presente, exista hoy una mayor competencia por atraer clientes.

4

Esta Memoria anual tiene mayor amplitud y abarca más contenidos de los que habitualmente comprenden textos de esta índole. Junto con dar cuenta de la marcha del banco y sus filiales en el ejercicio 2007, incorpora nuestra visión prospectiva para los próximos años, explora en las raíces institucionales, examina el entorno. En rigor, constituye un Informe de Gestión, a través del cual pretendemos entregar información sobre qué hemos hecho y qué queremos hacer. Como empresa del Estado estamos conscientes del legítimo interés que la sociedad tiene para que brindemos más y mejor información y con esta Memoria queremos contribuir a satisfacer esa necesidad.

BancoEstado prosiguió durante el ejercicio 2007 su avance hacia el objetivo de ofrecer servicios integrales a todos los chilenos, cumpliendo a la vez con las exigencias derivadas de su rol social y con los requisitos de rentabilidad de su gestión comercial.

Para todos los bancos, el entorno se ha vuelto más desafiante, porque los clientes esperan mejores servicios y los competidores desarrollan ofertas innovadoras para satisfacerlos. En efecto, por una parte, las expectativas de los clientes –personas y empresas– son crecientes, debido a la expansión de la economía nacional, que les permite disfrutar de ingresos más altos y, sobre todo, de un mayor acceso a bienes, servicios modernos y a la tecnología en el contexto de la globalización. Por otra, se observa un gran dinamismo en el mercado financiero, que se ha traducido en que, en segmentos donde BancoEstado fue históricamente la única entidad

presente, exista hoy una mayor competencia por atraer clientes.

Además de hacer frente a los requerimientos del mercado, el banco debió enfrentar críticas, contestadas oportunamente, por su participación en el Administrador Financiero del Transantiago. Al inicio del año 2008 proveyó financiamiento al sistema de transportes de la capital, en condiciones de mercado y con los resguardos comerciales debidos.

El banco respondió adecuadamente a los desafíos del mercado. Durante el ejercicio continuó con vigor su crecimiento y se expandieron las colocaciones, manteniendo el riesgo acotado, mientras las utilidades llegaron a un nivel satisfactorio, aunque inferior al del año anterior. La eficiencia, medida por el coeficiente entre los gastos de apoyo y el margen bruto, retrocedió levemente, en una pausa para continuar su tendencia favorable cuando maduren las inversiones realizadas, que generarán mayor rentabilidad en el futuro, en especial en materia transaccional.

Particularmente positivos fueron los resultados en materia de microempresas, quedando BancoEstado en condiciones de cumplir con el objetivo presidencial de atender a 300 mil clientes en este segmento en el año 2008. También se logró un importante crecimiento en pequeña y mediana empresa.

A la vez, el banco logró nuevos avances en su cobertura de todo el territorio y en la bancarización de los chilenos, en especial de aquellos de menores

5 que diariamente recurren al banco para concretar sus proyectos y aspiraciones.

Deseo expresar mi reconocimiento a la gran labor que desempeñó por más de doce años en la modernización de BancoEstado el gerente general ejecutivo, José Manuel Mena, quien dejó la institución a fines de 2007. Agradezco también el aporte de los directores Francisco Vidal y Álvaro Erazo, quienes fueron convocados, en diciembre de 2007 y enero de 2008, respectivamente, a asumir importantes responsabilidades de gobierno.

José Luis Mardones Santander Presidente

El principal desafío que tenemos por delante es bancarizar a quienes carecen de oportunidades y también retener, con servicios múltiples y de alta calidad, a quienes ya cuentan con acceso a los servicios financieros. Si bien BancoEstado ha recorrido mucho trecho en este desafío desde los años noventa y ha contribuido a que Chile sea uno de los países líderes de América Latina en bancarización, falta bastante para lograr el nivel que tienen en esta materia algunos países desarrollados.

En suma, necesitamos más BancoEstado para Chile, más calidad, más gestión comercial con impacto social.

Durante este año los trabajadores y la administración del banco hemos seguido avanzando juntos, superando escollos y cumpliendo las tareas que emanan de estas definiciones, basados en la Alianza Estratégica construida desde 2001. Contamos con un potente faro orientador de nuestras actividades, el Plan Estratégico 2008 - 2011, que ha permitido focalizar nuestros esfuerzos y mejorar la gestión corporativa.

BancoEstado se encuentra en un buen pie para cumplir los objetivos del Plan Estratégico y plantearse nuevos y ambiciosos desafíos. Chile necesita de un banco público capaz de abordar proyectos de largo plazo, con visión de Estado y que estimule mayor competencia en los segmentos emergentes. Así, los trabajadores y ejecutivos del banco podremos responder a la confianza que depositan en nosotros tanto el Gobierno como los millones de clientes ingresos, cumpliendo así con la función para la que

fue creado, su rol social. Especial significación tuvo haber logrado instalar 1.000 puntos de CajaVecina en pequeños locales comerciales del país, dando acceso a servicios financieros en prácticamente todas las comunas. Igualmente, gran impacto logró un nuevo medio de pago que la institución comenzó a operar en 2007, la tarjeta CuentaRUT, mediante la cual acceden a la banca las mujeres mayores de 12 años y los hombres mayores de 14 años, con el único requisito de contar con cédula de identidad.

Con ocasión de los temporales de invierno y del terremoto que afectó en noviembre al norte del país, BancoEstado pudo aportar a la recuperación de los damnificados mediante la oportuna liquidación de los seguros comprometidos. Paralelamente, hemos contribuido a encontrar una solución para más de 200 mil familias deudoras de programas habitacionales sociales.

Este banco se diferencia de otros por la misión de inclusión social que realiza. Con ese propósito fue creado por el Estado. Se trata de una tarea noble y de profunda significación, que conserva plena vigencia hasta el presente y da sentido a su actividad cotidiana. Para cumplir esta misión de forma sustentable en el tiempo, se requiere que el banco sea cada vez más eficiente en el desempeño de todas sus tareas y logre rentabilidad, a fin de generar utilidades para aportar al gasto social del Estado y para capitalizar a la empresa, única forma de acompañar a nuestros clientes en sus proyectos de desarrollo.

8

SER UN BANCO UNIVERSAL, de todos y para todos, con servicios financieros integrales, para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y desarrollarse.

9 SER UN BANCO DE CLASE MUNDIAL, que

contribuya al progreso de las familias y empresas, así como a la modernización y crecimiento del país.

11 » » » » » » »

PrinciPios de Bancoestado

El banco debe caracterizarse por una gestión bancaria seria, identificada por ser:

Universal, porque cuenta con todos los servicios bancarios.

Inclusiva, al apuntar a todos los segmentos de la población y con completa cobertura nacional.

Con alto impacto social, privilegiando acciones comerciales que apoyan la bancarización y el emprendimiento.

Orientada al cliente, entregando una calidad de servicio de excelencia.

Rentable, porque apunta a la rentabilidad promedio del sistema.

Eficiente, porque controla sus costos y tiende a mejorar el índice de eficiencia.

Relevante, porque aspira a mantener su peso específico en el sistema, manteniendo su participación de mercado.

Moderna, con gestión, procesos y tecnología de buen nivel.

Innovadora, ya que abre nuevos mercados y busca nuevas soluciones financieras a problemas sociales.

Con responsabilidad social, porque transmite los valores de la necesidad del ahorro y la previsión, así como del consumo y endeudamiento responsables.

Con una gestión ética, porque aplica la meritocracia, es un empleador que da igualdad de oportunidades y no discrimina por preferencia política, religiosa o de género, prohíbe el nepotismo y el amiguismo, promueve el desarrollo de la empleabilidad de los trabajadores y la gestión participativa sobre bases técnicas, respeta el rol de los sindicatos.

