Departamento de Ingeniería Industrial

, Mes y Año

Departamento de Ingeniería Industrial

Título: Contribución a la orientación estratégica hacia los clientes,

determinando la curva de aprendizaje en el proceso de movimiento de

tierra en la ECOING # 25.

Autor: Leidy Arlett López Santana

Tutores: MsC. Lissette Concepción Maure

Ing. Yalili Rodríguez Romero

Industrial Engineering Departament

Title: Contribution to the strategic orientation towards clients,

determining the learning curve in the process of earth movement in

ECOING # 25.

Author: Leidy Arlett López Santana

Thesis Director: MsC. Lissette Concepción Maure

Ing. Yalili Rodríguez Romero

Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria “Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica de la mencionada casa de altos estudios.

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Lo que cuenta no es la cantidad de horas que dedicamos al trabajo, sino la

calidad del trabajo que desempeñamos en esas horas

Sam Ewing

Dedico este trabajo de diploma:

A mi mami por ser la persona más importante de mi vida y la razón

por la cual he llegado hasta aquí.

A Luis por ser para mi más que un padre.

Quiero agradecer a cada una de las personas que han estado a mi lado apoyándome para lograr este sueño en especial:

A mi mami y a Luis por estar a mi lado en cada paso que doy, por creer en mí y apoyarme incondicionalmente.

A mis abuelos Armando y Teresa por su cariño y enseñanzas.

A toda mi familia por alentarme a seguir adelante y estar a mi lado sin importar las circunstancias en especial a tía China por ser como una madre, a mi prima Yuri por ser como mi hermana mayor, a mi tío Ismael por su cariño incondicional.

A mi novio Yasmani por mostrarme lo bello del amor y mantenerse a mi lado en todo momento sin importar mis malcriadeces.

A mis suegros por acogerme en su casa como a una hija.

A mis amistades, que han compartido conmigo todo este tiempo de alegrías y tristezas.

Al colectivo de profesores que me brindaron sus conocimientos a lo largo de la carrera y en especial a mis tutoras Lissette Concepción Maure y Yalili Rodríguez Romero.

A todos.

RESUMEN

El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto, y los objetivos dentro de las limitantes conocidas. El desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es optimizar el proceso para alcanzar los objetivos predefinidos en el menor tiempo posible. En la presente investigación se realizó en la Unidad Empresarial de Base B-3. Movimiento de tierra de la ECOING # 25. En esta se evidenciaba un descenso en la satisfacción de los clientes en el período comprendido al año 2018, así como la no planificación y gestión de sus proyectos estimando el tiempo que puede ser reducido de un proyecto a otro si existe un precedente con similitud ya ejecutado. Esto llevó a plantear como objetivo general la carencia de un análisis científicamente fundamentado que permita estimar la duración del ciclo de realización de un proyecto de movimiento de tierra, como base para orientar la estrategia empresarial con los requisitos de los clientes externos. El estudio se fundamenta en la Metodología General de Clasificación propuesto por Machado et al. (2008) y la Metodología para estimar curvas de aprendizaje de Rodríguez Romero et al. (2019). Como resultados de la investigación se obtuvo una análisis de las encuestas de satisfacción a nivel empresarial en el año 2018, posteriormente se realizó una clasificación de los requisitos de calidad, y se evaluó el grado de madurez existente en la orientación de la estrategia en el proceso de movimiento de tierra. Se determinó la curva de aprendizaje de este proceso y se realizó un análisis económico sobre la reducción de los costos al utilizar esta herramienta.

ABSTRACT

The first challenge for project management is to reach the goal of the project, and the objectives within the known limitations. The secondary challenge, and the most ambitious of all, is to optimize the process to achieve the predefined objectives in the shortest possible time. In the present investigation, it was carried out in the Base Business Unit B-3. Earth movement of ECOING # 25. This showed a decrease in customer satisfaction in the period to 2018, as well as the non-planning and management of their projects estimating the time that can be reduced from one project to another if there is a precedent with similarity already executed. This led us to raise as a general objective the lack of a scientifically based analysis to estimating the duration of the cycle of realization of a ground movement project, as a basis to guide the business strategy with the requirements of external customers. The study is based on the General Classification Methodology proposed by Machado et al. (2008) and the Methodology to estimate learning curves of Rodríguez Romero et al. (2019). As a result of the research, an analysis of satisfaction surveys at the company level was obtained in 2018, after which a classification of the quality requirements was made, and the degree of maturity existing in the orientation of the strategy in the process was evaluated of earth movement. The learning curve of this process was determined and an economic analysis was carried out on the reduction of costs when using this tool.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ... 1

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN ... 6

1.1. Calidad y estrategia empresarial. Análisis de definiciones ... 6

1.2. Orientación al cliente ... 9

1.2.1. Metodología general de clasificación ... 10

1.3. Gestión por proyecto ... 12

1.3.1. Ciclo de realización de un proyecto. ... 13

1.4. Curvas de aprendizaje. Conceptos y aplicaciones ... 16

1.4.1. Modelos matemáticos de curvas de aprendizaje ... 19

1.5. Gestión de proyectos en el sector de la construcción ... 21

1.6. Conclusiones parciales ... 23

CAPÍTULO II: EVALUACIÓN DEL GRADO DE ALINEAMIENTO ENTRE LAS CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO PRESTADO Y LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE. ... 25

2.1. Caracterización de la ECOING # 25. ... 25

2.2. Análisis de satisfacción de los clientes externos ... 27

2.3. Descripción del proceso de Movimiento de Tierra ... 29

2.4. Metodología general de clasificación para evaluar el grado de orientación al cliente en el proceso de movimiento de tierras ... 30

2.5. Conclusiones parciales ... 40

CAPÍTULO III: ELABORACIÓN DE LA CURVA DE APRENDIZAJE PARA EL PROYECTOS DE MOVIMIENTO DE TIERRA EN LA ECOING #25. ... 42

3.1. Análisis y representación de la curva de aprendizaje... 43

3.2. Análisis de resultados ... 47

3.2.1. Determinación de los factores de conversión ... 47

3.3. Uso y beneficio del aprendizaje en la determinación de la duración de los proyectos. ... 49

3.4. Conclusiones parciales ... 50

CONCLUSIONES GENERALES ... 51

RECOMENDACIONES ... 52

BIBLIOGRAFÍA ... 54

1

INTRODUCCIÓN

En el mundo empresarial es indispensable establecer procesos de mejora continua para sobrevivir y luchar por el posicionamiento en el mercado. Es importante para toda empresa el conocimiento de sus productos y servicios, así como las exigencias de sus principales clientes. Por lo que se deben adoptar herramientas, técnicas de diseño y metodologías que permitan a las organizaciones configurar sus sistemas de gestión de empresarial, de manera que combinen eficacia y eficiencia (Aguilar Corredor, 2011). Estos cambios en el orden económico, político y tecnológico, repercuten en las condiciones en que se desarrolla la economía cubana, exigiendo un cambio en la forma de gestionar las empresas.

En la administración de empresas, la gestión de proyectos estudia el planeamiento, la organización, la motivación y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporal diseñado a producir un producto, servicio, con un principio y un final definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor (Wallace, 2014).

El primer desafío para la gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto, y los objetivos dentro de las limitantes conocidas. Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es optimizar la asignación de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos. Existen muchos más limitantes que dependen de la naturaleza del proyecto, de seguridad, relacionadas con el medio ambiente, con la oportunidad de negocio y otras muchas de tipo estratégico de compañía (Vélez et al., 2018).

