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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE UNA PLATAFORMA CROSS DOCKING MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING
SLENDY ROCÍO RODRÍGUEZ BELTRÁN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ 2011
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE UNA PLATAFORMA CROSS DOCKING MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING
SLENDY ROCÍO RODRÍGUEZ BELTRÁN
Trabajo de grado en el énfasis de Logística para optar al título de Ingeniero Industrial
Director
Manuel Alejandro Martá Quiroz M.Sc. Ingeniero Industrial
Co-Director
David Fernando Lara Sepúlveda Ingeniero Industrial Esp. Ingeniería de Operaciones
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ 2011
2 Bogotá, 24 de Octubre de 2011
Agradecimiento
Agradezco en primer lugar a Dios por permitirme desarrollar mi carrera como Ingeniera Industrial y permitirme alcanzar una meta más de mi vida.
A mis padres José Alberto y Lilia María por ser la guía y el apoyo que siempre han estado a mi lado y que gracias a ellos hoy cumplo una meta más de mi vida, porque con amor y esmero me han formado y hoy este logro es por ellos. A mis hermanas Johana Marcela y Ximena Andrea por su amor, compañía y respaldo en todos los momentos, gracias porque han sido pieza fundamental en toda mi formación.
A los Ingenieros Manuel Martá y David Lara, por su tiempo, dedicación y acompañamiento a lo largo del desarrollo de la tesis, porque apoyaron las ideas y hoy gracias a su asesoría he culminado mi trabajo de grado. A todos los profesores que durante mi carrera fueron parte importante de mi crecimiento profesional.
A mis amigos de colegio, universidad y trabajo ya que todos han contribuido a mi desarrollo como profesional, en los diferentes espacios que Dios me ha permitido compartir con ustedes.
Especialmente a los Ingenieros María Fernanda Bonilla, Lourdes Romero, Lina Rodríguez y Jairo Tulande.
A los trabajadores de Deprisa por abrirme las puertas de su empresa, por la confianza brindada y por permitirme seguir creciendo como profesional.
3
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS ...7
LISTA DE ILUSTRACIONES ...9
LISTA DE GRÁFICAS ... 100
LISTA DE ANEXOS ... 10
INTRODUCCIÓN ... 101
1. OBJETIVOS ... 12
1.1. OBJETIVO GENERAL ... 12
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 12
1.3. ESTRUCTURACIÓN TRABAJO DE GRADO ... 12
2. MARCO TEÓRICO ... 14
2.1. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ... 14
2.2. CROSS DOCKING ... 14
2.3. LEAN MANUFACTURING ... 16
2.4. LEAN SUPPLY ... 18
2.5. KAIZEN ... 20
2.6. KANBAN ... 22
2.7. VSM (Value Stream Management) ... 22
3. GENERALIDADES DE LA COMPAÑÍA ... 24
3.1. DESCRIPCIÓN ... 24
3.2. MISIÓN ... 24
3.3. VISIÓN ... 25
3.4. LÍNEA DE SERVICIOS ... 25
3.4.1. Envíos Nacionales en menos de 24 horas ... 25
3.4.2. Envíos Nacionales en más de 24 horas ... 25
3.4.3. Envíos Internacionales ... 25
3.4.4. Envíos carga Nacional ... 26
4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ... 27
4.1. CULTURA DE CONFIANZA ... 27
4.2. PROCESO PRODUCTIVO ACTUAL... 27
4
4.2.1. Diagrama ANSI ... 28
4.2.2. Diagrama de Flujo ... 28
4.2.3. Diagrama de Operaciones ... 29
4.2.4. Diagrama de Recorrido ... 29
4.2.5. Herramienta VSM (Value Stream Mapping) ... 30
4.3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CLASIFICACIÓN... 32
4.3.1. Método actual ... 32
4.4 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA DEL PROCESO ACTUAL ... 34
5. IDENTIFICACIÓN DORTUNIDADES DE MEJORA DEL PROCESO ACTUAL ... 37
5.1. GESTIÓN VISUAL ... 37
5.2. FACTORES CRÍTICOS ... 37
5.3. INDICADORES DE DESEMPEÑO ... 39
5.3.1. Contar con objetivos y estrategias ... 39
5.3.2. Identificar los factores críticos de éxito ... 40
5.3.3. Definir los indicadores para los factores críticos de éxito ... 40
5.3.4. Determinar rando de gestión ... 41
5.3.5. Diseñar la medición ... 42
5.3.6. Determinar y asignar recursos ... 45
5.3.7. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión... 46
5.3.8. Estandarizar y formalizar ... 47
5.3.9. Mantener y mejorar continuamente ... 47
5.3.10. Patrones de comparación de los indicadores ... 48
5.4. INDICADORES DE DESEMPEÑO ACTUALES EN EL PROCESO ... 48
5.4.1. Indicador de gestión: Efectividad en la entrega del producto ... 48
5.4.2. Indicador de gestión: Calidad del producto entregado ... 50
5.5. PLANEACIÓN DEL OBJETIVO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO ... 52
6. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS DE MEJORA ... 57
6.1. NECESIDADES DEL PROCESO DE CLASIFICACIÓN ... 57
6.2. CRITERIOS DE EVALUACIÓN ... 59
6.3. PONDERACIÓN DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN ... 60
5
6.4. NECESIDADES DEL PROCESO DE CLASIFICACIÓN ... 61
6.5. METODOLOGÍA 5’S ... 64
6.5.1. Estandarización zonas de planchas ... 64
6.5.2. ubicación computadores y registro de información ... 65
6.5.3. Estructuración programa 5’S ... 70
6.6. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN VISUAL ... 87
6.6.1. Stickers por colores lugar de destino ... 87
6.6.2. Tablero de indicadores de gestión ... 89
6.6.3. Señalización y demarcación de áreas de trabajo ... 91
6.7. KAIZEN ... 92
6.7.1. Equipos de mejora Kaizen ... 93
6.7.2. Recepción de sugerencias ... 96
7. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE MEJORA ... 100
7.1. CRITERIO DE EVALUACIÓN: COSTO ... 100
7.1.1. Estandarización zonas de planchas ... 100
7.1.2. Ubicación computadores y registro de información ... 101
7.1.3. Stickers por colores lugar de destino ... 102
7.1.4. Tablero indicadores de gestión ... 102
7.1.5. Señalización y marcación de áreas de trabajo ... 102
7.1.6. Equipos de mejora Kaizen ... 103
7.1.7. Recepción de sugerencias ... 104
7.1.8. Consolidado costos por propuesta ... 104
7.2. CRITERIO DE EVALUACIÓN: DISMINUCIÓN DE TIEMPOS ... 104
7.3. CRITERIO DE EVALUACIÓN: ELIMINACIÓN DE MUDAS ... 106
7.4. CONSOLIDACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ... 107
7.5. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA ... 110
7.6. EVALUACIÓN FINANCIERA ... 111
8. SIMULACIÓN ... 115
8.1. ELEMENTOS DEFINIDOS PARA LA SIMULACIÓN ... 115
8.1.1. LOCACIONES Y ENTIDADES ... 115
6
8.1.2. RECURSOS ...¡Error! Marcador no definido.16
8.1.3. TIEMPOS DE TRANSPORTE ... 116
8.2. MODELO PROPUESTA A IMPLEMENTAR ... 117
8.3. ANÁLISIS DE LA SIMULACIÓN ... 118
CONCLUSIONES ... 122
RECOMENDACIONES ... 124
BIBLIOGRAFÍA ... 125
ANEXOS ... 127
7
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Discriminación de transportes de material proceso de clasificación. Fuente: La autora ... 31
Tabla 2 Simbología del VSM. Fuente: Presentación curso electivo de Lean Manufacturing de la especialización IOMS de la Pontificia Universidad Javeriana, Ingeniero Manuel Martá ... 32
Tabla 3 Clasificación de operaciones. Fuente: La autora ... 36
Tabla 4 Indicadores de gestión. Fuente: La autora ... 42
Tabla 5 Rangos indicadores de gestión. Fuente: La autora ... 45
Tabla 6 Rango indicador: Efectividad en la entrega del producto. Fuente: La autora ... 50
Tabla 7 Resultados del indicador de Efectividad en la entrega del producto. Fuente: La autora ... 50
Tabla 8 Rango indicador: Calidad del producto entregado. Fuente: La autora ... 52
Tabla 9 Resultados del indicador de Calidad del producto entregado. Fuente: La autora ... 52
Tabla 10 Planeación del objetivo de los indicadores de desempeño. Fuente: La autora ... 55