Responde a políticas de Estado, aportando al gasto social y capitalizando utilidades, exclusivamente, lo que significa que no hace donaciones ni entrega subsidios, ni dispone de sus recursos para actividades fuera de su giro. » » » » »

12

resuMen Financiero

En un escenario financiero más complejo que el de años anteriores, BancoEstado alcanzó en 2007 la mayoría de sus metas y expandió sus negocios, en el marco de su Plan Estratégico orientado a elevar la bancarización de la población a base de una mayor competitividad y gestión de excelencia. A nivel corporativo, BancoEstado y sus filiales obtuvieron excedentes del orden de $ 115.000 millones y generaron una rentabilidad antes de impuestos de 21,5% sobre capital y reservas. Los principales indicadores de eficiencia y riesgo de la institución se mantuvieron estables; cabe destacar el mejoramiento de riesgo internacional de largo plazo informado por Standard & Poor’s, lo que ratifica la tradicional solvencia del banco. En el plano comercial, las colocaciones netas del banco se expandieron 9,6%, alcanzando una participación de mercado de 12,9% y manteniéndose como el tercer banco más grande de la industria financiera nacional. En el curso del ejercicio, los créditos a las personas se expandieron 12,3%, impulsados por los de vivienda y, en menor medida, los de consumo. Por su parte, las colocaciones a empresas crecieron 6,3%, habiendo destacado las orientadas a la micro y pequeña empresa, que alcanzaron en conjunto tasas superiores a 30%.

cLasiFicaciÓn de riesGo internacionaL de Bancoestado 2007

Fuente: Moody`s y Standard & Poor´s

Clasificadora

Moody’s ***

Standard & Poor’s ****

Largo plazo* A2 A+ Corto plazo** P1 A1

* Deuda en moneda extranjera, a más de un año. ** Deuda en moneda extranjera, menor o igual a un año.

*** En julio de 2006 Moody’s mejoró la clasificación de riesgo de corto y largo plazo . **** En diciembre de 2007 S&P mejoró la clasificación de riesgo de largo plazo.

rentaBiLidad (excedente antes de impuestos / capital y reservas, en %)

*Cifras no consolidadas, a diciembre 2007.

Fuente: Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) y BancoEstado 30% 25% 20% 15% 10% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 21,5 % 19,2 %* BancoEstado Resto » » »

13

datos corPoratiVos consoLidados Bancoestado Y sus FiLiaLes (cifras en millones de pesos a diciembre de 2007)

Indicadores 2003 2004 2005 2006 2007

Resultados antes de impuestos 78.027 95.006 108.150 124.705 114.631

Capital básico 404.777 416.1 9 1 442.362 489.232 532.853

Patrimonio efectivo 516.933 531.970 628.668 758.043 837.703

Colocaciones totales 5.166.398 5.700.139 6.408.365 7.537.698 8.402.482

Activo total consolidado 8.662.940 9.760.608 11.540.215 12.163.054 13.641.663

Resultado antes de impuestos sobre activos totales (%) 0,90 0,97 0,94 1,03 0,84

Resultado antes de impuestos sobre capital y reservas (%) 19,28 22,83 24,45 25,49 21,51

Índice de eficiencia (a) 68,11 65,15 62,69 60,77 60,41

Tasa de riesgo cartera de colocaciones (%) 1,55 1,5 1,41 1,43 1,63

Capital básico sobre activos totales computables (%) (b) 4,67 4,26 3,83 3,97 3,87

Índice de Basilea (%) (c) 11,34 10,13 10,66 11,13 10,78

Número de sucursales 310 311 312 313 327

CajaVecina y ServiEstado - - 10 326 1.043

Número de servicios automatizados (d) 1.894 1.886 2.131 2.204 2.320

Transacciones totales mensuales (diciembre, millones) 20,5 20,9 23,5 24,9 27,9

Fuente: BancoEstado y SBIF.

(a) Gastos de apoyo sobre margen bruto más corrección monetaria. (b) Mínimo legal 3%.

(c) Mínimo legal 8%.

14

1855

1877

1910

1926

1928

Creación del Instituto de Crédito Industrial

1953

Fundación del Banco del Estado de Chile

los ClIENtEs EN la hIstoRIa DE uN BaNCo PÚBlICo

Los PriMeros Pasos

Fue el 16 de enero de 1856 cuando se aprobaron los dos primeros préstamos, otorgados por la naciente Caja de Crédito Hipotecario. Era un 16 de enero y José Ignacio Izquierdo pidió 40 mil pesos, dando de garantía e hipoteca su hacienda Los Nilches, en Curicó, mientras que José Miguel Salinas pidió 6 mil pesos bajo la garantía de su chacra en San Felipe. Así comenzó la historia de un gran banco siempre dispuesto a colaborar con el emprendimiento y las necesidades de sus clientes.

En esa época –albores del actual BancoEstado– había comenzado a operar hacía un año la Caja de Crédito Hipotecario, bajo la tutela del Estado y gracias a las gestiones del Presidente Manuel Montt, junto a su Ministro del Interior, Antonio Varas.

El principal objetivo de la Caja era ofrecer créditos y recibir depósitos de las personas naturales y los sectores productivos, en un período en que Chile carecía de bancos. Fue el primer hito de bancarización de la institución.

En 1877, el Consejo de la Caja de Crédito Hipotecario resolvió dar origen a la Caja de Ahorros de Santiago para fomentar el ahorro de los trabajadores. Fundada el 6 de septiembre de 1884 por Luis Barros Borgoño, abrió sus puertas ese día con dos funcionarios. Un joven cliente, de sólo seis años de edad, fue el titular de la primera cuenta: depositó 100 pesos. Un año después, la Caja de Ahorros de Santiago manejaba 45 mil cuentas.

Para 1905 existían cajas de ahorro en 12 ciudades del país. En 1910 todas se fusionaron en la Caja Nacional de Ahorros. Santiago, mientras tanto, siguió con su propia Caja, que puso énfasis en las viviendas para trabajadores, por lo que impulsó la construcción de poblaciones urbanas. Los clientes pagaban 25% de pie y el resto en anualidades.

El crecimiento prosiguió sin pausas. El Consejo de la Caja de Crédito Hipotecario integró en 1927 la Caja de Santiago a la Caja Nacional de Ahorros. Chile tenía entonces cuatro millones de habitantes y la Caja Nacional de Ahorros manejaba 1.400.000

cuentas y operaba con 147 oficinas en el país. Ese mismo año se abrió la Caja de Crédito Agrario, y un año más tarde se creó el Instituto de Crédito Industrial.

El rol social, un valor que se remonta a los orígenes de este banco, se hizo presente para el terremoto de Chillán, en 1939, que dejó más de 30 mil muertos. La Caja Nacional de Ahorros contribuyó activamente a la reconstrucción del área devastada y adoptó una política generosa de créditos con los damnificados.

Para contribuir a mejorar la calidad de vida de sus clientes, la Caja Nacional de Ahorros creó en 1942 los “préstamos matrimoniales”, una ayuda a los recién casados para dotar a sus hogares del mobiliario y utensilios necesarios.

Once años después, el 24 de julio de 1953, el Presidente Carlos Ibáñez del Campo fusionó la Caja de Crédito Hipotecario, la Caja Nacional de Ahorros, la Caja de Crédito Agrario y el Instituto de

15

1988

1989

1990

1995

1996

2000

2000

2001

2005

2008

2011

de Chile, hoy BancoEstado. El 1 de septiembre de 1953 comenzó sus operaciones como una empresa autónoma del Estado, con personalidad jurídica y patrimonio propio.

BancarizaciÓn Y caMBios

en eL siGLo XX

Seis departamentos –bancario, ahorro, agrario, industrial, hipotecario e inversión– fueron la columna vertebral de la nueva institución.

La misión social y la universalidad que caracterizan a BancoEstado estuvieron también presentes en esta etapa. Una tarea fundamental de la entidad financiera era otorgar créditos de forma ordenada y eficaz, orientándolos a los sectores productivos y hacia las personas que la banca privada no atendía.

También debía llevar los beneficios de la banca a todo el país, incluso a los rincones más lejanos, sin importar si era comercialmente aconsejable. Es decir, tenía la misión expresa de bancarizar.

En sus primeros veinte años, el banco de todos los chilenos se consolidó como el más grande de Chile. Fue creciendo en las áreas que cada administración consideró importante.

A partir de 1973, la entidad sufrió cambios radicales, pues con el término de las políticas que favorecían la intervención del Estado en la economía se restringió el régimen de intervención estatal que operaba. Esto disminuyó el rol social que el banco tenía con sus clientes y se privilegió el carácter privado del sistema financiero.

Con el retorno de la democracia, las nuevas autoridades llevaron a cabo un proyecto para mejorar la función comercial y social del Banco del Estado, basado en cuatro pilares en su primera fase (1990 a 1995): mejorar la presencia del banco; reafirmar su condición de banco público; fortalecer su rol social y modernizar los sistemas administrativos.

Posteriormente, en un segundo ciclo (1996 a 2000), se aplicó un plan estratégico para alcanzar

cuatro propósitos: compatibilizar la eficiencia económica con una mayor eficiencia social; mejorar significativamente la atención a los clientes; introducir un estilo de gestión orientado a resultados y lograr la estabilidad y el progreso de los trabajadores de la institución junto con una mayor competitividad.