La industria de la construcción es uno de los principales motores del desarrollo económico y social de un país, que es a su vez gestionada por proyectos. En Cuba el organismo encargado de la rama constructiva es el Ministerio de la Construcción (MICONS), el cual ha obtenidos resultados científicos- técnicos que han merecido reconocimientos relevantes nacional e internacionalmente. Dentro de las entidades pertenecientes al MICONS es importante destacar la Empresa Constructora de Obras de Ingeniería No. 25 (ECOING # 25) con sede en Villa Clara. Esta tiene como objetivo principal brindar servicios constructivos que beneficien la sociedad y la economía cubana. Esta se encuentra entre las principales entidades edificadoras de obras, siendo la más integral de su tipo en el país, según Pedro Milián viceministro cubano

2 de la construcción. Además de ostentar la condición de Vanguardia Nacional por varios años consecutivos (González Velázquez, 2019).

Esta empresa se destaca por su labor en importantes proyectos de ingeniería e infraestructuras en el desarrollo nacional. Ejemplo de ellos son: las obras ejecutadas en el polo turístico de Varadero, remodelación del aeropuerto internacional de Santiago de Cuba, reparación de tramos dañados de la autopista nacional, montaje de las redes hidráulicas de la zona especial de desarrollo Mariel y pedraplén entre la ciudad de Caibarién y Cayo Santa María. En el año 2018 la ECOING # 25 ejecutó una producción ascendente a un valor de 80 050 200 pesos (Fulgueiras, 2019).

A pesar de estos avances globales, al analizar las encuestas de satisfacción en la entidad se ha apreciado un descenso en la calidad percibida por los clientes externos. Por ejemplo, el análisis de las encuestas realizadas, por la propia institución, en el 2018 evidencia una disminución en la puntuación promedio de un semestre a otro (desde 7.28 hasta 6.71 puntos). Estas puntuaciones, aunque todavía se encuentra dentro del rango de satisfactoria, resultan alarmantes porque el mayor influyente con un valor de 5.74 es la UEB B-3 de Movimiento de Tierra. Entre las principales causas que están incidiendo en la percepción de calidad por los clientes se encuentran: el cumplimiento de los requisitos firmados en el contrato, la agilidad para la entrega en tiempo de las obras y tratamiento con que la organización atiende los pedidos o reclamaciones.

Los movimientos de tierra constituyen la base para iniciar cualquier proyecto constructivo. Por esto representan una etapa crítica que afecta de manera directa al posterior éxito del proyecto. En ella es considerada un conjunto de actividades que requieren seguir los procedimientos planificados para su perfecta ejecución. Además, es necesario cumplir los plazos de entrega para evitar demoras no deseadas, y a su vez reducir los costos de ejecución de las obras. También, la ejecución de obras constructivas, exige como una característica fundamental el cumplimiento de las exigencias contractuales, en cuanto al cumplimiento del diseño técnico de la obra, el presupuesto y la reducción de los plazos de entrega. Es por ello que se hace imprescindible conocer las necesidades de los clientes para poder satisfacerlas aprovechando al máximo las capacidades disponibles y logrando el mayor ahorro de recursos e inversión de capital posible. Todo esto conlleva a que la estrategia sea diseñada de forma tal que sea capaz de brindar un servicio que cumpla y supere las expectativas de los mismos. La concepción y

3 planificación de los niveles de calidad de los servicios no puede ser realizada basándose solamente en situaciones financieras, como es actualmente.

En el estudio la revisión inicial que motiva la investigación se detectó que no existe información objetiva y veraz sobre el nivel de madurez de la orientación de la organización a la calidad de los servicios que presta y no es posible conocer el grado de orientación real al cliente con que se está realizando la prestación de los servicios.

Por otra parte, esta entidad no planifica y gestiona sus proyectos estimando el tiempo que puede ser reducido de un proyecto a otro si existe un precedente con similitud que ya haya sido ejecutado. Esto implica una duración extensa de los proyectos, debido a los suplementos que se realizan por las características propias del terreno. No se utiliza el conocimiento adquirido en la organización como un recurso indispensable para la elaboración de proyectos y la disminución de los suplementos realizados. No se estima el ciclo de realización de los proyectos y por ende no se relaciona este con la elaboración de los contratos, lo que repercute directamente en la insatisfacción de los clientes externos.

Como plantea Landin et al. (2017) las organizaciones deben estar en un proceso de aprendizaje continuo pues a medida que una empresa acumula conocimiento en la producción de un producto o servicio existe la oportunidad de reducir los costes y producir de forma eficiente. Por ello surgen como importantes herramientas para la planificación estratégica las curvas de aprendizaje. Estas describen la actitud que poseen las personas y empresas de instruirse a medida que va atesorando la experiencia de trabajo. En las organizaciones donde existen dichas curvas de aprendizaje la cantidad de trabajo por unidad se reduce y esta premisa también puede ser aplicada a los proyectos donde las actividades que se realizan a lo largo del ciclo de vida de los mismos se repiten en proyectos del mismo tipo.

Todo lo anterior constituye la situación problemática que motiva la realización de esta investigación

Teniendo en cuentan todo lo planteado el problema de investigación a resolver es: carencia de un análisis científicamente fundamentado que permita estimar la duración del ciclo de realización de un proyecto de movimiento de tierra, como base para orientar la estrategia empresarial con los requisitos de los clientes externos.

4 En correspondencia con este se formuló como objetivo general de la investigación: aplicar herramientas para establecer la curva de aprendizaje del ciclo de realización de un proyecto de movimiento de tierra, como base esencial para el proceso de toma de decisiones.

Para su cumplimiento, el objetivo general es desagregado en los objetivos específicos siguientes:

1. Identificar y caracterizar el proceso de movimiento de tierra en el ECOING # 25. 2. Evaluar el comportamiento de las expectativas de los clientes a partir de encuestas de

satisfacción.

3. Analizar el grado de correlación existente entre los requisitos de los clientes y las características técnicas del proceso de movimiento de tierra, utilizando la Metodología General de Clasificación.

4. Estimar el tiempo de duración de los proyectos en el proceso de movimiento de tierra en la ECOING # 25, utilizando las curvas de aprendizaje, como apoyo al proceso de toma de decisiones.

En el transcurso de la investigación se utilizan diversidad de métodos teóricos y empíricos integrados a las diferentes etapas de trabajo. Los métodos teóricos están relacionados con el análisis y síntesis de información obtenida en la literatura y consulta a expertos; el inductivo-deductivo fue aplicado en la asimilación teórica de la realidad, la deducción en la busca datos que corroboran la situación actual y a través de la inducción se identifican oportunidades de mejoras partiendo de lo particular a lo general; el histórico-lógico permitió estudiar antecedentes de los problemas actuales con el fin de encontrar tendencias y regularidades que faciliten la comprensión.

En cuanto a los métodos empíricos utilizados se encuentran entrevistas, análisis de documentos, análisis comparativos, observación y criterio de expertos. En el procesamiento computacional de los datos se utilizaron el software IBM-SPSS.

La investigación que se proyecta posee un valor teórico, metodológico y práctico. El valor teórico radica en la elaboración del marco teórico referencial, resultado de la consulta de la literatura nacional e internacional más actualizada, referente a la necesidad de vincular los distintos enfoques al área de la gestión de proyectos. El valor metodológico está dado por la posibilidad de lograr una integración de conceptos, técnicas y herramientas que permitan

5 perfeccionar el análisis de la satisfacción de los clientes externos, para de esta forma alcanzar los niveles de excelencia que impone el entorno.