Tabla 11 Criterios para evaluación de alternativas de mejora. Fuente: Departamento Logística Deprisa y Autora ... 60
Tabla 12 Criterio costo de la propuesta. Fuente: Departamento Logística Deprisa ... 61
Tabla 13 Criterio disminución de tiempos. Fuente: Departamento Logística Deprisa ... 61
Tabla 14 Criterio eliminación de mudas. Fuente: Departamento Logística Deprisa ... 61
Tabla 15 Ponderación criterios de evaluación. Fuente: Departamento Logística Deprisa ... 62
Tabla 16 Alternativas de mejoramiento. Fuente: La autora ... 63
Tabla 17 Transportes situación actual. Fuente: La autora ... 67
Tabla 18 Cuadro comparativo de operaciones de la situación propuesta versus actual. Fuente: La autora ... 69
Tabla 19 Transportes situación propuesta. Fuente: La autora ... 70
Tabla 20 Factores de éxito para la implementación del programa 5’S. Fuente: La autora ... 72
Tabla 21 Integrantes equipo 5’S. Fuente: La autora ... 73
Tabla 22 Clasificación de elementos por frecuencia de utilización. Fuente: La autora ... 78
Tabla 23 Ítems a evaluar en auditorías. Fuente: Departamento de Logística Deprisa ... 81
Tabla 24 Criterio de evaluación: Realización de reuniones con el equipo de trabajo. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora ... 83
Tabla 25 Criterio de evaluación: Documentación grado de utilización. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora ... 83
Tabla 26 Criterio de evaluación: Autoevaluación. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora ... 83
Tabla 27 Criterio de evaluación: Implementación de separar. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora ... 84
Tabla 28 Criterio de evaluación: Implementación de ordenar. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora ... 84
Tabla 29 Criterio de evaluación: Implementación de limpiar. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora ... 84
Tabla 30 Criterio de evaluación: Interacción con los demás equipos de trabajo. Fuente: Departamento de Logística Deprisa y la autora ... 85
Tabla 31 Clasificación resultados indicadores. Fuente: La autora ... 90
Tabla 32 Roles equipos de mejoramiento Kaizen. Fuente: La autora ... 95
8
Tabla 33 Descripción actual: salario, número de trabajadores y miembros equipos 5’S. Fuente:
Deprisa y la autora ... 101
Tabla 34 Descripción costos de implementación programa 5’S. Fuente: La autora... 102
Tabla 35 Descripción costos de implementación propuesta ubicación de computadores. Fuente: Cotización realizada por el área de Logística de Deprisa ... 102
Tabla 36 Descripción costos de implementación propuesta tablero de indicadores. Fuente: Cotización realizada por el área de Logística de Deprisa ... 103
Tabla 37 Descripción costos de implementación propuesta señalización y marcación de áreas. Fuente: Cotización realizada por el área de Logística de Deprisa ... 104
Tabla 38 Descripción costos de implementación propuesta de mejora Kaizen por reprocesos. Fuente: La autora ... 104
Tabla 39 Consolidado de costos por propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora ... 105
Tabla 40 Tiempos de operación por alternativa de mejora. Fuente: La autora ... 106
Tabla 41 Reducción de tiempo de operación por alternativa de mejora. Fuente: La autora ... 107
Tabla 42 Eliminación de mudas por alternativa de mejora. Fuente: La autora ... 108
Tabla 43 Porcentaje de eliminación de mudas por alternativa de mejora. Fuente: La autora ... 108
Tabla 44 Consolidado evaluación de las alternativas de mejora. Fuente: La autora ... 109
Tabla 45 Resultado evaluación de las alternativas de mejora. Fuente: La autora ... 109
Tabla 46 Cuadro de Pareto de las alternativas de mejora. Fuente: La autora ... 110
Tabla 47 Tiempo de producción situación actual versus propuesta. Fuente: La autora ... 113
Tabla 48 Unidades adicionales de envío con implementación de propuesta. Fuente: La autora .. 113
Tabla 49 Producción trimestral situación actual versus propuesta. Fuente: La autora ... 113
Tabla 50 Costo propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora ... 114
Tabla 51 Transportes propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora... 117
Tabla 52 Tiempos de operación propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora ... 118
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LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Competencias de la Administración de la cadena de Abastecimiento. Fuente: David Frederick Ross. The intimate Supply Chain ... ¡Error! Marcador no definido.5 Ilustración 2 Competencias de la Administración de la cadena de Abastecimiento Lean. Fuente:
David Frederick Ross. The intimate Supply Chain ... 19
Ilustración 3 Diagrama de causa y efecto. Fuente: La autora ... 58
Ilustración 4 Situación actual ubicación de planchas. Fuente: La autora ... 64
Ilustración 5 Situación propuesta ubicación de planchas. Fuente: La autora ... 65
Ilustración 6 Situación propuesta de ubicación de equipos de cómputo. Fuente: La autora ... 67
Ilustración 7 Tarjeta roja. Fuente: La autora ... 73
Ilustración 8 Tarjeta naranja. Fuente: La autora ... 74
Ilustración 9 Hoja de campo de identificación de elementos no necesarios. Fuente: La autora .... 75
Ilustración 10 Tarjeta de evaluación Seiri. Fuente: La autora ... 76
Ilustración 11 Rol de las inspecciones de limpieza. Fuente: La autora ... 78
Ilustración 12 Tarjeta de evaluación Seiso. Fuente: La autora ... 78
Ilustración 13 Formato de auditoría. Fuente: La autora ... 81
Ilustración 14 Acta de reuniones programa 5´S. Fuente: La autora ... 85
Ilustración 15 Planilla seguimiento de acciones. Fuente: La autora ... 86
Ilustración 16 Propuesta stickers por zona de destino. Fuente: La autora ... 88
Ilustración 17 Propuesta tablero de indicadores. Fuente: La autora ... 90
Ilustración 18 Propuesta señalización y demarcación de áreas. Fuente: La autora ... 92
Ilustración 19 Propuesta buzón de sugerencias. Fuente: www.diacrilicos.com ... 97
Ilustración 20 Formato buzón de sugerencias. Fuente: La autora ... 97
Ilustración 21 Formato reporte oportunidades de mejora. Fuente: La autora ... 99
Ilustración 22 Cronograma de implementación de la propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora ... 110
Ilustración 23 Simulación propuesta de mejoramiento. Fuente: La autora ... 117
10
LISTA DE GRÁFICAS
No se encuentran elementos de tabla de ilustraciones.Gráfica 2 Resultados del indicador de Calidad del producto entregado. Fuente: La autora ... 52 Gráfica 3 Gráfica de Pareto de las alternativas de mejora. Fuente: La autora ... 109 Gráfica 4 Utilización de los recursos en la propuesta de mejoramiento. Fuente: PROMODEL:
Simulación propuesta de mejoramiento ... 119 Gráfica 5 Estado de los recursos. Fuente: PROMODEL: Simulación propuesta de mejoramiento . 120
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Características de las líneas de productos ... 126 Anexo 1 Características de las líneas de productos ... 126 Anexo 1 Características de las líneas de productos ... 126 Anexo 4 Diagrama de Flujo del proceso de clasificación ... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 5 Estudio de Tiempos proceso de clasificación ... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 6 Diagrama de Operaciones del proceso de clasificación ... ¡Error! Marcador no definido.1 Anexo 7 Diagrama de Recorrido del proceso de clasificación ... ¡Error! Marcador no definido.2 Anexo 8 VSM actual proceso de clasificación. Copia en CD ...
