboración espontánea u oposición a la organización formal.

• Normas de trabajo que los diversos grupos establecen como patrón de desempeño aceptable en sus acti vidades, las cuales son impuestas a todos los integrantes, independientemente de las normas formales y oficiales de la organización.

• Patrones de liderazgo que pueden conferir autoridad informal a ciertas personas, sin importar su posición en la organización formal.

• Relaciones que pueden ser de simpatía o discrepancia.

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Desde otro punto de vista, Hitt (2006, p. 234), señala que las organizaciones se dividen o separan en aquellas que poseen o no formalización, es decir, formalizadas e informalizadas.

El autor, define a aquellas que poseen una formalización como estructuras, sistemas definidos y oficiales para la toma de decisiones, la comunicación y el control en una organización. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y procesos, y cómo se reúnen de nuevo.

Agrega el autor que uno de los medios más comunes de formalización es la designación oficial de lo que se conoce como línea de autoridad, la cual especifica esencialmente quién se reporta ante quién, denominándose así ya que en el organigrama se relaciona a los subalternos con su jefe mediante una línea.

Afirma Hitt (2006, p. 237), que aunque prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, incluso las más formales tienen un cierto grado de informalización, definiendo así a este tipo de organizaciones como los medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, toma de decisiones y el control, que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.

En vista de todos los inconvenientes que se generan en una organización al no poseer una estructura formal y en contraste con los beneficios que esta proporciona al poseerla, se desea que la empresa Transporte Ejecutivo Alitasía C.A. posea la estructura que le permita mostrar a sus empleados la

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relación jefe – subalterno y así se consiga integrar el esfuerzo de todos en la toma de decisiones más adecuada para la realización de los procesos que se realizan en la empresa, y el logro de los objetivos generales y metas de la organización.

1.2.2. DISEÑO ORGANIZACIONAL

Según Chiavenato (2002, p. 444), se da el nombre de diseño organizacional a la determinación de la estructura organizacional más adecuada al ambiente, estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaño de la organización. El diseño organizacional es el proceso de elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular los recursos y servir a la misión y a los objetivos principales. El propósito fundamental del diseño organizacional es poner la estructura al servicio del ambiente, de la estrategia, de la tecnología y de las personas de la organización.

Es decir, un diseño organizacional proporciona la estructura más idónea para el mejor desempeño de la organización, logrando el cumplimiento de la misión y los objetivos de ésta.

Para Gómez Ceja (1994, p. 215), un diseño organizacional establece los medios o los conductos a través de los cuales se ejerce autoridad sobre cada una de las organizaciones. Estos medios son canales definidos de supervisión y puede considerase como las líneas formales de autoridad por, las cuales se mueven las instrucciones y ordenes, se transmiten las

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comunicaciones formales y los informes sobre operaciones y llegan a todos los niveles de la organización.

Por otra parte, para Daft (2006, p. 52), el diseño de la organización refleja la forma en que se implantan los objetivos y las estrategias por parte de los empleados. El diseño de la organización es la administración y ejecución del plan estratégico como responsabilidad del gerente, además de permitirle mirar en dos sentidos hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

En la empresa Transporte Ejecutivo Alitasía C.A., no existe un diseño organizacional completo ya que aun cuando cuenta con las personas y las actividades, no posee las estrategias que le permitan articular sus recursos en pro de servir a la misión y los objetivos de la misma ya que estos no están formalmente definidos en la empresa.

1.2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para Robbins (2005, p. 234), la estructura organizacional es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Por otra parte, Chiavenato (2002, p. 367), define la estructura organizacional como la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización.

Constituye la arquitectura o formato organizacional que asegura la división y coordinación de las actividades de los miembros de la organización.

Para Melinkoff (1990, p. 35), la importancia de la estructura organizacional de una empresa, una institución o un órgano cualquiera de la administración

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constituye un apoyo para la dirección, y con ella esta cumple su acción y realiza su gestión. Plantea además el referido autor, que la estructura de la organización es un armazón, un esqueleto, una integración especial y armónica de unidades estructurales de la organización las cuales mantienen una disposición de interdependencia, es decir, que ella es quien articula y sustenta todas las partes integrantes de la organización.