Para su presentación, este trabajo de diploma se estructura en tres capítulos. En el capítulo I se efectúa una revisión bibliográfica para la construcción del marco teórico referencial que sustenta la investigación. En el capítulo se utilizó la Metodología General de Clasificación propuesta por Machado et al. (2008) para el análisis de la satisfacción de los clientes externos y la evaluación del grado de madurez existente en la orientación de la estrategia empresarial con los requisitos de estos. En el capítulo III se determina la curva de aprendizaje del proceso de movimiento de tierras, como base para la planificación de futuros proyectos. Además, se incluyen las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación, las referencias bibliografías y finalmente un grupo de anexos de necesaria inclusión, como complemento a los resultados expuestos.

6

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

El presente capítulo persigue como objetivo principal ofrecer el resultado del estudio bibliográfico realizado, con el fin de analizar los fundamentos teóricos y prácticos que sustentan la investigación. En este sentido se consultó literatura especializada y actualizada tanto nacional como internacional, acorde al análisis lógico-secuencial planificado en la construcción del marco teórico, cuyo hilo conductor se muestra en la figura 1.1.

Figura 1.1. Hilo conductor de la investigación.

Un número creciente de organizaciones utilizan la gestión de la calidad como un basamento estratégico para la generación de una ventaja competitiva (Reed et al., 2000) y un mejoramiento de la actuación empresarial (Terziovski y Samson, 1999). Algunas investigaciones explican las implicaciones de la estrategia en el desempeño organizacional (Calderón et al., 2010), por lo cual la alta gerencia debe promover una cultura de calidad en todos los niveles organizacionales (Mendoza et al., 2013). Los vínculos entre la orientación del mercado, la práctica de calidad y los rendimientos han llamado la atención de empresarios e investigadores de igual forma. Hasta la fecha, han sido disímiles las definiciones encontradas del término de calidad en la literatura y su enfoque desde una gestión estratégica, las cuales constituyen las bases de los enfoques actuales.

1.1. Calidad y estrategia empresarial. Análisis de definiciones

Deming (1989) propone la calidad en términos de la capacidad que se tiene para garantizar la satisfacción del cliente. De forma coincidente (Juran, 1990) la define como la adecuación al

7 uso, y las características de un producto o servicio que le proporcionan la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes. Un paso de avance hacia el concepto de calidad como enfoque que integra a las organizaciones, fue elaborado por Crosby (1996). Este establece el cumplimiento de normas y requerimientos precisos, afirma que calidad es ajustarse a las especificaciones y sólo puede ser medida por el costo de la no conformidad; es entregar a los clientes y partes interesadas productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo. Feigenbaum (1991) tiene una visión más gerencial de la calidad al plantear la necesidad de que exista una participación de todos los departamentos para garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

La Norma Internacional ISO 9001:2015 plantea que: calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Esta definición es una integración del núcleo semántico de otras definiciones, solo que con un enfoque mucho más pragmático teniendo en cuenta que las Normas Internacionales ISO 9000 están diseñadas para ser aplicadas en la práctica.

Al analizar las filosofías anteriores se observan varias coincidencias en los autores en cuanto al uso de recursos en la prevención de defectos y corregir las causas que lo originan, la evaluación del mejoramiento continuo de la calidad a través de la disminución de los costos, el aumento de la productividad y la eficiencia en la producción como vía de elevar la calidad, el uso de la estadística para el análisis del proceso y su control, la decisiva participación de la alta gerencia en la calidad y el logro de la satisfacción del cliente (Sánchez y Mendo, 2004, González, 2018).

La calidad en el servicio se ha convertido en los últimos años en la principal estrategia de diferenciación entre las organizaciones de clase mundial. Desde las investigaciones realizadas por Huete (1988) se plantea que es muy difícil establecer líneas fronterizas entre la calidad y el servicio. La intención de incorporar la calidad en el servicio dentro de la gestión diaria del negocio se aprecia cada vez más en el contexto empresarial. Estas son dimensiones que están presentes de manera articulada para el beneficio y la satisfacción de las necesidades del cliente (Quiñones y Vega, 2014).

Peel (1993) establece que el servicio es en sí una relación productor-cliente que está influenciada esencialmente por lo subjetivo. La calidad de servicio y la calidad del producto son sistemáticamente diferente en cuanto a la intangibilidad inherente, inseparabilidad de la

8 producción y consumo, perecibilidad, heterogeneidad y transmisión de propiedad (Zeithaml et al., 1990, Kotler, 1992). En la prestación de un servicio lo más importante son los momentos de verdad, puntos de contacto entre el consumidor o cliente y la empresa proveedora de un bien o servicio, (Carlzon, 1991).

Según Agusa y Hassan (2011), cuando las empresas apropian estrategias de calidad, es posible mantener una ventaja competitiva y ampliar los alcances de la gerencia para contribuir al logro de los objetivos empresariales. De igual forma la NC. ISO: 9001: 2015 plantea que la adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una organización, que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. Encontrándose entre sus beneficios potenciales la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables; y facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.

Para los clásicos, la estrategia incluye objetivos, metas, planes y políticas, pero autores como Jones y George (2006) la conciben como un conglomerado de decisiones relacionadas con metas, actividades y recursos. Según Drucker (2010), su propósito es facultar a la organización para lograr resultados en un medio imprevisible. Ohmae (2004), afirma que la estrategia es la forma de aprovechar las fortalezas para distinguirse de los competidores.

Lo anterior lleva a reflexionar respecto a la necesidad de que las empresas adopten enfoques de gestión estratégica con visión de largo plazo e incorporen estándares de calidad orientados a superar las expectativas de los clientes y a alcanzar niveles superiores de productividad y competitividad.

Gutiérrez (2014) afirma que desde la alta dirección se debe promover el cambio e impulsar una cultura de la calidad para la satisfacción del cliente, mediante el uso del ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) para la mejora continua y, por consiguiente, para asegurar el crecimiento y permanencia en el mercado. De esta manera, la implementación de sistemas de calidad debe soportarse en un proceso estratégico integral que incluya el direccionamiento y los mecanismos de despliegue, seguimiento y control.

El desarrollo de la estrategia exige la toma de decisiones asertivas para el crecimiento y la mejora, por lo cual, su adecuada articulación con la gestión de la calidad garantiza el

9 cumplimiento de los objetivos estratégicos priorizando los esfuerzos del mejoramiento continuo (Cudney, 2009).

1.2. Orientación al cliente

En los últimos años, el concepto de orientación al cliente (OC) se ha convertido en uno de los temas claves de estudio en la literatura en marketing y administración de empresas (Homburg et al., 2011). Esto se debe a cuatro razones principales: la gestión de la cartera de clientes como un activo estratégico es una de las maneras más eficientes de administrar y asignar los recursos limitados de la empresa (Valenzuela y Castillo, 2007); la OC influiría positivamente en la satisfacción y confianza del cliente, lo que a su vez, tendría una influencia positiva en la retención y generación de relaciones rentables de largo plazo (Ijaz y Mehmood, 2011, Kumar et al., 2006, Shah et al., 2006); aumentaría la rentabilidad del negocio a través del crecimiento de las ventas en el tiempo (Jaramillo y Grisaffe, 2009); y generaría ventajas competitivas (Kumar et al., 2006, Valenzuela y Torres, 2008) que pueden contribuir de forma importante al éxito empresarial (Slater y Olson, 2001, Atuahene-Gima et al., 2005).

Por tanto, conocer de mejor manera al cliente en función de su valor, provocaría que las empresas sean conscientes de las oportunidades del mercado, mejoren sus procesos y la asignación de recursos (Hortinha et al., 2011, Yalcinkaya et al., 2007) por ende, su desempeño organizacional.