Anexo 9 Resultado diagnóstico del proceso de clasificación. Copia en CD ...
Anexo 10 Simulación propuesta de mejoramiento. Copia en CD ………..
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INTRODUCCIÓN
Día a día las organizaciones se enfrentan a cambios constantes debido al dinamismo del mercado y el aumento de empresas que hacen que se vuelva más competitivo el mercado y que exija más esfuerzo por parte de las organizaciones para sobrevivir y lograr un posicionamiento que genere respaldo de sus clientes actuales y atraiga nuevos clientes de su mercado objetivo. Para lograr enfrentarse a los retos que actualmente se imponen, las organizaciones tienen que buscar que sus estructuras sean flexibles y que se acoplen rápidamente a la volatilidad de los cambios que se generan en las necesidades del mercado y en la forma en que los clientes buscan tener las cosas.
Una parte importante de la flexibilidad que se busca en las organizaciones hace parte de un cambio cultural que necesitan hacer las empresas para poder adaptarse a los cambios, el cual debe partir de la cabeza de la organización y expandirse a todos los niveles de la empresa. La cultura de confianza se ha convertido en una herramienta poderosa la cual va alineada con la visión estratégica de la organización, en la cual se tiene un objetivo claro y la forma en que todos deben participar para alcanzarlo, así con la participación de todos las personas de la empresa se logran cambios importantes y se disminuye al máximo la resistencia que se pueda presentar a la flexibilidad que busca la organización.
A partir de todos estos cambios entramos a jugar un papel importante los Ingenieros Industriales ya que a partir del diseño de nuevos procesos, optimizando los recursos que intervienen en las operaciones y logrando que toda la estructura se oriente hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes con responsabilidad social, se logran implementar cambios que impacten a la organización, la hagan más flexible y que los costos de sus operaciones sean más bajos.
La Ingeniería Industrial aporta diferentes herramientas para el análisis y mejoramiento de procesos y se apoya en filosofías que afianzan y dan mayor estabilidad a las bases de los proyectos, es por esto que este trabajo de grado parte de la filosofía de Lean Manufacturing, la cual busca mejores prácticas de los procesos, haciéndolos más eficientes y flexibles, mejorando las condiciones de los puestos de trabajo y eliminando todos esos desperdicios que no agregan valor al proceso.
Todos estos conocimientos adquiridos durante el transcurso de la carrera serán aplicados a un sistema Cross Docking, en el cual toda la mensajería que se recibe no es almacenada (o si se debe realizar es en periodos muy cortos) sino preparada para su próximo envío; el reto que se presenta en este trabajo de grado es estructurar una propuesta de mejoramiento para el proceso de clasificación dentro de esta plataforma a través del uso de herramientas Lean Manufacturing.
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1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Estructurar una propuesta para el mejoramiento del proceso de clasificación de una plataforma Cross Docking mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing en una empresa de servicio de carga y mensajería de Bogotá.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar un diagnóstico de la situación actual del proceso de manejo de envíos utilizado en la plataforma Cross Docking con el fin de determinar mudas y oportunidades de mejora.
2. Estructurar un sistema de medición del desempeño de la plataforma Cross Docking utilizando Gestión Visual.
3. Diseñar y estructurar alternativas de mejora a través del uso de las herramientas Lean para el proceso de envíos en la plataforma Cross Docking.
4. Evaluar el costo beneficio de las alternativas de mejora para seleccionar la propuesta definitiva.
5. Realizar la simulación de la alternativa seleccionada en el proceso de clasificación.
1.3. ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO
Para lograr el cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos, a continuación se presenta un mapa mental del desarrollo del trabajo de grado, de tal forma que el lector de la tesis se pueda orientar y comprender fácilmente el desarrollo de cada una de los capítulos que a continuación se describen.
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Situación externa Situación externa
(No controlable dentro del trabajo) (No controlable dentro del trabajo)
1. Diagnóstico:
Cultura de confianza, herramientas Ingeniería, identificación mudas
2. Indicadores:
Gestión visual, estructuración, situación actual, propuesta
3. Generación de alternativas:
Diagrama causa efecto, criterios de evaluación, alternativas de mejora
4. Evaluación de alternativas:
Evaluación por criterio, seleccion propuesta, evaluación financiera
5. Simulación
Definición parámetros, modelación y análisis de resultados Propuesta de mejoramiento para el
proceso de clasificación de una plataforma Cross Docking mediante
el uso de herramientas Lean Manufacturing
14
2. MARCO TEÓRICO
2.1. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La administración de la cadena de suministro SC por sus siglas en inglés comprende la totalidad de actividades que se relacionan con el flujo y transformación de bienes desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final así como los flujos de información involucrados durante el proceso.
La administración de la cadena de suministros se define entonces como “la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular y a través de las empresas que integran esta cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo” (Robert B 1991)1
El objetivo principal de la administración eficiente de la cadena de suministros es la coordinación de los flujos de producto mediante funciones y a través de las compañías para lograr la ventaja competitiva y el aumento de la productividad de las empresas que hacen parte de la cadena.
La misión de la logística y de la cadena de suministros es común al tener el propósito de
“llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones deseadas, a la vez que se consigue una mayor contribución a la empresa”2. Para establecer y mantener las cadenas de suministro, es importante que cumpla con las competencias que se muestran en la Ilustración 1.