Asegura que, la estructura de la organización es un instrumento de gran importancia para realizar los procesos de la dirección, y sirve para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización. Para realizar las funciones y lograr los fines es necesario que el trabajo se desintegre mediante la división del trabajo y de esta manera se crean las distintas unidades estructurales de la organización.

Tales unidades expresan la naturaleza del trabajo y de las labores, lo cual permite la creación de unidades prácticas, de este modo las divisiones, departamentos, secciones, grupos de trabajo y equipos son considerados unidades organizacionales.

Luego de expuesta la importancia de poseer una buena estructura organizacional dentro de una organización por parte de Melinkoff (1990, p.

36), asevera que, la falta de una adecuada estructura de la organización le crea dificultades a la dirección porque no se puede desenvolver con verdadera racionalidad a causa de que esa deficiencia crea problemas y dificultades tales como conflictos de autoridad, dualidad de mando y dirección, falta de orden, indisciplina, improductividad en el trabajo, conflictos

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de jerarquía, dualidad de funciones, superposición de autoridad y responsabilidad, evasión o usurpación de responsabilidades y autoridad, respectivamente.

La Transporte Ejecutivo Alitasía C.A., no posee una estructura organizacional que indique o muestre la distribución de la organización, lo que le impide el desarrollo de estrategias con criterio de calidad y que le permitan el logro sus metas y objetivos corporativos. Actualmente la estructura de la empresa esta se encuentra centrada en el gerente, quien coordina todas las actividades de la misma, trayendo como consecuencia un direccionamiento no muy eficiente y dificultades en el logro de los objetivos de la organización.

1.2.3.1. TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A continuación se desarrollan los tipos de estructuras organizacionales, las cuales varían de acuerdo a cada empresa y que se adapte mejor.

Según Publicaciones Vértice (2008, p. 10), existen diversas clasificaciones y tipologías sobre las estructuras organizacionales, se destacan los siguientes:

Estructura simple, se da en empresas con un mínimo de personal dentro de los denominados núcleos de personal y línea media, llevando la coordinación la cúspide estratégica mediante observación directa. En este tipo de estructuras sólo una pequeña parte de los procesos están

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estandarizados o formalizados y la planificación existente es mínima. Suele darse en empresas pequeñas o de reciente creación.

Estructura burocrática, este tipo de estructura corresponde a una organización altamente formalizada, en la que todos los elementos de trabajo están perfectamente definidos (autoridad, responsabilidades, tareas, procedimientos).

Esta formalización o normalización extrema da como resultado una estructura rígida e impersonal, basada en reglas y normativas que tratan de definir todos los posibles requerimientos que el trabajo demanda. Los desacuerdos afloran cuando el procedimiento importa más que el problema y cuando la forma se antepone al fondo.

Burocracia maquinal o mecánica, es el sistema burocrático por excelencia y suele darse en empresas donde su flujo de operaciones es rutinario y repetitivo y por consiguiente sus métodos de trabajo están altamente normalizados.

Sus características principales son:

• La necesidad del analista para diseñar y mantener sus sistemas de

estandarización.

• Amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para

solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalización.

• Común en empresas maduras y con sistemas de producción masivos

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• Se encuentra centralizada verticalmente, con la autoridad formal

concentrada en la cúspide.

• Integración vertical (productores y consumidores de servicios

simultáneamente).

Burocracia profesional, se da en organizaciones que deben conciliar las exigencias de un flujo de operaciones predeterminadas o predecibles pero a la vez complejas, (como por ejemplo instituciones sanitarias, educativas, entre otros).

Para acomodar estas exigencias la organización utiliza la normalización de habilidades como única forma de dar respuesta a los aspectos normativos y de descentralización que requieren las especificas características de las tareas a realizar.

• Coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo que se

necesitan profesionales altamente entrenados.

• Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que

en los procesos.

• La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma

independiente.

• Se necesitan pocos administradores de primera línea.

• Es más efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.

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Estructura divisionalizada, es una estructura parcial, superpuesta sobre otras que se utilizan sobre todo, para diversificar productos. De esta forma, se crean diferentes unidades de negocio para cada línea de productos, que garantizan la autonomía de operaciones en cada negocio.