La adopción de una cultura organizacional orientada al cliente (COC) requiere de una comunicación expedita dentro de la organización, de manera que toda la información sobre la satisfacción y la rentabilidad de sus clientes se encuentre disponible para todas las áreas (Narver y Slater, 1990, Deshpande y Webster, 1993, Valenzuela, 2007), es decir, que exista una coordinación interfuncional comprometida en la creación de condiciones necesarias que ofrezcan valor a los clientes y, en general, a todos los agentes de la cadena de valor (Narver y Slater, 1990). No obstante, Hortinha et al. (2011), Atuahene-Gima et al. (2005), Baker y Sinkula (2007) y Zhou et al. (2005), apoyan que la adopción de una filosofía empresarial orientada al cliente por sí sola no llevaría directamente a una mejora en el desempeño organizacional, a menos de que existan las competencias tecnológicas necesarias para que la organización desarrolle un cierto nivel de aprendizaje.

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1.2.1. Metodología general de clasificación

Para evaluar la calidad del servicio es necesario conocer quiénes son sus clientes y qué es lo que necesitan de ese servicio. La Metodología General de Clasificación (MGC) es el método general de definición del grado de madurez y alineamiento en las decisiones que contribuye a fijar el rumbo estratégico mediante técnicas de gestión de la calidad, garantizando una toma de decisiones respaldada matemáticamente.

Este método emplea sistemáticamente herramientas de planificación de la calidad, que permiten determinar el enfoque al cliente, el alineamiento estratégico de la organización, las posibles acciones a ejecutar, la madurez del conocimiento, etc. Esta técnica desarrolla y combina aristas de procedimientos como la matriz DAFO, el método de expertos para la selección de características de calidad, métodos de agrupamiento de características nominales, ordenamiento de los juicios mediante técnicas de clasificación, despliegue de la función calidad (QFD), así como correlación y análisis de datos.

Dentro de estas herramientas de calidad que emplea la metodología cabe destacar la importancia del QFD que es un método que facilita a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes, ya que permite obtener información sobre los aspectos del servicio en los que hay que centrarse, encontrando respuestas innovadoras a esas necesidades mediante la mejora continua de los productos y servicios. El núcleo del QFD es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes con las características técnicas necesarias para satisfacerlos. Estas relaciones se presentan en forma de una tabla elaborada llamada “matriz de la calidad”.

Según Bonachea (2016) una visión general de los diferentes métodos de la ingeniería, la gestión de la calidad y de los métodos estadísticos, se unen en este instrumento con una lógica secuencial, trabajando de una manera sistemática varios perfiles de las técnicas anteriores, empleando solo su principio de funcionamiento y no exactamente sus formas de operación donde las personas están siempre en el centro de cualquiera de los métodos, tanto en el rol de clientes (externos-internos) o como expertos en grupos de trabajos de la amplia jerarquía. La metodología está integrada por varias fases y etapas que se interrelacionan entre sí. En la tabla a continuación se muestran las características de cada fase:

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Tabla 1.1. Fases del proceso de evaluación del grado de madurez y/o alineamiento.

Fase Descripción Características

Fase I: Preparación.

Está fase se caracteriza, por realizar el proceso primario con respecto a la familiarización de la situación actual de la empresa y del servicio brindado.

Formación del equipo de trabajo. Recopilación de la información. Fase II: Despliegue de la función de la calidad.

Está fase se identifica, por realizar el proceso secundario de análisis, en el cual se mide la relación y el comportamiento de la situación actual de las características técnicas y requerimientos del cliente, utilizando para ello el QFD.

Clasificación de los requisitos del cliente y las características técnicas. Elaboración de la matriz de la calidad (Matriz MGC). Asignación de cuadrantes a la matriz de la calidad. Fase III: Cálculo del grado de madurez de la organización.

Está fase se identifica, por realizar el proceso terciario de análisis, en el que se calcula el grado de correlación a través del método de la mediana, obteniéndose la situación actual del servicio brindado con respecto a su madurez existente, basándose en las relaciones entre ambas dimensiones, características técnicas y requerimientos del cliente.

Análisis del grado de correlación.

Obtención del grado de madurez del servicio.

Fase IV: Propuesta de mejoras y

control.

Es la fase que está destinada a identificar y diseñar las medidas para mejorar el servicio según la madurez detectada, constituyendo un ciclo de evaluación y control continuo.

En dependencia de los resultados que se van obteniendo se retorna a la etapa 3 de la Fase I de esta metodología y se repite todo el procedimiento.

Diseño de las propuestas de mejoras.

Evaluación y mejora continua.

Fuente: Monteagudo Casanova (2017)

Esta herramienta contribuye a trazar estrategias respaldadas por la aplicación de diferentes métodos estadísticos, de ingeniería y gestión de la calidad. Por lo que la autora de esta investigación considera que la Metodología General de Clasificación es la herramienta más completa para lograr un análisis adecuado sobre la alineación entre las necesidades del cliente y las metas empresariales en los distintos proyectos que asume una organización.

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1.3. Gestión por proyecto

Actualmente, el concepto de “proyecto” engloba una disparidad semántica que se extiende en todos los ámbitos de la actividad profesional y no profesional: proyecto de ley, proyecto de vida, gestión de la empresa por proyectos, proyectos de ingeniería, etc. Por lo general la utilización de la palabra proyecto está asociada a la abstracción mental del plan necesario para ejecutar una acción concreta (Martín y Trueba, 2011).

Algunas de las definiciones más significativas es la que propone Cleland y King (1975) en su obra Systems Analysis and Project Management que asegura es una combinación de recursos humanos, y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado. La publicación del American Project Management Institute en 1996 A guide to the Project Management body of Knowledge, lo define como un esfuerzo temporal para crear un servicio o producto único, definición que no limita el proyecto a un elemento material. Un proyecto, se define en la Metodología de Evaluación de la Cooperación Española (MAE, 2001) de la siguiente manera: "es un conjunto autónomo de inversiones, actividades, políticas y medidas institucionales o de otra índole, diseñado para lograr un objetivo específico de desarrollo en un período determinado, en una región geográfica delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que continúa produciendo bienes y/o prestando servicios tras la retirada del apoyo externo y cuyos efectos perduran una vez finalizada su ejecución".

Una de las definiciones más universal de proyecto, la cual es asumida por el autor de esta investigación, es la dada por Serer Figueroa (2001). Este lo describe como operación que lleva a conseguir, como objetivo fundamental, un producto o servicio que incluye expectativas específicas con él relacionadas y predeterminadas, y ordenadas con anticipación de acuerdo a criterios de calidad, alcance, costo y tiempo.

Cada vez son más las instituciones y empresas públicas y privadas que involucran el "proyecto" como unidad básica de análisis de la rutina de gestión y herramienta insustituible en la planeación estratégica.

Mientras que la gestión de proyecto es el uso de conocimientos, habilidades y técnicas para ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. Se trata de una competencia estratégica para organizaciones, que les permite vincular los resultados de un proyecto con las metas comerciales para posicionarse mejor en el mercado (PMI, 2013).

13 La Asociación para la Gestión de Proyectos (APM, 2013) plantea que la gestión de proyecto se enfoca en controlar la introducción del cambio deseado. Esto implica:

 comprender las necesidades de los grupos de interés

 planificar qué se necesita hacer, cuándo, por quién y bajo qué estándares

 crear y motivar al equipo

 coordinar el trabajo de diferentes personas

 monitorear el trabajo que se realiza

 gestionar cualquier cambio del plan

 alcanzar resultados satisfactorios

La mayoría de los autores de literatura de gestión de proyecto concuerdan en que la gestión de proyecto se trata de establecer y, después, alcanzar (o superar) objetivos de tiempo, costo y desempeño (calidad). Progresivamente, los autores incluyen la variable riesgo, pues la necesidad económica conduce, cada vez más, a los proyectos hacia estados de riesgo más y más alto.