2.2 CROSS DOCKING
Es un sistema de distribución en el cual la mercadería recibida en el depósito o centro de distribución no es almacenada sino preparada inmediatamente para su próximo envío. En otras palabras, Cross Docking es la transferencia de las entregas desde el punto de recepción directamente al punto de entrega, con un periodo de almacenaje limitado o inexistente. El Cross Docking se caracteriza por manejar plazos muy cortos. Es crucial una sincronización precisa de todos los embarques entrantes y salientes. Se pueden identificar dos tipos de Cross Docking:
1 BALLOU, Ronald H, Logística: La administración de la cadena de suministros. México: 2004. Editorial Pearson Educación. P 5.
2 Ibíd.
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Ilustración 1: Competencias de la Administración de la Cadena de Abastecimiento Fuente: David Frederick Ross. The Intimate Supply Chain.
Estados Unidos 2008. CRC Press. Pag. 103
Cross Docking Directo: Los packages (pallets, cajas, etc.) preseleccionados por el proveedor de acuerdo a las órdenes de los locales, son recibidos y transportados al dock de salida para consolidarlos con los packages similares de otros proveedores en los vehículos de entrega a locales sin que haya mayor manipulación.
Gestión de socios
- Canal de Proveedores que generen valor
- SMR conjunto de herramientas - Abastecimiento Estratégico - Infraestructura y operaciones
Socio de Gestión
Alineación de Canales
Integración de Tecnologías
Excelente Operaciones Colaboración Gestión del
Cliente
GESTION DE LA CADENA
DE SUMINISTRO Gestión de Clientes
- Creación de Valor al Cliente - Servicio Superior
- Conjunto de herramientas de CRM - Canal enfoque unificado
- Inteligencia de Clientes
Alineación de Canales
- Canal de la geografía
- Gestión de Canales de enfoque - Canal de congruencia Nodo - Optimización funcional
Colaboración
- Canal Unificado
- Acoplamiento de las capacidades del canal - Conexión en tiempo real
- Demanda de intercambio de información
Excelente Operaciones
- Operaciones de Integración - Proceso de Normalización - Sistemas Abiertos de Información - Utilización de Activos
- Enfoques del equipo Integración de Tecnologías
- EDI e Internet - CPFR herramientas - S & OP
- Sistemas Avanzados de Planificación - Cadena de Suministro
- Canal de Gestión de Eventos - RFDI y recopilación de datos
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Cross Docking Indirecto: Los packages (pallets, cajas, etc.) son recibidos, fragmentados y re-etiquetados por el Centro de Distribución de nuevos packages para ser entregados a los locales, por ejemplo, roll containers. Estos nuevos packages luego se transportar al dock de salida para la consolidación con packages similares de otros proveedores en los vehículos de entrega a locales3.
2.3 LEAN MANUFACTURING
El Sistema de Producción Toyota (SPT), promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo siempre el respeto al trabajador. Este sistema de producción fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973. Su propósito primordial es el mejoramiento de la productividad y la reducción de los costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de administración científica y de la línea de ensamble en masa de Ford. El sistema de producción Lean se fundamenta en dos características básicas:
La flexibilidad en productos, procesos, puestos de trabajo y polivalencia del trabajador.
La eliminación del desperdicio.
El Lean Manufacturing señala siete tipos de desperdicio (Shingo, 1981):
Sobreproducción: Supone anticipar producto no solicitado aún por el mercado, lo cual genera costos de personal, energía y otros relacionados con la producción, como stocks y espacios ocupados innecesariamente.
Esperas para el siguiente paso: Esta originado por la descoordinación o por la falta de sincronía entre operaciones que tiene como consecuencia la espera de operarios y materiales.
Transporte innecesario: Una inadecuada distribución de planta puede dar lugar a que los materiales y productos recorran distancias excesivas e innecesarias, generando además, un mayor número de manipulaciones de dichos materiales.
Sobreprocesamiento: Las actividades que componen los procesos deben alcanzar sus objetivos aplicando los mínimos recursos y el menor tiempo posible. Un método de trabajo inadecuado puede deberse a procesos con consumo innecesario de recursos, a la utilización de métodos insuficientemente eficientes, pérdidas derivadas del deficiente aprovechamiento de las economías de escala, la ausencia de normalización de productos, entre otros.
3 Cross Docking, cómo utilizar los estándares EAN.UCC. Versión 1. 2000.
17
Inventario excesivo: Es uno de los desperdicios más frecuentes e importantes y fuente indirecta del resto. Supone un costo adicional por el valor del producto, el espacio utilizado, los transporte, la manipulación, etc.
Movimientos innecesarios: Este tipo de desperdicio aparece como consecuencia de distancias excesivas e innecesarias entre los puestos de trabajo que debe ocupar un operario encargado de realizar varias operaciones.
Productos defectuosos: Los productos con defectos deben desecharse o reprocesarse, lo cual supone costos adicionales. Además, genera desajustes en las líneas, como paros o esperas, y actividades que no añaden valor, por ejemplo, la detención de fallos.
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL LEAN MANUFACTURING
Valor: Es el principio fundamental de la filosofía, que significa que el producto o servicio deben ajustarse a las necesidades del cliente. Por ello el primer paso, es hacer un cuidadoso análisis y diálogo con los clientes concretos para comprender las necesidades particulares que tienen y lo que ellos están dispuestos a pagar por ello.
Una vez que se han identificado las necesidades del cliente, es más fácil definir el valor en términos de productos específicos.
Flujo de Valor: En la producción Lean el eje central de la empresa es el producto, al igual que en los sistemas de calidad total es el cliente. Para llegar al producto, se debe hacer una transformación de los materiales en producto acabado. Esta transformación se produce por fases según un flujo. En este contexto el segundo pilar del Lean es identificar el flujo de valor para cada producto o servicio, que consiste en analizar todas las actividades para producir el producto o dar el servicio. El objetivo es planificar el proceso productivo de tal forma que sólo incorpore las actividades que añaden valor al producto.
Pull: El pensamiento Lean, no sólo establece cómo proporcionar al cliente los bienes o servicios que realmente quiere, sino también dárselos cuando realmente los necesita. Con este paso se cambia el sistema de producir lotes variados de productos para limitarse a la demanda del consumidor. Son los consumidores los que atraen (pull) a los productos, en vez de que los productos presionen (push) a los consumidores. Este pensamiento debe respetarse en todo el proceso de producción y negocios, y no sólo en el producto final.
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen.
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Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información4.
2.4 LEAN SUPPLY
La evolución del concepto de Lean Manufacturing ha pasado de manufactura a otros sectores como el de servicios y últimamente a las actividades de Logística.
“El concepto de Lean es el principio de la continua reducción de los desperdicios, que no sólo debe ser incansablemente aplicada a los procesos dentro de una organización, sino que también debe aplicarse a todos los clientes y proveedores que se encuentran en cualquier parte de la cadena de suministro. Según la investigación de Aberdeen Group, las estrategias de Lean están diseñadas para responder a las siguientes cinco presiones de la cadena de suministro:
Mejoramiento del rendimiento operativo.