La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en la que los administradores a cargo retienen gran parte de la autoridad, mucha veces esta va acompañada de un alto grado de centralización.

• La coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos

de distintas unidades de producción.

• La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran

autonomía.

• Las divisiones se centran en la línea media y no el centro operativo.

• La estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a

centralizarse, lo que da como resultado una burocracia mecánica en las divisiones.

Adhocracia, significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes de ambiente. Los empleados tienen que ajustarse a las necesidades de los clientes – adhocracia operativa – o a las suya propias – adhocracia administrativa, sin conceder el más mínimo espacio a las rigideces.

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Por tanto, esta estructura es la más adecuada para aquellas organizaciones que necesiten un alto nivel de innovación y deban combinar equipos interdisciplinarios de expertos en proyectos muy variables entre sí, ya sea por su duración o por el contenido mismo. Su carácter eminentemente orgánico, la escasa formalización del comportamiento de sus miembros, la elevada especialización horizontal de los puestos de trabajo y la constitución de pequeños equipos de proyectos creados sobre la base del mercado, poseen una descentralización selectiva y le hacen ser una estructura especialmente orientada a la innovación.

Sus características principales son las siguientes:

• La adhocracia es tremendamente flexible, la autoridad se cambia

constantemente.

• El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo a través de las

comunicaciones informales y las interacciones entre expertos.

• Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo, estos deben trabajar juntos.

• Los administradores no ejercen el control de forma tradicional, sino se

preocupan más de la integración de los diferentes equipos.

• La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía.

Se pueden mencionar dos clases de adhocracia: operativa y corporativa.

Adhocracia operativa, lleva a cabo proyectos, por encargo de clientes.

Trata cada problema como único para resolverlo creativamente. El centro

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operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.

Adhocracia corporativa, el cliente es la propia empresa y no un cliente externo. La adhocracia es una estructura compuesta por dos partes: la parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseños, combinando la administración de líneas con los expertos asesores en equipos de proyectos;

y la parte operativa pone en producción los resultados; está separada de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

Luego de analizar y observar cada una de las características de los diferentes tipos de estructuras, se puede identificar el tipo de estructura más idónea para la empresa Transporte Ejecutivo Alitasía, C.A., la cual sería una estructura simple en vista de que el número de personal es pequeño y los departamentos que existen dentro de la misma son pocos.

1.2.3.2. PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para lograr una buena estructura de la organización, se deben observar y acatar ciertos principios que son indispensables para cumplir con ese propósito.

Según Munch y García (2008, p. 120), estos principios son los siguientes:

división del trabajo, jerarquización y departamentabilidad. A continuación se explican cada uno de ellos:

División de trabajo, es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el

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mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

Jerarquización, el término jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo:

Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.

Departamentalización, es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades es unidades específicas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.

Dentro de la empresa objeto de investigación estos principios no se cumplen, ya que el trabajo que se realiza dentro de la empresa no se encuentra dividido. Todo se realiza desde la gerencia, siendo gerente el encargado de organizar las actividades.

La departamentalización es minina ya que aun cuando existe un departamento administrativo dentro de la misma sus actividades y funciones no están definidas, lo que ocasiona que estas actividades también sean realizadas por el gerente.

1.2.4. ORGANIGRAMA

Munch y García (2008, p. 138), señala que los organigramas o también conocidos también como graficas de organización, son representaciones graficas de la estructura formal de una organización, que muestran las

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interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existen dentro de ella.

Para Hitt, Black y Porter (2006, p. 230), los organigramas son una ilustración gráfica de las relaciones que existen entre las unidades, así como también las líneas de autoridad entre superiores y subalternos. Esta definición indica que los organigramas reflejan la cadena de mando dentro de la organización.

Por su parte, Gómez Ceja (1994, p. 229), define el organigrama como la gráfica que muestra la estructura interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan. Es decir, que el organigrama muestra los diferentes niveles de autoridad que debe tener la organización y las funciones que cada persona dentro de este debe desarrollar.

Con esta información se busca crear el organigrama adecuado para Transporte Ejecutivo Alitasía C.A., proporcionándole así a la empresa la representación gráfica y logrando señalar los niveles jerárquicos de cada departamento de la organización, definir las actividades, funciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes de la empresa, lo cual le proporcionaría confianza al cliente al saber que la empresa cuenta con un organigrama que está bien definido y donde cada uno de los integrantes de la organización sabe lo que debe hacer para generar un servicio de excelente calidad.