La definición propuesta por la autora de esta investigación describe la gestión de proyectos como el conjunto de procedimientos explícitos cuya finalidad es mejorar la toma de decisiones en relación con la asignación de recursos para el logro de objetivos a través de la movilización de medios adecuados para su obtención y para ello se hacen necesarios los procesos de planificación y control respetando o mejorando los límites de tiempo, costo, calidad y seguridad a un nivel de riesgo aceptable.

1.3.1. Ciclo de realización de un proyecto.

En general, los proyectos se dividen en distintas fases con el objeto de hacer más eficiente la administración y el control. A estas fases en su conjunto se las denomina ciclo de vida del proyecto. Cada fase del proyecto se considera completa cuando finaliza la producción de entregables. Los entregables son los bienes o servicios claramente definidos y verificables que se producen durante el proyecto o que son su resultado.

Si bien las fases de cada proyecto en particular tienen similares nombres y requerimientos de entregables, casi todos los proyectos son distintos. En la figura 1.2 se puede observar el ciclo de vida característico de un proyecto. Sin embargo, cada proyecto en particular podrá tener su propio ciclo de vida, que puede diferir del presentado en el gráfico.

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Figura 1.2. Ciclo de vida de un proyecto Fuente : (Lledó y Rivarola, 2007).

La etapa de inicio corresponde a todos los estudios que se precisa adelantar antes de tomar la decisión de canalizar recursos hacia algún objetivo particular; esta fase incluye los procesos de identificación, selección, formulación y evaluación del proyecto. En esta fase se definen los objetivos del proyecto, las especificaciones técnicas del mismo, el alcance. Por otro lado, se analiza la información asociada a las posibles actividades y tareas a realizar, es decir, se analiza la experiencia previa que exista sobre proyectos similares.

La etapa de planificación consiste en analizar los riesgos o problemas potenciales que puedan surgir, definir las actividades y tareas a realizar en el proyecto para alcanzar los objetivos, determinar los recursos necesarios y establecer un plan de seguimiento del mismo. En esta fase se realiza una estimación de la duración del proyecto, así como de los recursos materiales y humanos necesarios.

La ejecución consiste en la puesta en marcha de la planificación realizada en la fase anterior. Esta fase combina la gestión y el trabajo técnico que hay que realizar para alcanzarlos objetivos del proyecto. En esta etapa se realiza una comprobación de cada elemento desarrollado para verificar si cumplen con los requisitos previamente definidos con el nivel de calidad acordado para de esta forma corregir los problemas e imprevistos que hayan podido surgir.

El control es la aplicación del plan de seguimiento establecido en la fase de planificación. Es difícil, que una planificación se ejecute tal cual se ha establecido, por ello es necesario hacer un seguimiento del grado de realización de las actividades, de los recursos utilizados, de la evolución del presupuesto. Cuanto antes se detecten las desviaciones, antes se

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podrá actuar y arreglar los problemas. En ese caso, se deberá replanificar e introducir las modificaciones que permitan alcanzar los objetivos.

En la etapa de cierre se revisa y actualiza la documentación para facilitar posteriores modificaciones o ampliaciones del proyecto y además aprovechar las soluciones técnicas propuestas en la ejecución de otros proyectos. Se crea un archivo para que la información generada esté disponible para toda la empresa. En esta fase se reasignan los recursos y se realiza un cierre contable.

Desde que los proyectos son considerados como una de las partes fundamentales para el logro del objetivo estratégico de la organización y no solo un enfoque estrecho de algo artificial (Kenny, 2003, Blasco, 2001), el éxito de los proyectos se ha convertido en el tema más mencionado por los investigadores de la Gestión de Proyectos en los últimos tiempos (Shenhar y Dvir, 2007).

Donde mejor se explica el éxito del proyecto es en las variables y dimensiones que se utilizan para su evaluación, las cuales abarcan tanto los agentes facilitadores para generar resultados, como los resultados en sí. Estos últimos enfocados hacia los beneficios dentro y fuera de la organización, que abarcan la satisfacción de todas las partes interesadas en el proyecto, con un orden determinado en primera instancia por la satisfacción de los clientes.

Varios autores han investigado sobre el éxito en la gestión de proyectos tanto desde el punto de vista conceptual Atkinson (1999), Shenhar y Dvir (2007), Kerzner (2009), Ika (2009) y Sáenz (2012) como desde la medición práctica de las variables en diferentes contextos, que incluyó a los investigadores que utilizan como medio para lograrlo: la satisfacción del cliente (Chakrabarty et al., 2008, Kärnä, 2014), la eficiencia y eficacia del proyecto (Takim et al., 2004), la sostenibilidad y la gestión de riesgos (Fernández Sánchez, 2010), la programación y los costos (Memon et al., 2011, De Carvalho et al., 2015), el mejoramiento de las prácticas de calidad (Heravitorbati et al., 2011, Wan y Zeng, 2013), la cultura (Kuchta y Sukpen, 2013), las herramientas de gestión (Siang et al., 2013), las brechas entre productos y proyectos desde los roles de las diferentes partes interesadas (Rundquist et al., 2013), la efectividad de los sistemas de gestión de la calidad en el desempeño de los proyectos (Leong et al., 2014), la sostenibilidad (Ihuah et al., 2014), el empleo de métodos dinámicos para alcanzar la eficiencia del proyecto y la satisfacción con el cumplimiento de las metas de todas las partes interesadas (Serrador y Pinto, 2015).

16 Según un estudio realizado por Nápoles-Rojas et al. (2017) se identifican grupos de variables los cuales se nombran competencias, estrategias, recursos y alianzas. Estas variables están enfocadas en las habilidades, conocimientos y funciones que debe desarrollar el equipo de proyecto para alcanzar el éxito en la gestión del mismo y para ello debe existir una comprensión e integración entre los objetivos de las partes interesadas que intervienen en la obra, así como de la calidad de los recursos para la adaptabilidad a los cambios generados por el entorno, al aprovechamiento de la tecnología y al impacto ambiental.

Los expertos convergen en que alcanzar los objetivos del proyecto (costo-plazo-calidad) y con estos un primer nivel de satisfacción obligatorio en la Dirección Integrada de Proyectos, solo es posible si la alta dirección evidencia un liderazgo capaz de promover la formación, involucramiento y desarrollo de los integrantes del equipo de proyecto. Lo anterior permite enfrentar con creatividad los cambios y la solución a los problemas que puedan presentarse, en un ambiente caracterizado por la participación en la toma de decisiones, así como una cultura de calidad y de gestión de riesgos con el resto de las partes interesadas en el proyecto, fundamentalmente proyectistas y ejecutores.

1.4. Curvas de aprendizaje. Conceptos y aplicaciones

Los efectos del aprendizaje se han investigado con frecuencia en los últimos años. Uno de los primeros papeles en esta línea de investigación pertenece a Wright (1936), quien demostró que los costos de producción unitarios promedio en el ensamblaje del avión se reducen en función de la cantidad de aviones producidos. Este fenómeno es causado por un aumento de los niveles de habilidad del trabajador y un número decreciente de errores (Grosse et al., 2015).