Continua reducción de los costos de operación.
Respuesta a la demanda del cliente para la reducción en los tiempos de ciclo de la orden.
Lograr ventaja competitiva en precio y servicio.
Satisfacer las demandas de los clientes a precios reducidos
Lean SCM habla directamente de reducir los costos sin desmejorar la productividad, calidad y satisfacción del cliente.
Una cadena de suministros Lean busca reducir las mudas que se encuentran en cualquier parte de la cadena de abastecimiento, estandarizar los procesos en las organizaciones tradicionales, verticales, y optimizar los recursos básicos. Las cadenas de suministro Lean buscan crear valor para el cliente al menor costo a través de la sincronización en tiempo real de las necesidades de servicio del producto con el proveedor óptimo. El logro de estos objetivos requiere que las cadenas de suministro sean a la vez sensibles (capaz de adaptarse a los cambios en las necesidades del cliente, tales como las cantidades de entrega alternativos y modos de transporte), así como flexibles (adaptación de los activos, siguiendo la subcontratación, y la implementación de fijación dinámica de precios y promociones).
Por último, las cadenas de suministro de Lean se dedican a la mejora continua de las personas y procesos en toda la cadena de suministro extendida. En conclusión se puede definir como la red de distribución de las empresas capaces de suministrar el producto
4 William M. Field. Lean Manufacturing. Tools, Techniques, and how to use them. Estados Unidos 2000. CRC Press.
19
correcto al precio correcto en el momento adecuado para el cliente con el mínimo desperdicio posible”5.
Seis Competencias de las cadenas de suministro Lean
En la Ilustración 2 se presentan las seis competencias básicas que se busca tener en la cadena de Suministro Lean.
Ilustración 2: Competencias de la Administración de la Cadena de Abastecimiento Lean Fuente: David Frederick Ross. The Intimate Supply Chain.
Estados Unidos 2008. CRC Press. Pag. 116.
5 Traducido de: David Frederick Ross. The Intimate Supply Chain. Estados Unidos 2008. CRC Press. Pag. 116 LEAN
SUPPLY CHAIN
Gestión de la Demanda
Implementación del SCM
Comunicación
Canal Asociación Proceso de
Normalización El uso de herramientas de
proceso de Kaizen El uso de herramientas Kaizen
- Identificar los 7 Desperdicios - Las 5 "S" del sistema - SMED
- Seis Sigma
Gestión de la Demanda
- Identificación de la demanda - Canal de Sistemas Integrados - Aplicación de la Tecnología - La demanda de colaboración
Proceso de Normalización
- Eliminación de ineficiencias.
- Red de trabajo de asignación de carga.
- Adopción de estándares de la industria.
Implementación
- Competencias Básicas - Proveedor / Cliente de venta - Crear asociaciones - Mejora Continua
Canal Asociación
- Gestión de Proveedores - Evaluación de Proveedores - Evaluación de Competencias - Efectividad del Outsourcing
Comunicación
- Suministro de redes Tiempo - Objetivos de calidad - Gestión de cambios - Nuevos Productos
20 2.5 KAIZEN
“El New Shorter Oxford English Dictionary define Kaizen como un mejoramiento continuo de las prácticas de trabajo, la eficiencia personal, etc. como una filosofía empresarial. En japonés, Kaizen significa mejoramiento continuo, que involucra a todas las personas – tanto gerentes como trabajadores- y ocasiona un gasto relativamente pequeño. La filosofía Kaizen asume que nuestra forma de vida debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante.
Principales Conceptos Kaizen:
La gerencia debe aprender a implementar ciertos conceptos y sistemas básicos con el fin de ejecutar la estrategia Kaizen:
Kaizen y Gerencia: En el contexto de Kaizen, la gerencia tiene dos funciones importantes: mantenimiento y mejoramiento. Mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a conservar estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales. Mejoramiento se refiere a actividades dirigidas a elevar los actuales estándares.
Proceso versus resultado: Kaizen fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. Un enfoque orientado a procesos también debe aplicarse en la introducción de las diversas estrategias Kaizen: el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA); el ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA); Calidad, Costo y Entrega (QCD);
Gerencia de Calidad Total, Justo a Tiempo y Mantenimiento Productivo Total.
Seguir el ciclo PDCA: El primer paso en el proceso Kaizen establece el ciclo Planear- Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) como un vehículo que garantiza la continuidad de Kaizen en el seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares. Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento y trazar planes de acción para lograr el objetivo. Hacer se refiere a la implementación del plan. Verificar se refiere a determinar si la implementación sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos mejoramientos.
Primero la Calidad: De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad más alta. No importa qué tan atractivos sean los términos de precio y entrega que se ofrecen al cliente, la empresa no podrá competir si el producto o servicio carece de calidad.
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Hablar con datos: Kaizen es un proceso de solución de problemas. La recolección de datos sobre la situación actual nos ayuda a comprender dónde nos estamos concentrando ahora; esto sirve como punto de partido para el mejoramiento.
El proceso siguiente es el cliente: Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. Hay dos tipos de clientes: internos (dentro de la empresa) y externos (fuera, en el mercado). Hay que cumplir con calidad a nuestro cliente tanto interno como externo.
Principales Sistemas Kaizen
Los siguientes son los principales sistemas que deben establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen:
Control de calidad total
Sistema de producción justo a Tiempo (Sistema de Producción de Toyota).
Mantenimiento productivo total
Despliegue de políticas
Sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños”6
Gemba
“En japonés, gemba significa lugar real, sitio donde ocurre la acción real. En el gemba, el valor de satisfacer al cliente se agrega al producto o servicio que permite a la compañía sobrevivir y prosperar. Los estratos gerenciales regulares – alta gerencia, gerencia media, personal de ingeniería y supervisores – suministran el respaldo necesario al lugar de trabajo. Por tal razón, gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda información. Por tanto, la gerencia debe mantener un estrecho contacto con las realidades del gemba, con el fin de solucionar cualquier problema que surja allí. En otras palabras, cualquier asistencia que la gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo.
La mayoría de los gerentes prefieren su escritorio como su lugar de trabajo y desean distanciarse de los acontecimientos que tienen lugar en el gemba. La mayoría de los gerentes entran en contacto con la realidad sólo a través de sus informes y reuniones diarias, semanales o incluso semanales. Permanecer en estrecho contacto con el gemba y comprenderlo es el primer paso para gerenciar un lugar de producción en forma eficaz.
Las cinco reglas de oro de la gerencia gemba:
6 Masaaki Imai. Cómo Implementar Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba). Colombia 1998. Mc Graw Hill. Pag. 2 - 15
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1. Cuando surja un problema (anomalía), vaya primero al gemba 2. Verifique el gembutsu (objetos relevantes)
3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno.
4. Encuentre la causa fundamental.
5. Estandarice para evitar la reaparición”7.
2.6 KANBAN
“Es un sistema de transmisión de órdenes de producción y órdenes de recogida de materiales y productos de los proveedores y líneas de producción correspondiente dentro de un proceso productivo, en la clase, cantidad y momento que se precisan. Existen dos clases de Kanban:
- Kanban de producción: se utiliza para solicitar al proceso anterior la producción de un lote de producto que ya ha sido consumido. El Kanban de producción indica la cantidad que debe ordenarse que produzca el proceso anterior.