El cambio de siglo trajo consigo un cambio de imagen y con ello se dio a conocer como una institución moderna y que mantiene su misión y valores, para que cada chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y desarrollarse.

La bancarización se potenció. En 2002 se concretó la interconexión de los cajeros automáticos de BancoEstado y Redbanc, poniendo así al servicio de todos los clientes de la banca, más de 3.500 cajeros en todo el país. Ese año la red de oficinas aumentó en 45%.

16

Hacia eL Bicentenario

Los clientes han moldeado los caminos que ha recorrido BancoEstado hasta el presente. Son sus necesidades, en las diferentes etapas que Chile ha vivido, las que han guiado los pasos de este banco universal.

Hoy, la institución está presente en el 99% de las comunas del país, a través de sucursales o puntos de CajaVecina. Éstas operan en locales comerciales donde se instala una herramienta tecnológica que permite a los clientes realizar transacciones. Donde antes el cliente debía recorrer kilómetros para llegar a la sucursal más cercana, hoy puede ir al almacén vecino a efectuar sus trámites financieros. En diciembre de 2007 había 1.000 puntos de CajaVecina instalados en el país y para el 2010 se prevé que alcanzarán a 3.000.

los ClIENtEs EN la hIstoRIa DE uN BaNCo PÚBlICo

2007

1.000

2010

3.000

MEtas DEl BaNCo al BICENtENaRIo

Para sumarse a la celebración del Bicentenario de la independencia, BancoEstado ha asumido el compromiso de alcanzar un conjunto de metas, cuyo cumplimiento traerá consigo beneficios a todos los chilenos, a los clientes de la institución y a sus trabajadores.

Bancarización / Inclusión financiera.

Llegar a tres millones de tarjetas CuentaRUT. •

Duplicar el parque de tarjetas de crédito y débito, de

• 800.000 a 1.500.000.

Servicios integrales: elevar la oferta de valor y calidad.

Duplicar el número de clientes con los que el banco tiene mayor relación, de •

1.000.000 a 2.000.000.

Acompañar y promover el emprendimiento: elevar oferta de valor y calidad. Superar los

• 390.000 clientes microempresarios y alcanzar 200 plataformas de atención especializada para este segmento en las sucursales.

Llegar a

• 35.000 clientes y duplicar las colocaciones en pequeña empresa. Tener 100 plataformas de atención especializada para este segmento en las sucursales.

Red de atención y servicios.

Ser la red de atención más importante del país sumando todos los canales. • Alcanzar • 3.000 puntos de CajaVecina. Tener • 364 sucursales en el país. Alcanzar

• 100 centros de servicios de ServiEstado.

Apoyar el desarrollo de iniciativas de las empresas e instituciones.

Potenciar servicios y negocios integrados con las bancas de personas, micro y •

pequeñas empresas.

Consolidar la sucursal en Nueva York. •

Ser el principal intermediador de flujos entre el sector público y sus proveedores. •

Ser el principal canal de atención del Estado y sus instituciones. • » » » » »

17 BancoEstado es líder en la atención a los sectores de menores ingresos. Tiene más de 7,2 millones de clientes con cuentas de ahorro, 1,1 millones con CuentaRUT o chequera electrónica, y el próxi-mo año se espera llegar a 300 mil clientes microempresarios.

Hoy BancoEstado profundiza su misión social. Se esfuerza, como siempre, en mejorar sus servi-cios. BancoEstado es el banco de todos los chilenos.

18

EVoluCIÓN y DEsaFÍos DEl PlaN EstRatÉGICo

Sobre la base de su misión, visión y posicionamiento, ya descritos, el banco cuenta con un instrumento que contribuirá a orientar su quehacer durante los próximos años: el Plan Estratégico.

La planificación es una actividad esencial en toda organización que tiene objetivos de largo plazo. En el caso de BancoEstado, se ha impulsado de forma participativa, con la colaboración de todas las áreas de la institución, y estrechamente relacionada a la necesidad de instalar una cultura orientada al cliente. El banco aspira a que el proceso de planificación permita mejorar el alineamiento entre las áreas de apoyo y las de negocios, así como la focalización mediante una nítida identificación de las prioridades en función de su impacto en la generación de valor para los clientes, y el establecimiento de compromisos mutuos, a fin de que existan objetivos y metas compartidas.

Como ha señalado el presidente del banco, José Luis Mardones, el “Plan Estratégico es un instrumento, pero los intérpretes somos todos quienes trabajamos aquí. Debemos innovar y ser más eficientes, hacer mejor y más rápido todas las tareas (…) Requerimos de un cambio cultural para trabajar como un solo gran equipo y estar centrados en el logro”.

El Plan tiene un carácter corporativo porque todo el banco y sus filiales están comprometidos con su aplicación, y es estratégico porque de su éxito depende que la institución sea capaz de cumplir con su rol social y fortalecer su liderazgo en el mercado.

Sin embargo, no constituye un instrumento inmutable: a medida que se van cumpliendo sus objetivos anuales, o frente a cambios en las condiciones relevantes, requiere de adaptaciones. Durante el ejercicio 2007 el trabajo de la institución estuvo exitosamente centrado en el cumplimiento de las metas anuales del Plan Estratégico 2007-2010 y en el avance de los proyectos para el período. Igualmente, en forma paralela, se trabajó en la definición del Plan Estratégico 2008-2011, que se describe a continuación.

PLan estratéGico 2008-2011

El desarrollo de un Plan Estratégico de la institución para el período 2008-2011 implica una renovación del compromiso de BancoEstado con el propietario, para desarrollar una gestión comercial con alto impacto social, de modo que “cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y desarrollarse”, como señala la misión institucional. La renovación del compromiso consiste en profundizar su rol social, lo que se traduce en las siguientes líneas de trabajo estratégicas para los próximos cuatro años:

Dar acceso a todas las personas a los servicios financieros, con medios de pago de bajo costo y con atención en todas las localidades y barrios del país, a través de canales presenciales o preferentemente electrónicos.

Promover el ahorro y la previsión, tanto en la libreta tradicional como en fondos mutuos y seguros, con servicios especiales para vivienda, educación y previsión.

Generar servicios de distribución de bajo costo para apoyar la efectividad del gasto social del Estado.

Apoyar la modernización del país a través del uso intensivo de transacciones electrónicas con la ciudadanía.

Continuar dando un fuerte respaldo a la micro, pequeña y mediana empresa, con créditos y otros servicios financieros.

Apoyo en la entrega de soluciones para la vivienda.

Impulsar la responsabilidad social empresarial, fortalecer la transparencia y comunicar más y mejor, hacia la sociedad y también en el plano interno, la gestión comercial con impacto social que realiza BancoEstado.

En suma, Chile necesita un banco público para abordar proyectos de largo plazo y contribuir a la bancarización e inclusión financiera. El instrumento que da sentido y permite orientar la acción cotidiana y cumplir con la misión institucional, y que sitúa a BancoEstado al servicio del futuro del país, es su Plan Estratégico. Su aplicación permite asegurar la capacidad de ejecución y la calidad de los servicios del banco. » » » » » » »

19

aVaNCEs EN los PRoyECtos

Durante el ejercicio 2007 se registraron avances importantes en los principales proyectos del Plan Estratégico:

Proyecto Cambio Cultural (GEO)

Esta iniciativa de largo alcance busca aumentar la efectividad y coordinación entre los ejecutivos superiores, mediante la construcción de una cultura de alto desempeño, sustentada en el desarrollo de un estilo de liderazgo ejecutivo que permita la identificación y la reducción de las brechas de desempeño que obstaculizan la implementación del Plan Estratégico. En el ejercicio se avanzó en la evaluación de la cultura organizacional, la autoevaluación de los ejecutivos y el lanzamiento de una comunidad virtual del proyecto.

CajaVecina

Durante el 2007 se consolidó este canal con 1.000 puntos instalados, que cubren prácticamente todas las comunas del país con conectividad telefónica.

CuentaRUT

El 2007 se masificó el producto a nivel nacional, generándose más de 1.500.000 cuentas, de las que se han distribuido más de 1.000.000 tarjetas. De ellas, sobre 600.000 están activas.