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1.2.4.1. TIPOS DE ORGANIGRAMA

Según Munch y García (2008, p. 139) los organigramas pueden clasificarse de acuerdo a su contenido en: verticales, horizontales y circulares.

Vertical: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

Horizontal: En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

Figura 1 Organograma Vertical Thompson (Julio 2009 (29/04/2011)

Figura 2

Organograma Horizontal Thompson (Julio 2009 (29/04/2011)

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Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.

1.2.4.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS

Según Gómez Ceja (1994, p. 229) las ventajas se resumen a continuación:

• Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compañía.

• Muestra quien depende de quién.

• Conviene a toda clase de empresas.

Figura 3 Organograma Circular Thompson (Julio 2009). (29/04/2011)

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• Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de la

compañía, sus puntos fuertes y débiles.

• Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

• Se utiliza como guía para planear la expansión, al estudiar los cambios

que se propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y a largo plazo, al formular el plan ideal.

• Es indispensable para los ejecutivos conocer la organización de la

empresa, pues a veces estos tienen una vaga noción de sus relaciones interiores y saben muy poco de cómo está dividida su organización.

Por otra parte , Gómez (1994, p. 229), señala que las desventajas de los organigramas también deberían ser consideradas al momento de su desarrollo, estas serian las siguientes:

• No muestra más que las relaciones formales.

• Indica que las relaciones se supone que existen y no necesariamente las

relaciones reales.

• No muestra el conjunto de relaciones informales que existen entre los

jefes, que suelen ser numerosas y a menudo más importantes que las relaciones informales.

• Imponen una rigidez innecesaria.

• Son estáticas, mientras que las organizaciones que representan están cambiando siempre.

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• Pueden volverse obsoletas rápidamente, a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia.

1.2.5. ESTRATÉGICO

Para Mintzberg, Quinn y Voyer (1997, p. 441), estratégico es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Señala además, que una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Afirma Val Pardo (2005, p.13), con respecto a lo anterior que la estrategia intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en el negocio respondiendo a las oportunidades, amenazas del entorno y a las fuerzas y debilidades del sistema empresarial.

Señala además, Val Pardo (2005, p. 11), que en las organizaciones los encargados de tomar las decisiones y desarrollar las estrategias deben poseer un pensamiento estratégico, ya que este permite identificar los puntos débiles y fuertes de la organización antes de efectuar un posicionamiento.

Para lograr lo antes expuesto se debe partir de una visión amplia y a largo plazo y seguir el proceso adecuado para elegir la estrategia óptima que facilite la mayor ganancia posible. Agrega, que la estrategia de una empresa

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determina y revela el propósito de la organización en cuanto a sus objetivos a largo `plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos.

Val Pardo (2005, p. 13), señala que a quien le corresponda realizar el pensamiento estratégico debe adoptar diferentes enfoques para infundir valor y elegir actividades que no sean fácilmente identificables, este debe responder las siguientes preguntas: ¿Dónde estamos?, pregunta que le obliga a conocer las fortalezas y debilidades de la actividad económica, así como las amenazas y oportunidades que brinda el medio; ¿Hacia dónde vamos?, generando las alternativas nivel corporativo, de negocio y funcional;

¿Cómo llegamos?, al enunciar las estrategias detalladamente a fin de orientar el rumbo de toda la empresa, así como las metas y planes.

1.2.6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Dess y Lumpkin (2003, p. 8), afirman que la dirección estratégica consiste en los análisis, decisiones y acciones que una organización emprende para crear y mantener ventajas competitivas.

Los autores señalan que, la dirección estratégica de una organización supone tres procesos continuos: en primer lugar, se ocupa del análisis de la jerarquía de las metas estratégicas (visión, misión, y objetivos estratégicos) junto al análisis interno y externo de la organización.