- Kanban de movimiento o de transporte: Se utiliza para solicitar la retirada de un lote, envase o contenedor de un producto acabado de un proceso para llevarlo al siguiente o a un almacén. El Kanban de transporte indica la cantidad a enviar al proceso siguiente”8.
2.7 VSM (Value Stream Management)
“La cadena de valor del proceso de gestión (VSM) en primer lugar, debe comenzar con la planeación de una metodología, para que todo lo que se realice dentro de un proceso sea estructurado y probado. La gestión de la cadena de valor es un proceso para la planificación a través de iniciativas que vinculan la captura de datos y el análisis sistemático. VSM consiste en ocho pasos:
1. Todos las personas que intervienen se comprometen a apoyar el proceso 2. Se debe elegir la cadena de valor en donde se va a trabajar
3. Levantar la información para realizar el VSM 4. Realizar el mapa del estado actual
5. Identificar las métricas de Lean a implementar
6. Realizar el mapa del estado futuro (con la demanda, el flujo y los conceptos de nivelación)
7 Ibíd.
8 Cuatrecasas Luís. Lean Managment: la gestión competitiva por excelencia. España 2010. Profit Editorial. Pag. 238- 239
23 7. Crear planes Kaizen
8. Implementar planes de Kaizen
La gestión de la cadena de valor no es sólo una herramienta de gestión, sino que es un proceso probado para la planificación de las mejoras que le permitirá a las empresas implementar herramientas Lean. El ingrediente clave de esta "receta" es la participación de personas en todo el proceso. Esta herramienta es compatible con la transformación en una empresa lean, proporcionando una estructura para garantizar que los miembros del equipo de puesta en práctica lean está haciendo las cosas correctas. La herramienta VSM tiene como beneficios:
- Proporcionar un proceso estructurado.
- Generar trabajo en equipo, el cual tiene que ir de principio a fin.
- Realizar un examen de la gestión actual de los procesos.
- Proporcionar una buena forma de comunicación visual.
- Los cambios y actualizaciones se pueden reflejar a medida que ocurren.
- Se establece una comunicación clara y concisa entre los equipos de gestión y el área administrativa sobre las expectativas de lean, el trabajo real y el flujo de información.”9
9 Don Tapping and Tom Suker. Value Stream Management for the lean office. United States 2003. Productivity press. Pag. 8- 13.
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3 GENERALIDADES DE LA COMPAÑÍA
3.1 DESCRIPCIÓN
Aerovías del Continente Americano S. A. Avianca es una empresa privada, de derecho colombiano, la cual tiene como objeto social el transporte aéreo de pasajeros, correo y carga en vuelos regulares y a demanda. Desarrollan sus operaciones dentro del marco normativo jurídico definido en el Reglamento Aeronáutico de la República de Colombia y según las especificaciones operacionales expedidas a su nombre por las respectivas autoridades aeronáuticas de los países extranjeros donde opera.
Deprisa es una Unidad de Negocios de Avianca, dedicada a la prestación de servicios logísticos (particulares o comerciales) de Transporte Aéreo de documentos, paquetes y mercaderías a nivel nacional e internacional. Cuenta con la flota nacional aérea más grande del país, con el mayor número de vuelos diarios nacional e internacional y todo el respaldo de Avianca para llevar sus envíos en tiempo record; complementada con una ágil flota terrestre que se encarga de entregar en destino siempre sus envíos bien y a tiempo. A nivel internacional, la distribución de los envíos se realiza a través de una alianza con el Courier mundial UPS, una de las empresas más importantes y sólidas en el mundo.
Cobertura Nacional:
160 Orígenes
331 Destinos
Cobertura Internacional:
160 Orígenes
220 Países
3.2 MISIÓN
"Transportamos Lo Que Nos Confías para Ganar Tu Lealtad"
Clientes Actuales y Potenciales: Volamos para ganar tu preferencia, a través de servicios que se adelanten a tus expectativas, a precios competitivos.
Colaboradores: Volamos para ganar tu compromiso entusiasta. Los colaboradores nos tratamos con el mismo apego a nuestros valores que esperamos en el trato a nuestros clientes.
Accionistas: Volamos para crear valor para los accionistas.
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Comunidad: Volamos para merecer tu respaldo y admiración.
3.3 VISIÓN
“Ser preferidos como la solución integral y de excelente calidad para el transporte de documentos, paquetería y carga en Colombia con proyección a América Latina”.
3.4 LÍNEAS DE SERVICIOS
3.4.1. Envíos Nacionales en menos de 24 horas
Son los productos que deben ser entregados con destino a nivel nacional antes de 24 horas o en caso contrario la empresa asume el valor del envío. Hay cuatro tipos de servicios dentro de esta línea de productos, el primero es toda la mensajería la cual deber llegar al destino dentro del horario laboral, es decir antes de las 6 de la tarde; la segunda línea de servicios son los envíos de aeropuerto a aeropuerto; la tercera línea de servicios es la entrega de mensajería antes de las 9:00 a.m. del día siguiente y la última línea son los envíos que deben llegar al destino antes del medio día del día siguiente.
3.4.2. Envíos Nacionales en más de 24 horas
Son todos los productos que no tienen como restricción el tiempo de entrega, pero ofrece otras alternativas a los clientes. Dentro de esta línea de producto se encuentran cinco servicios: el primero es la entrega de envíos a cualquier lugar del país, para ciudades principales el tiempo de entrega varía de 1 a 3 días y para ciudades intermedias de 3 a 5 días; el segundo servicio es la distribución de paquetes y documentos a múltiples destinos dentro de la misma ciudad de origen; el tercer servicio realiza envíos a municipios cercanos desde las ciudades principales los cuales son entregados al día siguiente antes de las 8:00 p.m.; el cuarto servicio ofrece la distribución de documentos, a bajo costo y con múltiples destinos dentro de la ciudad de origen o de Colombia y son entregados de 1 a 3 días en destinos Urbanos y de 3 a 5 días en destinos Nacionales; el quinto servicio recoge los paquetes o documentos, los lleva a su destino y regresa una prueba de recepción satisfactoria, firmada por el destinatario.
3.4.3. Envíos Internacionales
Deprisa creó una alianza con el Courier mundial UPS, el cual cuenta con una red logística propia, que permite manejar de forma ágil los envíos y entregarlos justo donde y cuando se necesitan. El servicio internacional se divide en dos módulos: Importación y Exportación.
26 3.4.4. Envíos Carga Nacional
Servicio de envío y retiro de todo tipo de carga; perecederos, animales vivos, mercancías peligrosas, restos humanos, transferencias, cabotajes y carga general. Para este tipo de servicio no aplica la restricción de tiempo de entrega.