Proyecto Segmentación y Carterización (CRM)

Este proyecto, que comenzó en 2006, se orienta a conocer mejor a los clientes del banco mediante la recopilación, análisis y gestión de información, para potenciar la relación con ellos y facilitar las tareas de venta de los canales a través de herramientas de apoyo y oportunidades de negocios. Durante el 2007 se avanzó en el modelamiento del sistema y se inició la implantación de alertas comerciales en sucursales.

Programa Calidad

Su objetivo fundamental es instalar de manera permanente el concepto de gestión de calidad en el banco. Este programa partió en marzo de 2007 con la constitución del Comité de Gestión de Calidad. Se creó el Club de la Calidad; partieron los proyectos Programa de Calidad en Canales y Métricas de Calidad; se desarrollaron iniciativas en metodologías, rediseño y gestión del mapa de procesos, como también en el ámbito de la cultura, por ejemplo, el canal de innovación y experiencias destacables, el programa de escucha de clientes y las pasantías de ejecutivos en sucursales, entre otros.

»

»

»

»

20

EVoluCIÓN y DEsaFÍos DEl PlaN EstRatÉGICo

EFICIENCIa EN la GEstIÓN

En este, el segundo foco, se establecieron objetivos en torno a las personas y la cultura organizacional, los procesos y la gestión del capital.

Personas y cultura organizacional

Los esfuerzos se orientarán en torno a la gestión de las dotaciones, el desarrollo de la carrera, establecimiento de sistemas de evaluación periódica de desempeño y en una estructura organizacional flexible y adecuada al logro de los objetivos.

Procesos

En esta materia será necesario potenciar la función de desarrollo, a fin de alcanzar una mejor respuesta frente a las demandas de los clientes. Esto, por un lado, requiere un énfasis en el cierre de las brechas comerciales, mejorando el tiempo y oportunidad de entrega de productos y servicios. Por otro, es necesario lograr un mayor alineamiento de los proyectos con la estrategia definida, mediante el desarrollo de capacidades adicionales en las bancas y la metodología y asignación de prioridades en el desarrollo de los proyectos.

Gestión del capital

Se administrarán y priorizarán los negocios en función del rendimiento respecto del capital asignado. Esto se traduce en crecimiento diferenciado por segmento, con foco en los segmentos de personas y Mypes; en un énfasis en aquellos negocios que tienen baja demanda de capital; y en planes de capitalización.

social, completar los servicios que se entregan a los clientes a través del cruce de productos y mantener altas tasas de crecimiento.

En el segmento de personas se continuará el esfuerzo de bancarización, mejorando la calidad de los servicios y aumentando la cobertura. Se aumentará el cruce de productos y potenciarán los medios de pago accesibles y la participación del banco en la generación de soluciones en materia de vivienda y educación. Esto requerirá aumentar las tarjetas CuentaRUT, la presencia en el segmento joven y en los créditos universitarios, así como crecer en consumo y vivienda sin subsidio.

Multicanalidad

El segundo objetivo de trabajo en 2008 en cuanto a la orientación al cliente es elevar la multicanalidad, lo que significa diversificar la atención a través de distintos canales, mejorar la capacidad de venta de servicios a través de canales remotos y disminuir el costo promedio de las transacciones. Para lograrlo se requerirá continuar el crecimiento en sucursales, puntos de CajaVecina, cajeros automáticos, dispensadores e incrementar el número de clientes a través de Internet, entre otros factores.

Calidad

En 2008 se seguirá en la mejoría de la calidad de atención al cliente. Esto requerirá poner en marcha un modelo de gestión de calidad que contemple métricas y estándares de satisfacción de clientes por segmento, mejorando la fidelización de éstos y escuchando a ellos y el personal en la atención a clientes.

en 2008 dareMos un

nueVo saLto adeLante

Después de evaluar los resultados de la gestión 2007 –descritos en esta Memoria– y a partir, tanto de su misión y visión, como de los lineamientos estratégicos señalados, BancoEstado resolvió dar un nuevo salto hacia adelante en 2008, a fin de asegurar una posición competitiva en el mercado y fortalecer su rol social y de banco universal. Para ello se definieron dos focos de trabajo: orientación al cliente y eficiencia en la gestión.

oRIENtaCIÓN al ClIENtE

Respecto de la orientación al cliente, los objetivos de trabajo para 2008 son tres: segmentación, multicanalidad y calidad.

Segmentación

En el segmento de empresas se privilegiará la relación cualitativa con los clientes, se pondrá énfasis en la rentabilidad más que en el crecimiento y se fortalecerá el apoyo a las bancas masivas.

En el segmento instituciones se generarán soluciones financieras creativas y se brindará a los clientes del segmento una asesoría financiera proactiva.

En el área de finanzas se enfatizará la rentabilidad y adecuación de la estructuración financiera frente a la variabilidad de tasas, diversificando las fuentes de financiamiento.

En el segmento Mypes (micro y pequeña empresa), el esfuerzo se concentrará en potenciar el impacto

21 Como resultado de los dos focos de trabajo señalados,

el banco espera en 2008 seguir mejorando sus resultados financieros. Esto implicará recuperar la tendencia al mejoramiento en el índice de eficiencia y lograr una rentabilidad en torno al promedio del sistema. También será necesario diversificar las fuentes de ingresos, para lograr una estructura financiera y de ingresos más acorde a la mayor volatilidad de los mercados.

22

23 Presidente

José Luis Mardones Santander Vicepresidente

Jorge Marshall Rivera Consejeros

Álvaro Erazo Latorre* Nicolás Eyzaguirre Guzmán Sergio Páez Verdugo Francisco Vidal Salinas** Viviana Betancourt Gallegos Director Laboral Titular Pablo Silva Manríquez Director Laboral Suplente Julio Águila Oyarzún

* Ejerció sus funciones hasta principios de enero de 2008.

** Ejerció sus funciones hasta diciembre de 2007.

CoNsEjo DIRECtIVo

De pie

2 Jorge Marshall Rivera 5 Julio Águila Oyarzún

Sentados

1 Viviana Betancourt Gallegos 3 Pablo Silva Manríquez 4 José Luis Mardones Santander 6 Nicolás Eyzaguirre Guzmán 7 Sergio Páez Verdugo

7 6 4 3 1 2 5

24

GoBIERNo CoRPoRatIVo

CoMItÉ EjECutIVo

Presidente

José Luis Mardones Santander

Vicepresidente Jorge Marshall Rivera

Gerente General Ejecutivo* Pablo Piñera Echenique

25 Tal como lo señala su Ley Orgánica –decreto ley

Nº 2.079 de 1977–, BancoEstado posee diversas instancias claramente definidas, como el Consejo Directivo, Comité Ejecutivo, y un cuerpo de gerentes de división y área, que regulan la dirección y administración de la empresa. Junto a éstas, existen las filiales, que acompañan la labor de BancoEstado en la misión de entregar servicios y productos de clase mundial a todos los chilenos.

Durante el ejercicio 2007, prosiguieron los avances en el perfeccionamiento de las diversas instancias del gobierno corporativo de la institución, a fin de mejorar la eficacia, celeridad y capacidad de toma de decisiones.

La dirección superior del banco corresponde al Consejo Directivo, integrado por siete miembros de los cuales seis personas son de la exclusiva confianza de la Presidenta de la República, nombrados por decreto supremo del Ministerio de Hacienda, una de las cuales es designada presidente del banco y otra vicepresidente del mismo, más un representante de los trabajadores, elegido por ellos mismos y un suplente. Sus funciones, principalmente, radican en definir la política general del banco; dictar los reglamentos internos; ejercer la supervigilancia y fiscalización superior; además de aprobar el balance y la memoria anual, entre otras.

La administración superior de BancoEstado corresponde al Comité Ejecutivo, integrado por el presidente y vicepresidente del banco y el

gerente general ejecutivo. Las responsabilidades de esta instancia se enmarcan en la administración de la empresa, bajo su directa responsabilidad, debiendo ajustar su acción a las disposiciones legales y reglamentarias, a las políticas y normas que imparten las autoridades monetarias, el Consejo Directivo y la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF).

El Comité Ejecutivo cuenta entre sus facultades el acordar, ejecutar y celebrar cualquier acto o contrato que conduzca al cumplimiento de los objetivos del banco. En virtud de la necesidad de resguardar la transparencia de su accionar, ningún miembro del Consejo Directivo y Comité Ejecutivo podrá intervenir o votar en operaciones de crédito, inversiones u otros negocios en que mantengan algún vínculo de participación, dependencia o injerencia.