Después los lideres deben tomar decisiones sobre con qué industrias deberían competir y cómo deberían competir, estas interrogantes a menudo también implican operaciones de la organización. Por último, se encuentran

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las acciones que deben tomarse. Resulta obvio que las decisiones son de poca utilidad a menos que se lleven a la acción, esto supone que los líderes asignen los recursos necesarios y diseñen la organización para hacer realidad las estrategias ideadas.

Por otra parte, Munch y García (2008, p. 88), señalan que la dirección estratégica en una organización:

• Dirige la organización hacia las metas y objetivos globales.

• Implica la inclusión de múltiples grupos de interés en la toma de

decisiones.

• Necesita incorporar perspectivas a corto y a largo plazo.

• Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia.

De lo anterior expuesto se evidencia la importancia del desarrollo de estrategias que le permitan a las empresas organizar sus actividades en función de ser competitivos y lograr sus metas.

1.2.6.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Para Munch (2008, p. 20), el análisis del entorno consiste en el estudio minucioso de los factores o condiciones internas o externas que pueden afectar el plan. Se efectúa al inicio del proceso de planeación, aunque también puede realizarse a lo largo de éste. El análisis del entorno debe fundamentarse en un sistema de información actualizado, veraz y eficiente, que presente todos los factores que pueden influir en el logro de los planes.

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El análisis del entorno de una organización contempla el ambiente externo e interno de una organización los cuales son definidos a continuación:

(A) AMBIENTE EXTERNO

Serna Gómez (2000, p. 140), define el ambiente externo como el perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) y es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede determinar si un factor dado de su entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.

El mismo autor define amenaza y oportunidad de la siguiente manera:

Amenaza: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo propio.

Oportunidades: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

Serna (1997, p. 33), señala que el análisis externo está integrado por el análisis de los factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos geográficos y competitivos.

Por su parte, Daft (2006, p. 136), afirma que el entorno es infinito e incluye todo lo que está fuera de la organización. Sin embargo, el análisis que se presenta considera sólo los aspectos del entorno ante lo cual es sensible la organización y a los que debe responder para sobrevivir. Así, el

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entorno organizacional se define como todos los elementos que existen fuera de los límites de la organización y que tienen el potencial de afectarla en todo o en parte.

Desde otra perspectiva Munch (2008, p. 24), los define así:

Amenazas: son factores externos del entorno que afectan negativamente e impiden el logro de los objetivos.

Oportunidades: factores externos del entorno que propician el logro de sus objetivos.

Al realizar el análisis del ambiente externo a la empresa Transporte Ejecutivo Alitasía, C.A., se podrá identificar cuáles son los factores externos que inciden sobre ésta y que pueden ser perjudiciales, para así poder desarrollar un plan que considere estos factores y planificar una solución especifica a cada uno de los problemas logrando minimizar las amenazas, e identificar cuáles son las condiciones ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar y le permitan maximizar las oportunidades.

(B) AMBIENTE INTERNO

Serna Gómez (1999, p. 120) define el ambiente interno como el Perfil de capacidad institucional (PCI), y señala que es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que les presenta el medio externo. Además afirma que es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en el todos los factores que afectan su operación corporativa.

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También define, Serna Gómez (1999, p. 31) las fortalezas y debilidades de una organización:

Fortalezas: son las actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución.

Debilidades: son las actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa.

Además Serna (1999, p. 32), refiere que el diagnostico interno lo integran el análisis de la capacidad directiva, la capacidad competitiva o de mercado, la capacidad financiera, la capacidad técnica o tecnológica o de producción y la capacidad el talento humano.

Efectuarle el análisis del ambiente interno a la empresa Transporte Ejecutivo Alitasía, C.A., es muy importante ya que este permitirá determinar y ponderar los recursos con que cuenta la empresa para así poder reconocer las ventajas competitivas y las competencias claves de la misma en relación con sus competidores. Además, proporcionará el diagnostico necesario para conocer las fuerzas internas que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y las limitaciones que le impiden el alcance de sus metas de manera eficiente y efectiva.

1.2.6.2. ANÁLISIS FODA

Munch (2008, p. 25) señala que mediante el análisis de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, también conocido como análisis DOFA y en inglés SWOT, es posible lograr una de las finalidades básicas del

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proceso de planeación: convertir amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.

Indica Serna Gómez (1999, p. 157), que FODA es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y que éste ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa mayores probabilidades tiene de éxito.