Realizar una actividad después de la primera vez implica aprendizaje, producto de la experiencia. La curva de aprendizaje es una característica inherente a toda actividad organizada (Hirschmann, 1964). Puede ser estudiada a través de dos perspectivas, su principal referencia son los costos (Abernathy, 1974). La primera, costos de manufactura se reducen a medida que el volumen de producción crece y segunda, los costos totales declinan en una línea de producción a medida que el volumen de producción se incrementa. Conocer el comportamiento de los costos y la forma para reducirlos, representa para la empresa una oportunidad para crear una dinámica eficiente, que le permite en el futuro mejoras e innovaciones.

17 Yelle (1979) hizo una revisión histórica de las curvas de aprendizaje y explica que la literatura sobre el tema se centra en cuestiones militares en el período de 1935 a 1969 y solo después de 1970 se enfoca en la dirección estratégica en la industria, como resultado de su aplicación por Boston Consulting Grupo (BCG) y Conley.

Las curvas de aprendizaje y los comportamientos cíclicos en la industria tratado en 1997, donde se realiza una compilación de estudios empíricos cuando las empresas realizan cambios reemplazando las viejas tecnologías por otras más avanzadas. Desde 2000, las curvas de aprendizaje en las organizaciones se han utilizado como una herramienta de previsión y se puede hacer un cálculo de los costos generado por los diferentes tratamientos del aprendizaje, lo que demuestra que hay diferentes modelos para explicar el aprendizaje en las empresas (Texis Flores et al., 2011).

En los años 2002 y 2003, se utilizan curvas de aprendizaje y se generan límites de control para productos defectuosos, a través de un tratamiento en el período de aprendizaje de la empresa. Las curvas de aprendizaje muestran cómo los costos variables como promedio (por unidad) varían según la experiencia (Kumpikaite, 2008, Thomas et al., 2018). Las curvas de experiencia también incluyen costos fijos y representan los cambios en los costos promedio cuando se tienen en cuenta todos los factores. Ambos se muestran en relación con la producción acumulada durante toda la vida útil del producto (Chango Galarza y Zambrano Vallejo, 2014).

Por lo tanto, se define que una curva de aprendizaje no es más que una línea que muestra la relación entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de unidades de producción consecutivas y una herramienta clave para asistir a los gerentes en la implementación de una estructura de costos competitivo (Hax y Majluf, 1982).

Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje de la organización también es el resultado de la práctica, pero proviene de cambios en la administración, los equipos, y diseños de productos y procesos. Se espera que en una empresa se presenten al mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto combinado como una sola curva de aprendizaje, aprovechando así el beneficio del

18 conocimiento del proveedor al producir componentes para otras instituciones lo que reduce generalmente el costo de adquisición de los componentes.

Majd y Pindyck (1987) modela la producción de una empresa bajo incertidumbre de precios. Mazzola y McCardle (1996) utilizan un enfoque bayesiano para tratar con parámetros inciertos en la curva de aprendizaje y cómo afectan la producción óptima. Jovanovic y Nyarko (1994) cambian de dirección entre las curvas de aprendizaje mediante el desarrollo de un modelo bayesiano altamente estilizado de una empresa de elección de tecnología. MacDuffie (1997) proporciona evidencia de casos para apoyar el papel de las rutinas de aprendizaje de resolución de problemas mejorando la calidad del proceso. Li y Rajagopalan (1998) consideran la ruta de producción óptima, asumiendo la depreciación del conocimiento.

Bergesen y Suh (2016) ilustran cómo distinguir los diferentes efectos del aprendizaje de los avances tecnológicos a lo largo de la cadena de suministro para ayudar a evaluar los costos cambiantes, los impactos ambientales y las implicaciones de los recursos naturales de las tecnologías a medida que se desarrollan.

Pan y Koehler (2007) también argumentaron que se podrían predecir mejor los descensos de precios de aprendizaje incluyendo parámetros para inversión en I + D, tiempo y límites naturales o físicos a los cambios tecnológicos, además de simplemente producción acumulativa.

Teng et al. (2014) propone un modelo para determinar según la demanda del cliente, el período óptimo del crédito comercial y el tamaño del lote de producción, para ello se basa en el principio de que cuanto más largo sea período de crédito, mayor será el costo de oportunidad y el riesgo de incumplimiento del pago.

Matthews et al. (2017) sugiere que existe una relación empírica y directa entre el aprendizaje organizacional y el desempeño organizacional, específicamente las PYMES que alcanzan un nivel más alto de aprendizaje organizacional logran un mayor rendimiento.

Jauhari et al. (2018) desarrolla un modelo de cadena de suministro de circuito cerrado que consiste en minorista y fabricante con efecto de aprendizaje en procesos regulares de producción, refabricación y retrabajo. A su vez Thomas et al. (2018) amplía el desarrollo teórico en torno al aprendizaje organizacional hacia cómo las empresas aprenden e innovan.

19 Dicha investigación se enfoca en el aprendizaje e innovación entre empresas, que en gran medida está poco desarrolladas desde una perspectiva de investigación.

En esta premisa se basa el estudio realizado por Rodríguez-Romero et al. (2018). En la investigación la autora se basa en dos enfoques de producción make-to-order y make-to-stock obteniendo la tasa de aprendizaje para el reajuste del ciclo final. En la convención se recomienda la aplicación de este supuesto en otros enfoques de producción como el managment proyect. En esta investigación se pretende ajustar el procedimiento propuesto a las características de la gestión por proyectos para determinar la curva de aprendizaje.

1.4.1. Modelos matemáticos de curvas de aprendizaje

Varios modelos de curva de aprendizaje aparecieron en la literatura de producción y gestión de operaciones después del trabajo de Wright (1936). Los más comunes se clasifican en logarítmico, exponencial, y modelos hiperbólicos.

Los modelos logarítmicos más utilizados son los de Wright, Crawford, y De Jong así como el de Plateau, el Stanford-B, y el modelo de la curva-S. La curva de aprendizaje Wright es de la forma:

𝑦_𝑥 = 𝑦₁∗ 𝑥−𝑏 (1) 𝑏 = log(𝑟)/ log(2) (2) Donde 𝑦_𝑥 es el tiempo promedio acumulado para obtener la unidad x, 𝑦₁ es el tiempo de obtener la primera unidad, x es el número de repeticiones y b es la pendiente de la curva de aprendizaje (exponente de aprendizaje). Este método también se encuentra de la forma:

𝑦_𝑛 = 𝑘 ∗ 𝑥[log(𝑟)/ log(2)] ₍₃₎ El modelo de Plateau es similar al propuesto por Wright, con la diferencia de que una constante C se añade al modelo para tener en cuenta que existe un tiempo mínimo para llevar a cabo una tarea que es independiente del efecto de aprendizaje (Baloff, 1971). La curva de aprendizaje Plateau se formula como:

𝑦𝑥 = 𝐶 + 𝑦1 ∗ 𝑥−𝑏 (4) En 1947, el Instituto de Investigación de Stanford, bajo el contrato de la Fuerza Aérea de los EE.UU., encontró que las predicciones basadas en la ecuación (1) podrían ser mejoradas al tener en cuenta la experiencia previa. El modelo asume que un equivalente de B ˃0 ciclos se

20 han procesado anteriormente, ya sea porque la misma o una tarea similar se ha realizado llevó a la adquisición de conocimientos. El modelo de Stanford-B se formula como sigue:

𝑦_𝑥 = 𝑦₁∗ (𝑥 + 𝐵)−𝑏 ₍₅₎ La curva de aprendizaje propuesta por De Jong (1957) se dirigió a extender el modelo de Wright asumiendo que muchas operaciones consisten en un componente incompresible, un porcentaje del tiempo de la máquina dentro del tiempo total de procesamiento. La curva de aprendizaje tiene la siguiente forma:

𝑦𝑥 = 𝑦1∗ (𝑀 + (1 − 𝑀) ∗ 𝑥−𝑏) (6) El factor M (1 ≥ M ≥ 0) depende del grado de automatización del proceso. Por lo tanto, mientras menor sea el número de tareas manuales que contiene un proceso de producción, mayor será el valor de M.