La incorporación de las distintas visiones y estilos de los miembros del Consejo Directivo y Comité Ejecutivo permiten ejercer una labor cohesionada. Por este motivo, para arribar a consensos y recoger todas las opiniones, los miembros de estas instancias han realizado un importante esfuerzo de definición de roles.

26

GoBIERNo CoRPoRatIVo

Pablo Lagos Puccio, Jessica López Saffie

Sentados de izquiera a derecha: Arnoldo Courard, Victoria Martínez, Carlos Martabit. De pie: Oscar González, Eduardo De Las Heras, Fernando León.

FIsCal

Pablo Lagos Puccio

CoNtRaloR Jessica López Saffie

GERENCIas DE áREa Gerente General de Créditos Arnoldo Courard Bull

Gerente General de Finanzas Carlos Martabit Scaff

Gerente General de administración Victoria Martínez Ocamica

Gerente Corporativo de Riesgos Eduardo De Las Heras Val

Gerente División operaciones y sistemas

Fernando León Sade

Gerente de Planificación y Estudios Oscar González Narbona

CoMItÉ DE auDItoRÍa

Nicolás Eyzaguirre Guzmán (Presidente) José Luis Mardones Santander Juan Carlos Méndez González Sergio Páez Verdugo

27 Junto al Consejo Directivo y Comité Ejecutivo, hay

una serie de instancias que permiten dar cuerpo a un banco integral. Tales áreas son:

FiscaL

Ejercer la representación judicial del banco ante los tribunales de justicia, administrativos u otros especiales, es la principal labor del fiscal, que se desempeña como jefe superior del área jurídica. Además, debe asistir a las sesiones del Consejo Directivo y del Comité Ejecutivo, con derecho a voz y resguardar que los acuerdos, actos y contratos se rijan de acuerdo a la legalidad vigente.

contraLor

Es responsable de la inspección y fiscalización interna de las cuentas, servicios y dependencias del banco. Debe evaluar y promover mejoras en la administración de riesgos y de control interno del banco y sus empresas filiales, para proteger los recursos de los clientes, el patrimonio financiero y la reputación del banco.

Gerentes de Área

Una de las instancias relevantes para el cumplimiento de los objetivos comerciales que se ha trazado BancoEstado, es la relación que sus diversas áreas tienen con los clientes externos e internos. La empresa cuenta con seis gerencias que reportan directamente al gerente general Ejecutivo, y que corresponden a gerencias de negocios y de apoyo.

coMité de auditoría

Una instancia esencial de control interno es el Comité de Auditoría, cuya misión fortalece y apoya la gestión del gobierno corporativo. Su función es complementaria a la que la Ley Orgánica encomienda al contralor.

Este equipo de trabajo se encarga de los aspectos que involucran la mantención, aplicación y funcionamiento de los controles internos de la empresa. Asimismo, vigila el cumplimiento de normas y procedimientos que rigen su práctica, y debe tener una clara comprensión de los riesgos que pueden significar para el banco los negocios que éste realice.

Para fortalecer el Comité de Auditoría y sus funciones, así como mejorar el gobierno corporativo, el banco resolvió durante el ejercicio agregar un quinto integrante a este organismo, cuyo nombre se resolverá en el curso de 2008.

Bancoestado Y sus FiLiaLes

Para ser un banco universal se requiere contar con instancias de apoyo al giro, que permitan plasmar y resolver las necesidades de los chilenos en distintos ámbitos. Con el fin de cumplir su propósito de dar un servicio de clase mundial, BancoEstado cuenta con ocho filiales, que siendo empresas independientes, con sus propios objetivos y estrategias, comparten la misión corporativa.

FiscaLizaciÓn

BancoEstado es una empresa autónoma del Estado cuya fiscalización es ejercida por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF), que debe velar por el cumplimiento de las leyes, reglamentos, estatutos y otras disposiciones relacionadas, y ejercer el más amplio control sobre todas sus operaciones y negocios.

Las facultades de fiscalización se extienden y alcanzan también a las sociedades filiales y de apoyo al giro en que el banco es accionista o tiene participación, cuya existencia o incorporación ha sido previamente autorizada por la propia SBIF.

eVaLuadores Y

auditores eXternos

Firmas evaluadoras de instituciones financieras: como parte de las prácticas normales de las entidades emisoras de valores de oferta pública, el banco contrata a firmas evaluadoras de riesgo para la clasificación de sus instrumentos, de modo que los inversionistas concreten sus decisiones de inversión bajo estándares y pautas de riesgo conocidos, aumentando con esto la transparencia e información de las condiciones de la entidad como emisor de instrumentos financieros.

Auditorías externas, que emiten una opinión sobre estados financieros individuales y consolidados de BancoEstado y sus Filiales, dando cumplimiento a requerimientos de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras y de la Superintendencia de Valores y Seguros, según corresponda. La designación se realiza a través de un proceso de licitación, donde participan a lo menos tres de las principales firmas de auditores independientes, con reconocida experiencia en el sector financiero. Las propuestas de servicio son evaluadas por el Comité de Auditoría, que propone al Comité Ejecutivo y Consejo Directivo la contratación de la empresa que presenta las mejores condiciones de calidad de servicio, asegurando la transparencia del proceso.

La contratación de auditores externos se hace por un período de dos años, al término del cual el Consejo Directivo puede prolongar el contrato por un nuevo año, de acuerdo a la gestión realizada y excepcionalmente podrá renovarse por un cuarto período. Esta política tiene como propósito propiciar la imparcialidad e independencia.

28

GoBierno corPoratiVo

CoNsEjo DIRECtIVo

Gerencia General Ejecutiva Pablo Piñera E. Gerencia Legal

Andrés Prieto D.

Fiscal

Pablo Lagos P. Jessica López S.Contralora

Gerencia Banca Corporativa y Grandes Empresas

Camilo Concha B.

Gerencia División Canales

Juan José Ruiz G.

Gerencia de Desarrollo Comercial

Marcelo Najun C.

Gerencia Banca Empresas

Sebastián del Campo E.

Gerencia de Banca Corporativa Víctor Coddou B. Gerencia de Factoring Alexander Best S. Gerencia Inmobiliaria y Concesiones Encarnación Canalejo S.

Gerencia División Personas y Mypes

Emiliano Figueroa S. Gerencia Desarrollo y Proyectos Personas Marcela Vergara A. Gerencia Desarrollo Comercial Personas Marina Tannenbaum G. Gerencia Gestión Comercial y Personas

María Dolores Peralta R.

CoMItÉ EjECutIVo

Secretaría General

Carlos García L.

Gerencia Planificación y Estudios

Oscar González N.

Gerencia de Comunicaciones

Isabel De Gregorio R.

Gerencia General de Créditos

Arnoldo Courard B. Gerencia de Marketing Gastón Suárez C. Gerencia Región Metropolitana Eugenia Aguilar R. Gerencia Sucursales Zona Sur Jorge Stuardo L. Gerencia Sucursales Zona Norte Humberto Cipriano Z. Gerencia Canales Electrónicos Hernán Saavedra P. Gerencia de Desarrollo y Gestión de Canales Humberto Gómez C. Gerencia Gestión Comercial Masiva Cecilia Vergara F. Gerencia dePequeña Empresa

Ricardo Auad S. (I)

Gerencia Banca Institucional

29

GERENtEs GENERalEs EMPREsas FIlIalEs

BancoEstado Corredores de Seguros S.A. Fernando Silva Segovia

BancoEstado S.A. Corredores de Bolsa Jorge Ramírez Oñate

BancoEstado Servicios de Cobranzas S.A. Carlos Eterovic Urzúa

BancoEstado Microempresas S.A. Asesorías Financieras Soledad Ovando Green

BancoEstado S.A. Administradora General de Fondos Pedro Rojas Sepúlveda

BancoEstado Contacto 24 Horas S.A. Jaime Reyes Pezoa

BancoEstado Centro de Servicios S.A. Humberto Gómez Cisternas

Sociedad de Servicios Transaccionales CajaVecina S.A. María Dolores Peralta Rubio

Gerencia División Operaciones y Sistemas Fernando León S. Gerencia General de Administración Victoria Martínez O.

Gerencia General de Finanzas

Carlos Martabit S. Gerencia Negocios Internacionales Pablo Mayorga V. Gerencia Recursos Financieros Antonio Bertrand H. Gerencia de Control Financiero Cristián Aylwin J. Gerencia Oficina Nueva York Karen Ergas S.

Gerencia de Gestión de Proyectos

Pablo Uribe T.