Para cada uno de las líneas de productos ofrecidos por Deprisa aplican restricciones según las características de envío y el destino del mismo [Ver anexo 1].10
10 http://www.deprisa.com/envios%20Personas/es/EnviosPersonas.htm
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4 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
4.1. CULTURA DE CONFIANZA
“Los empleados aprecian de manera importante las instancias puntuales que generan su participación activa en los proyectos. Se sienten considerados, escuchados y valorados por los líderes, sienten que su opinión cuenta, que su trabajo es importante. Todos estos factores contribuyen efectivamente a elevar los niveles de motivación y compromiso con el trabajo que desempeñan. El camino para construir una cultura de participación es largo y complejo, y debe considerar el trabajo en otros aspectos, específicamente en materia de comunicación”11.
Es importante involucrar a los empleados de la plataforma Cross Docking en el desarrollo del trabajo de grado, ya que son las personas que diariamente se encuentran realizando las actividades del proceso y son las que enfrentan cada una de las oportunidades de mejora que se esperan detectar al final del desarrollo de este objetivo, adicionalmente se busca al mismo tiempo eliminar una de las mudas del área administrativa y es la referente a la desconfianza, ya que todo cambio que se realice siempre generará una resistencia al mismo, la cual es más fácil de disminuir al generar desde el inicio del proyecto un ambiente de confianza y que cada una de las personas sientan que hacen parte del cambio, que se necesita de ellos para poder llevar a la organización a un mejoramiento continuo.
Por tal motivo el primer paso que se llevará a cabo es una capacitación de sensibilización con todos los trabajadores del área Operativa de la plataforma Cross Docking sobre el uso de las herramientas Lean con el fin de crear un ambiente de confianza, entendimiento del trabajo a desarrollar y poder recibir alternativas de mejora a través de las personas que desarrollan las actividades diariamente. [Ver anexo 2, Copia CD].
4.2. PROCESO PRODUCTIVO ACTUAL
A partir de los aspectos medidos y justificados en el proyecto de grado, se consideró necesaria la intervención en el proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking.
Como primera etapa para el desarrollo de la propuesta de mejoramiento se establece el diagnóstico del proceso seleccionado, el cual se enfocará en realizar la descripción gráfica del proceso mediante diagramas ANSI, operaciones, flujo y recorrido, y la descripción del flujo de información del proceso con el uso de la herramienta VSM (Value
11http://web.jet.es/amozarrain/efqm.htm
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Stream Mapping), con el fin de evaluar desde el punto de vista de la Ingeniería Industrial el proceso seleccionado.
El proceso inicia en la plataforma Cross Docking una vez el material (carga y mensajería) es entregado al Auxiliar de Operaciones por tres tipos de canales:
- Área Comercial - Transporte terrestre - Transporte aéreo
El Auxiliar de Operaciones debe escanear el material, organizarlo y seleccionarlo de acuerdo con las prioridades de embarque.
4.2.1. DIAGRAMA ANSI
En el Anexo 3 se ilustra el diagrama ANSI (American National Standard Institute) [Ver anexo 3] para el proceso de Clasificación utilizado en la Plataforma Cross Docking, con el objetivo de mostrar de forma gráfica y secuencial el proceso y los diferentes recursos que intervienen en el mismo.
Con el uso de esta herramienta se logró entender el proceso, definir los cargos que intervienen en el mismo y las responsabilidades que tiene cada uno para el desarrollo y logro del procedimiento. Con este diagrama se identificó las actividades que ejecutan cada uno de los trabajadores y la forma como actualmente se está desarrollando.
4.2.2. DIAGRAMA DE FLUJO
Para analizar de una forma más detallada el proceso de clasificación se empleó el diagrama de flujo del proceso [Ver anexo 4], donde se detallan las actividades operativas necesarias para poder llevar a cabo el procedimiento. Actualmente la Compañía cuenta con tiempos estándar de operación, sin embargo con el objetivo de poder utilizar el diagrama de flujo dentro del diagnóstico del proyecto, se realizó un estudio de tiempos durante tres semanas para validar los tiempos que actualmente se tienen definidos para cada una de las operaciones [Ver anexo 5].
Con el diagrama de flujo se logró identificar los costos ocultos no productivos del proceso como lo son distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Este diagrama permitió identificar todos los movimientos y almacenamientos del material en la plataforma Cross Docking.
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Con el estudio de tiempos se determinó el porcentaje del tiempo que se utiliza en operaciones que agregan valor y las que no agregan valor al proceso. La duración total de las actividades operativas del proceso toma un total de 14,38 min/pieza, este tiempo no incluye el almacenaje temporal que tiene el material, ya que es un tiempo variable que depende de la ciudad destino y la hora del vuelo programada. Del total de tiempo de la operación, los transportes corresponden a un 33,8% y los retrasos generados en el procedimiento a un 9,74%.
4.2.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES
Con el fin de analizar la secuencia cronológica del proceso de clasificación se seleccionó la herramienta del diagrama de operaciones la cual muestra las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan durante el proceso seleccionado. El diagrama de operaciones complementa la formulación del problema del proceso de clasificación de la Plataforma Cross Docking, por lo cual únicamente se muestran las operaciones e inspecciones sin restricciones como transportes, demoras y almacenamientos.
En el Anexo 6 se ilustra el diagrama de operaciones del proceso de clasificación de la plataforma Cross Docking el cual permitió identificar las operaciones e inspecciones que agregan valor dentro del proceso y que realmente impactan en el cumplimiento de los tiempos de entrega de la materia prima [Ver anexo 6].
4.2.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO
La plataforma Cross Docking se encuentra ubicada en el Aeropuerto El Dorado, en este mismo lugar se encuentra la parte administrativa de la empresa, en donde se desarrollan cada una de las actividades que integran el proceso de clasificación. El uso de esta herramienta permite ubicar espacialmente al lector con un plano de la situación actual de la plataforma Cross Docking junto con el diagrama de recorrido del material.
Con el uso de esta herramienta [Ver anexo 7], se buscó visualizar en que lugares de la plataforma existen áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo. Adicionalmente esta herramienta permitió identificar de forma gráfica los desplazamientos que realizan tanto el material como los trabajadores para efectuar las actividades, las áreas congestionadas y los movimientos que no agregan valor en el proceso. Además se visualiza que no hay un flujo directo y claro del material, ya que se presentan cruces durante el desarrollo del procedimiento.
30 a) Almacenamientos
Durante el análisis del diagrama de recorrido se encontró un almacenamiento temporal el cual depende directamente de la ruta de vuelo programada y la ciudad de destino del material, por lo cual genera que el tiempo almacenado en este espacio sea variable.
Almacenamiento se considera como la cantidad de material acumulado entres dos operaciones y/o inspecciones.
b) Transportes
Los transportes que se realizan durante el proceso de clasificación son el principal elemento para entender que tan buena es la disposición y localización actual de los equipos y áreas de la planta.
Tabla 1 Discriminación de transportes de material proceso clasificación. Fuente: La autora
Actividades Cantidad de transportes
Distancia
recorrida (mts) Porcentaje
Ingresar guías y marbetes 1 15 10,71%
Gabetear y separar prioridades 1 30 21,42%
Seleccionar ruta de vuelo 1 25 17,85%
Alistar correo 1 20 14,28%
Diligenciar planilla 3 50 35,71%
TOTAL 7 140
Para la plataforma Cross Docking se ilustra en el diagrama de recorrido un total de 7 transportes para 9 operaciones realizadas durante el proceso de clasificación. Son los transportes los que ocasionan en gran parte los cruces de flujo entre las operaciones. La mayor cantidad de transportes se presentan durante el diligenciamiento de las planillas y la entrega de las mismas al Auxiliar de Prealertas y al Tractorista quienes intervienen en la operación.