Dado que el modelo de Stanford-B tiene un mejor ajuste para la primera parte de la curva de aprendizaje y el de modelo Jong para la última parte, la combinación de estos, mejora la predicción. Esta combinación se conoce como la curva-S (Carlson, 1973, Badiru, 1992): 𝑦𝑥 = 𝑦1∗ (𝑀 + (1 − 𝑀) ∗ (𝑥 + 𝐵)−𝑏) (7) Modelos exponenciales

Los modelos exponenciales de curva de aprendizaje contienen más parámetros que los modelos lineales pues tienen en cuenta características observadas empíricamente (tal como la experiencia previa de los trabajadores), además incluye más información sobre el proceso de aprendizaje. Los principales modelos se muestran a continuación:

El modelo exponencial de dos parámetros de Mazur y Hastie (1978) se formula como:

y = k ∗ (1 − 𝑒−(𝑡/𝑅)) (8) dónde y representa el número de unidades producidas desde el inicio de la producción, t el tiempo que ha transcurrido desde el inicio de la producción (o el tiempo que ha transcurrido durante el entrenamiento), k la predicción de rendimiento máximo después de una cantidad infinita de entrenamientos (k ≥ 0), y R el parámetro de tasa de aprendizaje que mide qué tan rápido aprende un individuo.

En el modelo exponencial de tres parámetros, un parámetro p se añade al modelo exponencial de dos parámetros (p≥0), que representa la experiencia previa del trabajador. Se mide en las

21 mismas unidades que t en el modelo exponencial de dos parámetros, tales como el tiempo o la cantidad de entrenamientos (Anzanello y Fogliatto, 2011):

y = k ∗ (1 − 𝑒−((𝑡+𝑝)/𝑅)) (9) Modelos hiperbólicos

Al igual que en los modelos exponenciales, las curvas de aprendizaje también se pueden expresar en forma hiperbólica. Las más populares que a menudo se discuten en la literatura se describen a continuación (Mazur y Hastie, 1978).

El modelo hiperbólico de dos parámetros se describe de la forma: y = k ∗ ( 𝑡

𝑡+𝑅) (10) dónde y es el número de artículos producidos en t unidades de tiempo (o la cantidad de entrenamientos), R la tasa de aprendizaje y k el nivel de salida máximo (es decir, la asíntota para el aprendizaje).

En el modelo hiperbólico de tres parámetros se añade un parámetro p al modelo hiperbólico de dos parámetros para tener en cuenta la experiencia previa de la fuerza de trabajo (p≥0). El modelo se formula como:

y = k ∗ ( 𝑡+𝑝

𝑡+𝑝+𝑅) (11) Existen varios ajustes realizados al análisis del aprendizaje en los diferentes procesos e instituciones para una revisión más detallada lo remito a la revisión de la literatura que realiza Glock et al. (2018). En esta investigación se utiliza el modelo logarítmico-lineal de Wright con los ajustes correspondientes a un proyecto utilizado por Rodríguez-Romero et al. (2018).

1.5. Gestión de proyectos en el sector de la construcción

La actividad de la construcción es uno de los sectores productivos que más aporta al crecimiento de las economías de los países y regiones. Es un sector de suma importancia no solo por la gran cantidad de empresas y trabajadores que involucra de forma directa, sino también por su efecto dinamizador en una variada gama de insumos, que el propio desarrollo de la actividad demanda. La Gestión de proyectos es la actividad clave primaria para una empresa constructora, considera un proceso metodológico a desarrollar (planificación, ejecución y monitoreo, cierre) y abarca varias áreas (alcance, tiempo, costo, provisiones,

22 comunicaciones, etc.). El objetivo fundamental es cumplir con el alcance, especificaciones y calidad establecido por el contrato dentro del tiempo y costo establecido (Palacios, 2014). En la actualidad las empresas de construcción no pueden operar con prácticas sencillas para el control de sus proyectos que les permita cumplir y controlar sus procesos de operación, absorbiendo sin problemas el riesgo por omisiones, cambios en el presupuesto y la incertidumbre de conocer el estado real de las obras como en décadas pasadas. Esto se debe a que estos se manejan con un enfoque más financiero en el que el avance, el costo, el tiempo, las desviaciones, el flujo, y la rentabilidad son básicos para la toma de decisiones.

La gestión de un proyecto de construcción involucra la gestión en distintos aspectos, como son: (a) la gestión de la seguridad industrial, (b) gestión del medio ambiente, (c) gestión financiera del proyecto, y (d) gestión de reclamos.

En estos tiempos de cambio, inestabilidad e incertidumbre, ninguna empresa puede permitirse no rentabilizar al máximo sus recursos y las empresas dedicadas al diseño e ingeniería del sector de la construcción no son una excepción, por esto cada vez más utilizan intensivamente la Gestión de Proyectos. El éxito notable de sus técnicas lo ha convertido en una disciplina por derecho propio, las habilidades involucradas en él, pueden transferirse directamente a todo el espectro de las empresas e instituciones. La Dirección de Proyectos como nueva tecnología de gestión en desarrollo es una necesidad para en el sector de la construcción en Cuba, por las ventajas que significa para una organización moderna orientarse hacia Proyectos (García Caraballo y Macías Mesa, 2010).

En Cuba de las 54 empresas que forman parte de la Organización Superior de Desarrollo Empresarial (OSDE) de Construcción y Montaje solo 22 se dedican a las obras de ingeniería dentro de las cuales se destaca la Empresa Constructora de Obras de Ingeniería No. 25 (ECOING#25), situada en calle Prolongación de Colón # 126 en Santa Clara, Villa Clara, inaugurada oficialmente el 19 de Diciembre de 1994, producto de la fusión de tres empresas: la ECOING # 9, la ECOING # 10 y la ECOING # 11.

Esta empresa dentro de sus líneas de trabajo tiene como principal objetivo brindar servicios de construcción civil y montaje de nuevas obras, edificaciones e instalaciones; demolición, desmontaje, remodelación, restauración, reconstrucción y rehabilitación de edificaciones, instalaciones y otros objetivos existentes, de reparación y mantenimiento constructivo. Tiene

23 un sistema de gestión de la Calidad basado en la NC ISO 9001:2015 y se encuentra insertada dentro del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.

Para lograr acometer los trabajos contratados con eficiencia la empresa cuenta con una fuerza de trabajo altamente calificada, un gran parque de equipos y una sólida estructura de diez Unidades Empresariales de Base, diseñadas de manera flexible pudiéndose fragmentar o agrupar en función de la envergadura de la obra a ejecutar.

La empresa ECOING# 25 ofrece a sus clientes variados servicios dentro de los que se destaca el proceso de movimiento de tierra. Este es fundamental para la construcción de edificaciones, redes técnicas (acueductos, alcantarillados, de rehúso y eléctricas) y viales que conforman la infraestructura de una sociedad. En los últimos años la empresa ha obtenido con la realización de este servicio beneficios valorados en 161 644,5 MP, destacándose obras tan importantes como el programa de desarrollo Mariel en la provincia de La Habana, el Canal este -oeste en Holguín y el campo de golf Las Américas en Varadero, Matanzas.