Gerencia de Estudios

Guillermo Geisse V.

Gerencia de Contabilidad y Gestión

Marcos Gaínza A.

Gerencia de Admisión Riesgo Empresas

José Antonio Rojas B.

Gerencia Corporativa de Riesgos

Eduardo De Las Heras V.

Gerencia de Riesgo de Personas y Mype

Ramón Rey G.

Gerencia Riesgo de Mercado y Negocios Internacionales Pedro Cristi D. Gerencia Normalización de Créditos Antonio Undurraga O. Gerencia de Apoyo Logístico Darko Homan V. Dirección Cumplimiento y Seguridad

Juan Pablo Silva P.

Gerencia de Bienestar Pedro González R. Gerencia Desarrollo Organizacional Personas Gonzalo Terminel K. Gerencia Servicios Personas Guillermo González C. Gerencia División Administración de Personas Magdalena Aninat S. Gerencia de Procesos Banca Masiva Arturo Barrios A. Gerencia de Servicio a Clientes Hernán Baeza J. Gerencia de Desarrollo Rodrigo Collado L. Gerencia de Tecnología Miguel Anabalón T. Gerencia de Procesos Corporativos Aldo Raglianti L.

30

HITOS

2007

nuestros LoGros, nuestros cLientes

PRIMER sEMEstRE

Para fomentar el acceso a la educación básica, media y superior, la filial BancoEstado Microempresas entregó 170 becas de asistencia estudiantil a hijos de clientes de este segmento (enero).

BancoEstado emite el primer bono bancario (serie C) del año 2007, por un monto equivalente a US$ 172 millones. La operación registró una tasa de interés de adjudicación de 3,15% (enero). El banco lanza al mercado la CuentaRUT, un nuevo medio de pago electrónico para administrar el dinero en forma fácil y segura, sin costos de apertura ni mantención y cuyo único requisito es tener cédula de identidad vigente. Permite el acceso al sistema financiero a las mujeres desde 12 años y desde 14 a los hombres o los extranjeros residentes en el país (abril).

El banco colocó un bono subordinado (serie F) en la Bolsa de Comercio de Santiago por un monto equivalente a US$ 89 millones. Tuvo una demanda de UF 6,9 millones y los recursos fortalecieron el patrimonio de la empresa (mayo).

La consultora Fitch con sede en Nueva York, mejoró la calificación crediticia de BancoEstado, elevando de AA+ a AAA la calificación nacional en operaciones de largo plazo, bonos y letras hipotecarias. Además, subió la calificación de los bonos subordinados de AA a AA+ (mayo). BancoEstado suscribió un convenio con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Este entrega a BancoEstado la calidad de banco confirmante dentro del programa de Facilitación del Financiamiento del Comercio Exterior (TFFP), una eficaz herramienta para ampliar el financiamiento del comercio exterior en la región (mayo).

Los principales gestores inmobiliarios y las constructoras más importantes del mercado estuvieron presentes en la V Feria Inmobiliaria BancoEstado. La muestra constituye una gran vitrina de la oferta de propiedades (mayo). Después del análisis de los resultados, estrategias, crecimiento, innovación y su aporte al sector financiero, BancoEstado ingresó al Hall of Fame de las diez empresas latinoamericanas con más influencia en la industria de la región y líder en la banca pública, en un reconocimiento de Business News Americas a la gestión de la empresa entre 1996 y 2006 (junio).

Crece la red de sucursales del banco con los nuevos puntos de atención en Santiago (Puente Alto Plaza, La Florida Plaza y Paseo Estado) y Antofagasta (La Portada) (enero, marzo, abril).

» » » » » » » » »

31

sEGuNDo sEMEstRE

Tras la promulgación de la modificación de la Ley N° 20.202 del Fondo de Garantía para la Pequeña Empresa (Fogape), que administra BancoEstado, se elevó el patrimonio en US$ 10 millones, lo que permite entregar garantías por más de US$ 100 millones adicionales (julio).

Por un monto de UF 6 millones, equivalentes a US$ 220 millones, BancoEstado colocó un bono bancario (Serie D). La tasa de interés de la adjudicación fue de 3,85%, y contó con una demanda de UF 10,5 millones. Este bono se vendió a un spread sobre el bono libre de riesgo de 70 puntos base para un plazo de 10 años y con una sola cuota de vencimiento de capital (agosto).

Excelentes resultados en el ranking de Las Mejores Empresas para Trabajar en Chile. BancoEstado Microempresas y BancoEstado obtuvieron el tercer y decimoctavo lugar, respectivamente, avanzando en relación a los puestos obtenidos en 2006 (septiembre).

La filial BancoEstado Microempresas ofrece un seguro para taxis básicos y colectivos, que protege el vehículo de trabajo de miles de emprendedores contra accidentes y robos (septiembre).

Comienza el “Comprobante Electrónico”, un innovador sistema de atención en caja que en lugar de papeletas de depósitos o giros usa un comprobante que imprime y entrega el cajero al cliente. Permite » » » » » » » » » » » » »

Concierto de Navidad BancoEstado Fondo de Garantía para Pequeñas Empresas Premio al Emprendedor Muhammad Yunus

La filial BancoEstado Microempresas S.A. es la primera empresa chilena y sudamericana que recibe el Premio Internacional Asia Pacífico a la Calidad 2007, un reconocimiento a los resultados en liderazgo, planeación y gestión, entre otros valores, que entrega Asia Pacific Quality Organization (octubre). La colocación de dos nuevos bonos bancarios (series E y F) por un monto equivalente a US$ 230 millones, atrajo a los inversionistas institucionales, registrándose una tasa de interés de adjudicación de 3,38% para el bono a cinco años, y de 3,85% para el bono a 20 años (octubre).

Chris Lowney, ex jesuita y ejecutivo de J. P. Morgan, participó en el seminario “Liderazgo ético en la empresa”, organizado por BancoEstado y el Programa de Ética Empresarial y Económica de la Universidad Alberto Hurtado. Autor del libro “El liderazgo al estilo de los jesuitas” y reconocido conferencista en temas relacionados con la ética en la empresa moderna, Lowney ofreció una cátedra sobre el liderazgo (octubre). Por tercer año consecutivo y con la presencia del ministro de Economía se entregó el Premio al Emprendedor Muhammad Yunus, con el que BancoEstado reconoce la capacidad emprendedora de 20 microempresarios de todas las regiones (noviembre). Más de 350 delegados de distintos países participaron en el XII Foro Iberoamericano de Sistemas de Garantía y Financiamiento para la Micro y Pyme, organizado por BancoEstado, donde se debatieron las mejores prácticas internacionales en estas materias (noviembre).

(Paseo Huérfanos). Con esto, la red transaccional llega a 318 oficinas (julio, agosto, octubre, noviembre). Con la apertura de la CajaVecina en Padre Hurtado, el banco completó 600 puntos de atención en almacenes de localidades apartadas de los centros urbanos que no tenían acceso a servicios financieros. El innovador sistema que permite hacer giros, depósitos y transferencias entre cuentas, gracias a un dispositivo electrónico instalado en pequeños comercios, terminó el período con casi 1.000 puntos de atención (diciembre). BancoEstado se convirtió en una de las instituciones bancarias con mejor reputación corporativa en el país, al quedar en el séptimo puesto de la dimensión responsabilidad social, según la medición anual realizada por Hill & Knowlton Captiva, diario La Tercera y Collect (diciembre).

240 jóvenes músicos, de entre 12 y 24 años de edad, ofrecieron una hora de villancicos de Navidad en la Plaza de la Constitución, en Santiago, ante una multitudinaria asistencia, en una iniciativa auspiciada por BancoEstado. En el concierto participaron la Orquesta Sinfónica Nacional Juvenil y la Estudiantil Metropolitana, además del Coro Crecer Cantando del Teatro Municipal de Santiago (diciembre). Tras 12 años como gerente general ejecutivo y después de haber liderado los procesos de modernización y bancarización del banco, José Manuel Mena dejó la institución. Del mismo modo, se alejó de la organización Francisco Vidal Salinas, quien se desempeñaba como consejero (diciembre).

32

EsCENaRIo ECoNÓMICo

eVoLuciÓn econoMía cHiLena

CoNtExto ExtERNo

Chile enfrentó un escenario internacional positivo en 2007, a pesar del elevado precio del petróleo y de la inestabilidad en los mercados financieros generada por la crisis del financiamiento hipotecario en EE.UU., que indujo una desaceleración en su actividad y debilitó la moneda norteamericana. Si bien dicha crisis ha afectado también a la economía mundial, ésta mantiene un buen dinamismo impulsada principalmente por los países asiáticos.

Simultáneamente, se ha producido un repunte de la inflación internacional, a contrario de lo ocurrido en los últimos años en que la globalización generó una presión deflacionaria. En efecto, la fuerte expansión de demanda de productos básicos, proveniente en particular de Asia, junto a las alzas de precios del petróleo, ha ejercido una presión inflacionaria a nivel mundial, que en 2007 contribuyó a impulsar la inflación local fuera del rango establecido por la autoridad monetaria.

la ECoNoMÍa ChIlENa

En este escenario, la economía chilena retomó un mayor dinamismo en 2007, impulsada principalmente por la expansión de la demanda interna, alcanzándose un aumento del PIB de 5,1%, ritmo de crecimiento que debiera haber sido mayor de no mediar la restricción energética que ha afectado a la economía.

Por el lado de la demanda interna, junto al mayor gasto fiscal destacó el dinamismo de las inversiones y el consumo privado. La reactivación de la inversión reflejó un escenario con buenas perspectivas de

crecimiento, en tanto las holguras de capacidad se aminoraban. En el año, la formación bruta de capital fijo aumentó 12%, alcanzando una tasa de inversión de 25% del PIB. Por su parte, el consumo privado se expandió 7%, dado el crecimiento de la ocupación y las remuneraciones. En el mercado laboral la mayor generación de empleo, especialmente asalariado, fue acompañada de una caída en la tasa de desocupación.

A nivel sectorial, las comunicaciones, construcción y servicios financieros se han consolidado como las actividades más dinámicas, mientras que áreas productivas como la minería y la industria presentaron una expansión relativamente moderada. En esta última, destaca por un lado la producción asociada a la incorporación de nuevas plantas de celulosa y, por otro, la contracción del sector textil. En tanto, se observa un ajuste en la rama electricidad, gas y agua, cuya actividad se contrajo debido a la restricción en los envíos de gas natural y a la sustitución de la producción de energía hidroeléctrica por otras fuentes que generan menor valor agregado.

El sector externo registró un auspicioso desempeño, con un significativo avance en los términos de intercambio. El elevado precio de los productos básicos, particularmente del cobre y la celulosa, sumado a la expansión de los volúmenes exportados, se tradujo en un intercambio comercial récord. La balanza comercial registró un saldo cercano a US$ 24.500 millones, con exportaciones por más de US$ 68.300 millones e importaciones por US$ 43.800 millones. En tanto, se proyecta que el superávit en cuenta corriente alcance un elevado nivel, cercano a 3,8% del PIB.

En el ámbito monetario, la inflación sobrepasó el rango meta fijado por el Banco Central (entre 2% y 4%). El índice de precios al consumidor (IPC) registró un incremento anual de 7,8%, debido especialmente a alzas en los precios de combustibles y alimentos, ligadas a shocks externos; en efecto, durante el año el precio internacional del petróleo alcanzó máximos históricos, presionando los costos de producción. En tanto, el valor internacional de los alimentos 7 6 5 4 3 2 1 0 2003 2004 2005 2006 2007e 2008e

CRECIMIENTO DEL PIB

(variación anual, %) 3,9 6,0 _5,7 4,0 5,1 4,8

33 Particularmente positivos fueron los resultados en materia de microempresas, quedando

BancoEstado en condiciones de cumplir el objetivo presidencial de alcanzar en 2008 los 300 mil clientes en este segmento.

registró pronunciadas alzas, a las que se sumaron otras por factores climáticos locales. A lo anterior, se agregó la escasez de gas en el país y el consecuente incremento de las tarifas energéticas.

Conforme evolucionaba el escenario macroeconómico, se fue endureciendo la política monetaria durante el año. Dadas las mayores presiones inflacionarias, la tasa de interés de política monetaria se elevó en varias oportunidades, cerrando el año en 6,0%. Acorde al mayor costo del dinero y el incremento en el riesgo percibido por los bancos, el mercado crediticio ha presentado una tenue desaceleración, más pronunciada en las colocaciones de consumo.

Por su parte, la política fiscal, basada en una regla de superávit estructural, junto con estimular la actividad interna ha fortalecido la estabilización cambiaria y financiera. Producto de los cuantiosos ingresos provenientes del cobre y de la recaudación tributaria, las cuentas fiscales registran un superávit fiscal récord, que ha permitido acumular importantes

volúmenes de ahorro público en el exterior. La holgura en las arcas fiscales ha posibilitado una significativa expansión del gasto y la modificación en la regla de superávit estructural, desde 1% a 0,5% del PIB, permitirá liberar recursos adicionales desde el año 2008. El eficiente marco de políticas macroeconómicas y la autonomía de los entes reguladores, han permitido mejorar la calificación internacional de riesgo del país. En 2007 Standard and Poor´s calificó a Chile como la economía con menor riesgo de América Latina, elevando su clasificación hasta A+, con perspectivas estables, destacando la solidez de nuestra economía ante potenciales shocks adversos y la adopción de políticas que mitigarían una abrupta caída en el precio del cobre, la principal exportación del país.

PERsPECtIVas

Si bien Chile ha enfrentado un panorama externo positivo, se visualizan mayores riesgos el 2008. La actividad global tiende a desacelerarse, lo que afectaría la demanda de commodities y sus precios. Junto al riesgo de una recesión en Estados Unidos, existe la posibilidad de fuertes ajustes de los precios internacionales de

activos financieros. Sin embargo, la fortaleza de las economías asiáticas y -en menor medida- de las europeas, atenuaría dicho impacto sobre la actividad mundial.

Dada la elevada inflación y un escenario monetario más restrictivo que tendería a desacelerar el consumo privado y la inversión, la economía chilena reduciría su ritmo de crecimiento en 2008, con una expansión del PIB inferior a 5,0%. En tanto, la balanza comercial registrará un saldo positivo, aunque menor al superávit alcanzado en 2007.

La desaceleración de la economía internacional y la mayor volatilidad de los activos externos junto a algunos factores locales, inducirían un menor crecimiento a nivel local. En particular, la incertidumbre internacional y las presiones inflacionarias afectan las expectativas de los consumidores y empresarios. A ello se suman las dificultades de abastecimiento energético, tanto por el elevado valor del crudo como problemas en el abastecimiento de gas. De igual forma, se prevé una disminución en la creación de empleos en la primera parte del año, lo que podría elevar el nivel de desocupación y reducir la dinámica del gasto interno. Esta situación debe mejorar en la medida que la inflación retorne al rango de tolerancia.

Para 2008 se proyecta una política fiscal que, dentro de la regla, será relativamente expansiva y menores holguras monetarias, debido a mayores presiones inflacionarias. Cabe destacar que, aunque en 2007 la inflación superó el margen fijado por la autoridad monetaria y las proyecciones para el 2008 se acercan a 4,0%, en el mediano plazo las expectativas inflacionarias indican que ésta convergería hacia el 3,0% anual. La economía chilena se ha consolidado gracias a 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 2003 2004 2005 2006 2007e 2008p

EVOLUCIÓN BALANZA COMERCIAL Y CUENTA CORRIENTE

(US$ millones y % PIB)

9.585 10.805

22.213

21.000

Fuente: Banco Central de Chile E: Estimación

P: Proyeccción -6 -4 -2 0 -2 -4 -6 -1,3 1,7 1,1 3,6 3,8 1,0 24.456 3.723 MM US$ % PIB

34

EsCENaRIo ECoNÓMICo

industria Bancaria 2007

Y PersPectiVas 2008

REsultaDos aNualEs

La industria bancaria ha experimentado un fuerte crecimiento desde el año 2004, sustentado en el dinamismo económico del país, la continua innovación en productos y servicios financieros, la fuerte competencia (que se ha traducido en mayores estándares de calidad y una caída en los spreads de tasas de interés), la mejora en la eficiencia operativa, y un riguroso control de riesgos.

En cuanto al riesgo de crédito de la industria, el indicador de provisiones netas sobre margen bruto ha presentado una tendencia creciente desde el año 2005 conforme al aumento del gasto en provisiones, alcanzando el 2007 un 16,8% (12,6% diciembre 2006). El índice de cartera vencida sobre colocaciones totales se ha mantenido en torno a 0,8% durante el año, nivel menor a los históricos. Por su parte, la razón de provisiones a colocaciones fue de 1,44% y su cobertura respecto de la cartera vencida se mantuvo en torno a 1,8 veces.