4.2.5. HERRAMIENTA VSM (VALUE STREAM MAPPING)
Con el uso de la herramienta VSM se busca representar gráficamente el flujo tanto del material como de la información a lo largo del proceso, identificando al mismo tiempo las mudas que se generan en el proceso a través de la utilización de operaciones que no agregan valor.
Con el flujo de material se busca identificar todos los recursos que intervienen en el proceso y que generan mudas. Al mismo tiempo con el flujo de información se busca
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identificar formatos u órdenes escritas o habladas que se generen a lo largo de cada operación. Se considera importante este segundo aspecto porque “la información es considerada como un recurso peculiar que está presente en todas las funciones organizativas y en los subsistemas empresariales. La información se constituye entonces como el elemento conector de todos los procesos. Es por esto que es concebida como un recurso intangible e invaluable que necesita ser manejado y protegido cuidadosamente. Al momento de analizar la gestión de procesos es necesario evaluar la información como recurso, como producto y como activo, siendo administrada y utilizada como entradas o insumos de los procesos. Así mismo es necesario que se gestione y administre ya que al considerarse como conocimiento y control es una poderosa arma para la toma de decisiones en cualquier nivel empresarial.”12
Para la elaboración de la herramienta VSM se utilizaron los símbolos que se presentan en la tabla 2, los cuales describen gráficamente el proceso tanto de información como del material.
Tabla 2 Simbología del VSM. Fuente: Presentación curso electivo Lean Manufacturing de la especialización IOMS de la Pontificia Universidad Javeriana, Ingeniero Manuel Martá
SÍMBOLOS VSM
Representa el proceso, operación, máquina o departamento por el cual corre el flujo de material.
Representa el proceso, operación, máquina o departamento por el cual corre el flujo de material. El proceso compartido, muestra que también está involucrado con otros productos de la empresa.
Representa al proveedor y/o al cliente que intervienen durante el proceso.
Representa el almacenamiento de inventario entre dos procesos.
Representa el flujo de información, ya sea por impresiones, conversaciones y órdenes de producción.
Representa un sistema de entrega de halar, en donde el material no es entregado a menos que sea necesario en el momento adecuado.
12 RIVERO M, SOLEIDY. El cambio y el aprendizaje organizacional. [Monografía]. Pinar del río: Universidad Pinar del río. Facultad de ciencias económicas. 175p.
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Representa tanto los tiempos de valor agregado como los tiempos improductivos del proceso.
Representa el material que está haciendo empujado por la cadena de valor del proceso. Empujar el material significa entregarlo al siguiente proceso sin importar si es o no necesario.
Representa operarios, el número a la izquierda del símbolo muestra la cantidad de personas involucradas en cierta operación o proceso.
Transporte
Representa la persona o departamento encargado del control de la producción en el proceso descrito.
Representa el flujo de información verbal y presencial dentro de un proceso.
Representa el transporte realizado por el material durante el proceso.
Con el uso de la herramienta VSM [ver Anexo 8, copia CD] se logró identificar las diferentes mudas existentes en el proceso, con el fin de poder trabajar en ellas por medio de herramientas Lean Manufacturing. Adicionalmente se identificó los elementos que agregan valor al proceso, los que no agregan valor pero son necesarios y los que no agregan valor y se pueden eliminar; las mudas generan un mayor tiempo a la operación y costos ocultos dentro del proceso.
Adicionalmente con el análisis del flujo de la información se encuentra que este recurso no es utilizado y aprovechado al 100%, por ejemplo la empresa no realiza ciclos de realimentación de los indicadores que le permite medir el desempeño de cada uno de los procesos, el impacto que se genera al realizar cambios en cada una de las operaciones, las actividades que agregan valor al cliente y el cumplimiento de los mismos, la eficiencia del proceso y el poder alcanzar los objetivos propuestos por la Gerencia.
4.3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CLASIFICACIÓN 4.3.1. MÉTODO ACTUAL
El proceso inicia con la recepción de los materiales (carga y correo), la cual se puede realizar desde tres puntos: el primero por transporte terrestre que es la recolección que realizan los camiones dentro de la ciudad, la segunda por el punto de venta el cual se encuentra en la plataforma Cross Docking y el tercero por transporte aéreo que son los materiales que tienen punto aéreo de conexión Bogotá para ser enviados a otra ciudad. El
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Asesor Comercial registra toda la información del material en el sistema: tipo de material, lugar de origen y destino, fecha, hora y tipo de producto. El siguiente proceso es la clasificación dentro de la Plataforma, el cual se divide en dos procedimientos:
a) Elaboración de despachos
Hace referencia a todo el material que tiene como lugar de origen Bogotá. El proceso inicia cuando el Auxiliar de Operaciones recibe del Asesor Comercial los documentos y la carga aceptada, la cual debe ubicar según su naturaleza. Debe verificar que la carga cuente con las correspondientes etiquetas de identificación y de manipulación, y que la guía aérea de carga nacional tenga las copias: Oficina destino, cliente destinatario y adicional. Luego debe entregar los documentos al Supervisor de Operaciones para su manejo quien estima el peso total que se debe despachar. El Auxiliar de Operaciones alista las mercancías relacionadas en un equipo disponible (plancha) según las prioridades de despacho teniendo en cuenta las etiquetas de manipulación aplicables según el tipo de carga, una vez finalizado el alistamiento, debe proteger la carga de los cambios climáticos (plástico).
El Auxiliar de Operaciones prepara en una tula los documentos de cada una de las guías (guía aérea, listas de chequeo, certificaciones, entre otros) de forma segura para evitar su pérdida y que sea fácilmente reconocible para su identificación de destino. Se alista la tula de documentos para ser trasladada al avión. Luego se notifica al Supervisor de Operaciones de la finalización de alistamiento del embarque. El Supervisor de Operaciones solicita el traslado de la carga a la posición del avión teniendo en cuenta los tiempos estipulados en los procedimientos obligatorios en rampa. El Auxiliar de Operaciones – Conductor traslada la mercancía de forma segura hasta la posición del avión y la deja en custodia del Auxiliar de Operaciones que verifica que se embarque en el avión.
b) Recibo de despachos en destino
Hace referencia a todos los materiales que tienen como lugar de destino o de conexión a Bogotá, por lo cual se tienen dos alternativas:
- Si el lugar de Destino es Bogotá: Se realiza la recepción de la carga y correo, se efectúa el proceso de clasificación y finalmente se realiza el despacho por dos medios:
(1) entrega del material (carga y correo) en el punto de despacho de Bogotá y (2) entrega a domicilio.
- Si el lugar de Conexión es Bogotá: Se realiza la recepción de la carga y correo, se efectúa el proceso de clasificación y finalmente se realiza el despacho para ser enviados a la ciudad de Destino.