Por su parte, Dess y Lumpkin (2003, p. 50), definen el análisis FODA como una técnica básica para analizar las condiciones de la empresa y su sector de actividad. Este análisis hace referencia a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, y proporciona un método para analizar estos cuatro elementos internos y externos de la empresa.

Al realizar este análisis en la empresa Transporte Ejecutivo Alitasía se podrán desarrollar estrategias que le permitan mejorar su visión en función de lo que la empresa desea lograr a través de sus fortalezas y oportunidades, cumpliendo su misión basándose en sus amenazas para ofrecer al cliente el mejor servicio y reestructurar o definir sus objetivos de ser necesario para un desarrollo eficiente y productivo de la organización.

(A) VISIÓN ORGANIZATIVA

Serna Gómez (1999, p. 175) la define como un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. Esta señala el

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camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.

Para Munch (2008, p. 34), el termino visión, expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresas o en otras palabras, es la proyección a futuro de las mismas.

La visión contesta a la pregunta ¿Qué se desea que sea la empresa en un futuro? Está relacionada a un estado futuro, posible y deseable de la empresa que sirve para que se determinen aspiraciones cualitativas (propósitos) y cuantitativas (objetivos).

(B) MISIÓN ORGANIZATIVA

Para Munch (2008, p. 33), la misión organizativa es el punto de partida de la planeación en una empresa, sea tanto al crearla o cuando se va a reestructurar.

Se define a la misión en cuanto: describe la actividad o función básica de producción o servicio que desarrolla la empresa y que es la razón de su existencia; expone a lo que se dedica la empresa.

La misión contesta a la pregunta ¿Cuál es el tipo de producción, ocupación lucrativa o prestación de servicio de la empresa?, sea pública o privada. La misión está ligada al presente y a los directivos les permite definir la finalidad que tienen sus productos o servicios, es la razón de ser de la organización, su formulación es una etapa de las más importantes en el proceso de planeación.

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Serna Gómez (2000, p. 185), señala que la misión indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.

Señala las prioridades y dirección de los negocios de una empresa. Además señala que la misión se puede dividir en dos grandes niveles: el primario, indica en términos muy generales la categoría de los negocios a los que se dedica la compañía, mientras que la visión secundaria soporta a la primera en términos y situaciones más concretas, involucrando, en algunos casos, a sus actores más importantes.

(C) OBJETIVOS ORGANIZATIVOS

Indica Munch (2008, p. 35), que los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

Dos características primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de planeación.

(a) Se establecen a un tiempo específico.

(b) Se determinan cuantitativamente.

(c) Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.

(d) Una vez que se ha establecido los propósitos, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo.

(e) Justifican las actividades de una empresa

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(f) Los objetivos proporcionan las pautas o directrices básicas, hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos.

Por otra parte, Serna Gómez (1999, p. 197), señala que los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión.

Aclara el autor, que por ser globales estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Por ello se deben tener en cuenta todas las áreas que integran a la empresa.

1.2.7. CADENA DE VALOR

Thompson (2001, p. 122), indica que la cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas.

La cadena de valor, señala el mismo autor que está dividida en dos grupos, los cuales son las actividades principales y las actividades de apoyo, las cuales se subdividen en otras actividades secundarias que le agregan valor adicional a los productos o servicios de las organizaciones, las mismas se definen a continuación.

1.2.7.1. ACTIVIDADES PRINCIPALES.

Logística de entrada: actividades y activos relacionados con la compra de combustible, energía, materia prima, componentes de partes, mercancía y artículos consumibles a los vendedores; recepción, almacenamiento y

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distribución de insumos de los proveedores; inspección y administración del inventario.

Operaciones: las actividades y los activos asociados con la conversación de las entradas a la forma del producto final (producción, ensamble, empacado, mantenimiento del equipo, instalaciones, operaciones, seguridad de la calidad, protección ambiental.

Logística de salida: las actividades y los activos asociados con la distribución física del producto a los compradores (almacenamiento de productos acabados, procesamientos de pedidos, retiro y empacado de pedidos, envío, operaciones de los vehículos de reparto, establecimiento y mantenimiento de una red de agentes y distribuidores).