Finalmente, el indicador de solvencia (Basilea I), patrimonio efectivo sobre activos ponderados por riesgo, llegó a 12,18% en diciembre de 2007, que si bien es inferior al 12,54% de diciembre anterior, refleja la solidez financiera de la industria.

PRINCIPalEs tENDENCIas

Diversas tendencias y procesos se observaron en la industria bancaria en el 2007. Entre ellos destacan la bancarización, la consolidación de la industria, la convergencia a las normas contables internacionales y la implementación de Basilea II, los que tenderán a profundizarse en el futuro próximo.

Bancarización

El objetivo de este proceso es incorporar unos tres millones de personas como clientes de la industria en cinco años, según propuesta de la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras (ABIF) en 2006. A octubre de 2007, el número de deudores de la cartera de consumo del sistema bancario ascendió a 2,9 millones, con un crecimiento de 10% anual, su dinamismo y a una prudente política monetaria

y fiscal. Esta última ha permitido gestionar con cautela los excedentes en las cuentas fiscales, minimizando su impacto cambiario y elevando en forma extraordinaria el nivel de reservas internacionales, lo que constituye un importante resguardo del país frente a eventuales shocks externos.

La solidez de sus fundamentos macroeconómicos, junto a la estabilidad política e institucional, constituyen una base sólida para proyectar el dinamismo de la economía chilena en los próximos años.

Con todo, para acelerar el paso hacia el desarrollo el país enfrenta importantes desafíos de política económica. En el corto plazo, debe volver la inflación al rango de tolerancia sin afectar mayormente el crecimiento. A la vez, en una perspectiva de mediano plazo, debe expandir el producto potencial de la economía, lo que supone –entre otras medidas- elevar la inversión en recursos humanos e innovación y afianzar la modernización del Estado.

En 2007 la banca mantuvo un buen dinamismo, pero inferior al de años anteriores, en virtud de una política monetaria menos expansiva y un mayor riesgo, que hicieron más exigentes las condiciones de crédito. Las colocaciones totales crecieron 12,8% real anual, impulsadas por los préstamos a personas, principalmente vivienda, que se expandieron 16,2%, y a pesar de la fuerte desaceleración de los créditos de consumo, que terminaron el año con una variación de 7,8%.

Por su parte, los préstamos a empresas –que representan un 67% del total– presentaron una positiva evolución impulsada por las colocaciones comerciales, creciendo 12,8% en el período.

Respecto de los resultados financieros, la utilidad neta de la industria cerró el 2007 con un incremento de 1,2%, en el que incidieron negativamente el alza de tasas de interés en la intermediación financiera y el aumento del gasto en provisiones y de los gastos de apoyo, con alzas de 31,7% y 2,7% anual, respectivamente. La rentabilidad antes de impuestos de la industria sobre capital y reservas (ROE) presentó una tendencia a la baja durante el año, reduciéndose de 22,5% en diciembre 2006 a 19,3% en 2007.

Estos resultados fueron acompañados de un índice de eficiencia algo mejor al logrado el año anterior, descendiendo a 52,3% (desde 53,2% en 2006), debido al mayor avance relativo del margen bruto respecto a los gastos de apoyo.

35 mientras que la cartera de vivienda sumó 817 mil

deudores, con una expansión anual de 6,9%. La industria se encuentra trabajando actualmente en ampliar la red de cajeros automáticos y de terminales para tarjetas de crédito y débito, y en incrementar los niveles de transparencia y autorregulación de los actores financieros.

Expansión de la banca electrónica

Estos últimos años se observa una rápida expansión y profundización de la banca a distancia y los canales automatizados, como e-banking, medios de pago electrónicos, los que implican una fuerte reducción en los costos de transacción y permiten mayor acceso y masificación de los servicios financieros

Consolidación de la industria: fusiones y alianzas estratégicas

A fin de mejorar su posicionamiento estratégico y obtener economías de escala y ámbito, y ante la dificultad de crecer orgánicamente, diversos bancos han buscado mejorar su posición competitiva mediante asociaciones, fusiones o traspasos de cartera -incorporando también a importantes cadenas de retail-, lo cual ha reducido el número de bancos.

Adopción de normas contables internacionales y Basilea II

La industria también se encuentra trabajando en la convergencia de la normativa a las normas contables internacionales y en la ruta establecida para Basilea II, en la que se ajustan los requerimientos de capital regulatorio en función de los distintos tipos y niveles de riesgos asumidos de crédito, mercado, operacional.

36

EsCENaRIo ECoNÓMICo

nicho orientados a la banca personas –ligados al retail, con una creciente competencia en vivienda– o al segmento de pymes.

En los próximos años continuará intensificándose la competencia en el mercado crediticio, coexistiendo bancos universales y de nicho, junto con una variedad de actores, tales como compañías de seguros, establecimientos comerciales, financieras, administradoras de tarjetas de crédito, cajas de compensación o cooperativas, con énfasis en mercados masivos como personas y pymes. Entre estas instituciones, unas con estrategia de negocio de volumen y otras enfocadas en estrategias de margen.

Asimismo, por el lado de los pasivos se observará una fuerte competencia en la captación de fondos con la industria de AFP y fondos mutuos que han mantenido un sostenido crecimiento en los últimos años (15% y 27% anual en 2007), unido a un fuerte aumento en su base de clientes (31% anual para los fondos mutuos).

A d i c i o n a l m e n t e , s e p r e v é u n a m a y o r desintermediación del sistema financiero por parte de las empresas, dadas las colocaciones de bonos corporativos; en efecto, la búsqueda de financiamiento de mediano y largo plazo, la diversificación de sus fuentes y las condiciones favorables de estos instrumentos, continuarán fomentando su expansión. A modo de comparación, mientras en Chile el stock de bonos corporativos alcanza a 10% del PIB, en no pocos países desarrollados este indicador supera el 15%. Apertura a nuevos negocios

La industria está explorando su participación en nuevos negocios y profundizando su participación en actividades con alto potencial de crecimiento, tales como banca seguros, factoring, securitización y confirming.

PERsPECtIVas INDustRIa BaNCaRIa En el escenario económico descrito para el próximo año, con un dinamismo algo inferior al de 2007, condiciones financieras más restrictivas y mayor volatilidad de los mercados, las colocaciones de la banca atenuarán su ritmo de expansión.

En efecto, de acuerdo al potencial de bancarización que existe en Chile y a comparaciones internacionales, si bien hay espacio para que las colocaciones continúen expandiéndose a tasas de dos dígitos, la elasticidad punto colocaciones/PIB debiera converger de cerca de 3 veces a 2. Así, las colocaciones totales podrían expandirse en torno a 11% el 2008, dados el crecimiento económico proyectado y la evolución prevista de la elasticidad colocaciones/PIB.

Respecto de la consolidación de la industria, las fusiones y acuerdos estratégicos realizados durante el 2007 han afectado el mercado local, en especial a los bancos medianos y pequeños, lo cual podría inducir nuevas f u s i o n e s y a c u e r d o s e s t r a t é g i c o s p a r a obtener economías de escala y ámbito. Se espera que al cabo de este proceso quede un número menor de bancos universales, de mayor envergadura y más poderosos que los actuales, y un grupo más reducido de bancos de

En línea con la búsqueda de economías de escala y de alcance, la industria se encuentra desarrollando significativos avances tecnológicos (informáticos y de telecomunicaciones), los que se están traduciendo en un sostenido crecimiento del e-banking, que a fines de 2007 ya contaba con 1,6 millones de clientes conectados, y la masificación de los medios de pago y canales, entre otros, lo que mejora significativamente la eficiencia económica al reducir los costos de transacción.

Con el objetivo de maximizar la relación rentabilidad – riesgo por cliente tomará fuerza la segmentación y el mayor uso de precios diferenciados por riesgo, mientras que con el fin de diversificar las fuentes de ingresos, se observará una proporción creciente de ingresos por servicios, no asociados a activos de riesgo.

Finalmente, en el contexto del proceso de globalización económica y financiera predominante y la constante preocupación de la banca por acompañar a sus clientes en su expansión de negocios dentro y fuera del país, cabe esperar un mayor grado de internacionalización de los bancos locales.

37 De acuerdo al potencial de bancarización que existe en Chile y a comparaciones internacionales, si bien hay espacio para que las colocaciones continúen expandiéndose a tasas de dos dígitos, la elasticidad punto colocaciones/PIB debiera converger de cerca de 3 veces a 2.