1.6. Conclusiones parciales

1. Las empresas tienen necesidad de adoptar enfoques de gestión estratégica e incorporen estándares de calidad orientados a superar las expectativas de los clientes por lo que se debe promover el cambio e impulsar una cultura de la calidad para la satisfacción del cliente, mediante el uso del ciclo PHVA para la mejora continua.

2. Para lograr una adecuada alineación entre las necesidades del cliente y las metas empresariales existen diferentes herramientas. En este sentido la Metodología General de Clasificación contribuye a fijar el rumbo estratégico garantizando una toma de decisiones respaldada matemáticamente. Este método emplea sistemáticamente herramientas de planificación de la calidad que permiten determinar el enfoque al cliente, el alineamiento estratégico de la organización y las posibles acciones a ejecutar.

3. Existen en la literatura varios modelos de curvas de aprendizaje. El modelo logarítmico-lineal de Wright se pueden utilizar para modelar las reducciones de los costos y el tiempo en los proyectos como resultado del aprendizaje, siendo considerado por la autora idóneo para guiar este análisis en la presente tesis.

4. La Dirección de Proyectos como nuevo enfoque de gestión en desarrollo es una necesidad para en el sector de la construcción en Cuba. De las empresas que forman parte del OSDE

24 se destaca la ECOING#25 por su experiencia en construir las más diversas, complejas y brillantes obras de la ingeniería cubana, destacándose dentro de sus servicios la ejecución de proyectos de movimiento de tierras.

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CAPÍTULO II: EVALUACIÓN DEL GRADO DE ALINEAMIENTO ENTRE LAS CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO PRESTADO Y LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE.

Como respuesta al problema de investigación se procede en este capítulo a una caracterización de la Empresa Constructora de Obras de Ingeniería No.25 del proceso de movimiento de tierra. Además, se realiza un análisis de la satisfacción de los clientes externos y la evaluación del grado de madurez existente en la orientación de la estrategia empresarial con los requisitos de estos. Para guiar el estudio es aplicada la Metodología General de Clasificación propuesta por Machado et al. (2008).

2.1. Caracterización de la ECOING # 25.

La Empresa Constructora de Obras de Ingeniería No. 25 (ECOING # 25), está ubicada en calle Prolongación de Colón # 126 en Santa Clara, Villa Clara. Esta fue inaugurada oficialmente el 19 de diciembre de 1994, producto de la fusión de tres empresas: la ECOING #9, la ECOING #10 y la ECOING #11.

La ECOING # 25 tiene su génesis en un grupo de obras socio-económicas que a raíz del triunfo revolucionario emprende el país en la región central para resolver los problemas más agobiantes de la época. En su inicio estas fueron dirigidas por el antiguo Ministerio de Obras Públicas, más tarde por la especificidad de las obras hidráulicas y para darle un impulso a estas, se crean en 1962 el Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos y en 1967 la Brigada Invasora "Che Guevara". Dos años más tarde en 1969 se vuelven a unir todas las construcciones bajo el mando único del organismo de Desarrollo Agropecuario del país (DAP) y es cuando se experimenta un verdadero auge en las Obras de Ingeniería, fundamentalmente los viales y las obras hidráulicas.

Es precisamente en 1969 cuando da comienzo a la construcción del ferrocarril central y un año más tarde la autopista nacional y un grupo de presas y sistemas de riego y drenaje; entre las más importantes del país ubicadas en esta región central se pueden nombrar las presas Zaza, Alacranes, Lebrije, Minerva, el sistema de riego y drenaje Costa Norte, Acueducto Duaba- Baracoa, Canal Trasvase Este – Oeste Holguín y en la infraestructura de la terminal marítima del Mariel.

26 La ECOING # 25 sintetiza y agrupa en sí toda esa larga experiencia, tesón e inteligencia de directivos, técnicos y trabajadores que han logrado a lo largo de más de 30 años construir las más diversas, complejas y brillantes obras de la ingeniería cubana.

El objeto social de dicha empresa está definido por:

 Brindar servicios de construcción civil y montaje de nuevas obras, edificaciones e instalaciones; demolición, desmontaje, remodelación, restauración, reconstrucción y rehabilitación de edificaciones, instalaciones y otros objetivos existentes, de reparación y mantenimiento constructivo.

 Producir y comercializar hormigones asfálticos, hidromecanismos y estructuras metálicas.

Su misión está definida por satisfacer las expectativas de los clientes en los servicios de construcción de obras, apoyados en un Sistema de Gestión de la Calidad y el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial, con una fuerte influencia de la adaptación, la tradición, el respeto, seriedad, responsabilidad y compromiso del capital humano.

Actualmente la empresa tiene un sistema de gestión de la Calidad certificado por la NC ISO 9001:2015 y se encuentra insertada dentro del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial. Todo ese aval y la acción del colectivo de dirección de esta empresa ha permitido que hayan realizado muchas de las más importantes obras que se han ejecutado en el país, tales como:

 Pedraplén Caibarién-Cayo Santa María

 Viales y parqueos del Aeropuerto Internacional "José Martí". Proyecto III

 Plataforma para hoteles del polo turístico de Varadero (Laguna Mangón)

 Campo de Golf "Las Américas", único de su tipo en el país

 Conductora Caibarién-Cayo Santa María

 Vial turístico Aeropuerto Santa Clara-Carretera Camajuaní

 Obras de la Batalla de Ideas en varias provincias del país

 Acueducto Duaba-Baracoa

 Conductora Santiago de Cuba

 Reparación capital de la pista del aeropuerto Abel Santa María

 Canal Trasvase Este-Oeste Holguín

27 Para lograr esta eficiencia y acometer los trabajos contratados, la empresa cuenta con una fuerza de trabajo altamente calificada integrada por 1 669 trabajadores, un gran parque de equipos y una sólida estructura de Unidades Empresariales de Base (UEB). Estas unidades están diseñadas de manera flexible pudiéndose fragmentar o agrupar en función de la envergadura de la obra a ejecutar. Presentan autonomía, gran adaptabilidad, movilidad y rápido emplazamiento; son ellas:

 UEB Contingente Fidel Ramón Ortega Moreno

 UEB Contingente Leoncio Vidal Caro

 UEB B-1 de Hidrología

 UEB B-2 de Construcción Civil

 UEB B-3 de Movimiento de Tierra

 UEB B-5 de Movimiento de Tierra y Construcción Civil

 UEB Taller Los Sirios

 UEB Taller Ochoita

 UEB Electromecánica

 UEB de Abastecimiento

Esta empresa de ingeniería está altamente mecanizada y poseen un parque de equipos capaz de asegurar en principio todos los trabajos de Movimiento de Tierra, pavimentación y construcciones civiles. En la actualidad la organización cuenta con un parque de 1 064 equipos en sus diferentes categorías, de ellos 164 son de construcción, 514 de transporte pesado, 155 de transporte ligero, 229 complementarios y 2 de tipo industrial.

Los principales clientes de la ECOING #. 25 son MINTUR, MITRANS, MES, OLPP, ALMEST, Inversionista del programa de la batalla de ideas, INRH. A su vez los principales proveedores son MINBAS, MINCIN, SIME (DIVEP), MINAL y Comercializadora de la Construcción.

2.2. Análisis de satisfacción de los clientes externos

Para determinar el nivel de satisfacción del cliente externo la organización utiliza una encuesta de percepción de la calidad diseñada por la propia empresa, la cual se muestra en el anexo 1. Esta es aplicada semestralmente como medio de retroalimentación para conocer cómo valoran los clientes el servicio brindado por la institución. Para arribar a conclusiones deben ser