Ventas y mercadotecnia: las actividades y activos, asociados con los esfuerzos de la fuerza de venta, publicidad y promoción, investigación y planeación del mercado y apoyo a agentes/distribuidores.

Servicio: las actividades y los activos asociados con la asistencia técnica a los compradores, entrega de partes de repuesto, mantenimiento y reparaciones, asistencia técnica, indagaciones del comprador y quejas.

1.2.7.2. ACTIVIDADES DE APOYO.

Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas: las actividades y los activos asociados con la investigación y el desarrollo del producto, procesos de investigación y desarrollo, mejoramiento en el diseño del proceso, diseño del equipo, desarrollo de software para

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computadoras, sistemas de telecomunicaciones, diseño e ingeniería por medio de la computadora, nuevas capacidades de la base de datos y desarrollo de sistemas de apoyo computarizados.

Administración de recursos humanos: las actividades y los activos asociados con el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la compensación de toda clase de empleados; actividades de relaciones laborales; desarrollo de capacidades y competencias centrales basadas en los conocimientos.

Administración general: las actividades y los activos asociados con la administración general, contabilidad y finanzas, asuntos legales y de regulaciones; seguridad, sistemas de información administrativa, establecimiento de alianzas estratégicas y colaboración con socios estratégicos y otras funciones “generales”.

Lo que se desea lograr con la cadena de valor es identificar cada uno de los procesos y actividades que se efectúan en la empresa Transporte Ejecutivo Alitasía C.A., ordenándolos de igual forma en medulares y de soporte, para luego establecer en base a las estrategias propuestas, el diseño organizacional basado en los procesos para la empresa.

1.2.8. PROCESOS

La Norma ISO 9000 define procesos como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

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Por otra parte, Pérez (2009, p. 49), señala que procesos es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para el usuario o cliente.

Así mismo, Arjona (1999, p. 14), afirma que proceso no es más que un conjunto de actividades estructuradas y medibles diseñadas para obtener un determinado producto o servicios, para clientes intermedios o finales (en el caso de clientes finales identificando un mercado en concreto).

Un proceso de negocio es una forma concreta de ordenar un conjunto de actividades, no acotadas por barreras organizativas, con un principio y un final, coordinadas y orientadas a la consecución de un producto que genera valor para un cliente final o intermedio.

Pérez (2009, p. 53), afirma que todo proceso tiene tres elementos: un input, el proceso en sí y un output, los mismos se explican a continuación:

Un input o entrada principal: producto con una característica objetiva que responda al estándar o criterio de aceptación definido.

El autor aclara que el input es un producto que provienen de suministrador (externo o interno); es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un proceso del proveedor o del cliente. La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.

El proceso: La secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo bien siempre a la primera.

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Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios o convenientes para la ejecución del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena. Además, pueden ser también productos que provienen de otros procesos con los que interactúa.

Un output o salida: Es un producto con la calidad exigida por el estándar del proceso.

Explica el autor mencionado anteriormente, que la salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un proceso del cliente.

Asegura Pérez (2009, p. 79) que, está demostrado que los procesos definidos por directivos son responsables de gran parte de los errores, reclamaciones e insatisfacciones, no los empleados que se limitan a ejecutarlos, lo que origina problemas a la hora de asumir la responsabilidad de las consecuencias de estos errores.

El autor, señala que a diferencia de la orientación tradicional del directivo hacia las necesidades empresariales originadas como consecuencia de la necesidad de coordinar y controlar las diferentes áreas de la organización, centrarse en los procesos propios de cada organización proporciona más ventajas de las que los directivos consideran.

Pérez (2009, p.80), destaca lo importante de centrar las organizaciones en base a los procesos en las siguientes ventajas:

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• Orienta a la empresa hacia el cliente y sus objetivos, apoyando el

correspondiente cambio cultural, por oposición a la clásica orientación hacia el control burocrático interno de los departamentos.

• En la medida en que se conoce la forma objetiva por qué y para qué se

hacen las cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia global vs. eficiencia local o funcional.

• Aporta una visión más amplia y global de la organización y de sus

relaciones internas, permitiendo entender la empresa como un proceso que genera clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial de mejora.

• Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión al facilitar la

identificación de los costos innecesarios debido a la mala calidad de las actividades internas (sin valor añadido).

• Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la

identificación de limitaciones y obstáculos para conseguir los objetivos. La causa de los errores suele estar en los procesos; su identificación y corrección garantizan que no se volverán a repetir.

• Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación

de productos o suministros de servicios. Reduce interfaces.

• En la medida que el enfoque directivo se dirija a los procesos de la empresa de amplio alcance, procesos claves, posibilita mejoras de fuerte impacto.

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• Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas

competitivas propias y duraderas.

• La gestión por procesos proporciona la estructura para que la cooperación

exceda las barreras funcionales, elimina las artificiales barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos interfuncionales e integrando eficazmente a las personas.

1.2.8.1. TIPOS DE PROCESOS

Pérez (2009, p. 83), clasifica los procesos por su misión en procesos operativos, de apoyo, de gestión y de dirección, para efectos de esta investigación los procesos operativos serán procesos medulares, los procesos de apoyo serán de soporte a los medulares y los procesos de gestión y dirección formaran parte de ambos procesos ya que estos están altamente relacionados con ambos para un buen funcionamiento de las organizaciones. El autor antes referido los define de la siguiente manera:

(A) PROCESOS OPERATIVOS

Son los que combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido, a pesar de su aporte ellos no pueden funcionar solos pues necesitan recursos para su ejecución e información para control y gestión.

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Estos procesos son también los principales responsables de conseguir los objetivos de la empresa son los que forman la primera visión que debe tener el enfoque a procesos, ya que se refiere a un proceso de responsabilidad a nivel de la Dirección.

En el caso de la empresa Transporte Ejecutivo Alitasía C.A, son aquellos procesos que contemplan la generación del servicio.

(B) PROCESOS DE APOYO

Señala Pérez (2009, p. 85) que estos procesos proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos.

El autor incluye dentro de este tipo de procesos la Gestión de Recursos Humanos o como el mismo lo define Gestión e Integración de la Personas, el Proceso de Aprovisionamiento, el proceso de Gestión de Proveedores (de materiales) y la elaboración y revisión del Sistema de Gestión de la Calidad.

Existen otros procesos que están inmersos dentro de los dos procesos antes mencionados y forma parte importante de los mismos, estos procesos serian los de gestión y dirección los cuales se definen a continuación:

(a) PROCESOS DE GESTIÓN

Este tipo de procesos a través de las actividades de evaluación, control, seguimiento y medición aseguran el funcionamiento controlado del resto de los procesos, además de proporcionar la información que necesitan para

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tomar decisiones (mejor preventivas que correctivas) y elaborar planes de mejoras eficaces.

Estos procesos funcionan corrigiendo datos del resto de los procesos y procesándolos para convertirlos en información de valor para sus clientes internos; información comprensible, fiable, precisa, oportuna, puntual y, sobre todo, accesible y aplicable para la toma de decisiones.

En este tipo de procesos se habla de gestión económica, gestión de la calidad/ medio ambiente, gestión de personal. Los procesos de gestión son transversales a la empresa, y se deben identificar los puntos de recogida de datos y de entrega de información, su interacción con los procesos operativos y de apoyo.

(b) PROCESOS DE DIRECCIÓN

Pérez (2009, p. 85) los concibe con carácter transversal a todo el resto de procesos de la empresa. Dentro de los procesos de dirección se encuentran:

El proceso de formulación, comunicación, seguimiento y revisión de la estrategia; determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de los objetivos; comunicación interna y revisión de resultados por dirección.

Asegura Pérez (2009, p. 79) que, está demostrado que los procesos definidos por directivos son responsables de gran parte de los errores, reclamaciones e insatisfacciones, no los empleados que se limitan a ejecutarlos, lo que origina problemas a la hora de asumir la responsabilidad de las consecuencias de estos errores.

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El autor, señala que a diferencia de la orientación tradicional del directivo hacia las necesidades empresariales originadas como consecuencia de la necesidad de coordinar y controlar las diferentes áreas de la organización, centrarse en los procesos propios de cada organización proporciona más ventajas de las que los directivos consideran.

Pérez destaca lo importante de centrar las organizaciones en base a los procesos en las siguientes ventajas: