UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Análisis y propuesta de un plan de gestión logística para una empresa constructora

TRUJILLO – PERU 2021

INGENIERO INDUSTRIAL

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL PARA OBTENER EL TITULO DE

AUTOR: Br. Cancino Herrera, Luis Alberto

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Comunicación

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. ii ÍNDICE

DEDICATORIA ... iv

PRESENTACIÓN ... v

AGRADECIMIENTO ... vi

RECORD LABORAL ...vii

MEMORIA DESCRIPTIVA DE ACTIVIDAD PROFESIONAL ... viii

RESUMEN ...xii

ABSTRACT ... xiii

TRABAJO DE SUFICIENCIA ... 1

I. INTRODUCCIÓN ... 1

1.1. Realidad Problemática y Antecedentes ... 1

Realidad problemática ... 1

Antecedentes ... 2

1.2. Justificación del Estudio... 4

1.3. Objetivos del Estudio ... 4

1.3.1. Objetivo General ... 4

1.3.2. Objetivos Específicos ... 5

II. MARCO TEÓRICO ... 5

2.1. MARCO CONCEPTUAL ... 5

Proceso de un proyecto de ingeniería en construcción ... 5

Procesos Logísticos ... 7

El proceso logístico en la construcción ... 9

Modelo de gestión ... 11

Gestión de proyectos ... 12

KPI - Indicadores clave de Rendimiento ... 12

III. RESULTADOS ... 14

LookAhead Planning ... 14

Lead time ... 14

Nivel de programación ... 16

Estratégia de abastecimento ... 18

Gestión de stock (Min-Max) ... 19

Clasificación ABC por proveedores y artículos ... 25

Plan de Requerimiento de Materiales (MRP) ... 29

Entregables ... 30

Programación del proyecto... 31

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Cronograma del proyecto ... 33

Presupuesto... 34

Curva s ... 36

IV. CONCLUSIONES ... 38

V. RECOMENDACIONES ... 40

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 41

VIII. ANEXOS ... 43

Anexo N.º 01: Formato de solicitud de configuración SMM ... 43

Anexo N.º 02: Detalle de la configuración de SMM ... 44

Anexo N.º 03: Formato de Lookahead de Materiales ... 55

Anexo N.º 04: Plantilla para consolidar Lookahead de Materiales ... 57

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DEDICATORIA

A Dios, por permitirme trabajar y desarrollarme profesionalmente; y a mis padres Nelly y Manuel, por su infinito apoyo y fe.

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v PRESENTACIÓN

Sres. Miembros del jurado calificador:

De conformidad con lo establecido en la Directiva del Otorgamiento del Título Profesional de Ingeniero en la opción de presentación, sustentación y aprobación de experiencias profesionales en la Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería Industrial, someto a vuestra consideración el presente trabajo de experiencias en el campo profesional, que considero se ajusta a lo exigido por esta prestigiosa Escuela Profesional; titulado:

“ANÁLISIS Y PROPUESTA DE UN PLAN DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA UNA EMPRESA CONSTRUCTORA”

Este informe constituye parte de mi experiencia profesional desempeñando funciones de Analista de Logística en la Empresa GyM S.A. – parte del Grupo Graña y Montero, el cual nos muestra el plan que contiene una serie de estrategias a aplicarse para reducir tiempo y costo en proyectos de construcción, sean estos: de Edificación, Civiles y/o Electromecánicos; en esta oportunidad presento la primera aplicación de un plan de procura en un proyecto de construcción de la empresa GyM S.A.

Aprovecho la oportunidad para agradecer a ustedes miembros del jurado y a todos los docentes de esta Casa de Estudios, la dedicación, empeño y entusiasmo con la que imparten conocimientos a quienes tuvimos, tienen y tendrán la suerte de egresar de sus aulas.

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AGRADECIMIENTO

Deseo agradecer en primer lugar a la Universidad Nacional de Trujillo, y en especial a la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial por haberme acogido en sus aulas y permitirme forjarme un futuro como Ingeniero Industrial; igualmente, agradecer a la empresa GyM S.A. quienes me incluyeron en sus filas desde mi egreso en el año 2011 hasta la actualidad y que me ha permitido elaborar planes para el mejoramiento de la logística de sus actividades como el que tengo el agrado de sustentar ahora en mi Alma Mater.

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vii RECORD LABORAL

✓ Analista de planeamiento logístico GYM SA (GRUPO GRAÑA Y MONTERO), Perú. Febrero 2015 a la fecha.

✓ Planificador de centro de distribución GYM SA (GRUPO GRAÑA Y MONTERO), Perú. Enero 2014 a enero 2015.

✓ Analista de Compras GYM SA (GRUPO GRAÑA Y MONTERO), Perú.

Diciembre 2012 – diciembre 2013.

✓ Expeditador GYM SA (GRUPO GRAÑA Y MONTERO), Perú. Marzo 2012 a noviembre 2013.

✓ Administrador de gestión de proveedores GYM SA (GRUPO GRAÑA Y MONTERO), Perú. Diciembre 2011 – febrero 2012.

✓ Practicante Profesional en área de logística GYM SA (GRUPO GRAÑA Y MONTERO), Perú. Agosto 2011 – noviembre 2011.

✓ Practicante Profesional en área de planeamiento estratégico

Cooperativa de ahorro y crédito León XIII, Perú. Junio 2011 – julio 2011.

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Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. viii MEMORIA DESCRIPTIVA DE ACTIVIDAD PROFESIONAL

A) Analista de planeamiento logístico Función General del Cargo:

Encargado de planificar el abastecimiento de proyectos de construcción y minería además de las mejoras de procesos logísticos.

Funciones Específicas:

✓ Liderar la reunión de arranque del proyecto asignado.

✓ Identificar los paquetes de compra con el presupuesto del proyecto.

✓ Coordinación con la oficina técnica e implementación de un plan para poder gestionar los paquetes de compra.

✓ Gestión de Supply Chain Management.

✓ Implementar herramientas de gestión para el abastecimiento.

✓ Seguimiento de los recursos que correspondan para el correcto desarrollo de las actividades de la ruta crítica.

✓ Generación, análisis y presentación de KPI’s del área de Logística.

✓ Capacitaciones a usuarios internos sobre los procedimientos de logística.

✓ Elaboración e implementación de mejoras para el área de logística.

B) Planificador de centro de distribución GYM SA (GRUPO GRAÑA Y MONTERO), Perú. Enero 2014 a enero 2015.

Función General del Cargo:

Encargado de planificación de las operaciones del centro de distribución, el cual está constituido por almacenes (de tránsito, de activos, de mantenimiento, de excedentes de obra, de existencias, de equipos mayores), por un área de transporte y un área de embalajes.

Funciones Específicas:

✓ Liderar la reunión diaria de planificación de operaciones

✓ Realizar la programación de despachos hacia los proyectos.

✓ Supervisar las operaciones de los almacenes, área de transportes y embalajes.

✓ Revisión de valorizaciones del operador logístico.

✓ Generación e implementación de mejoras en la logística.

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ix C) Analista de Compras GYM SA (GRUPO GRAÑA Y MONTERO), Perú.

Diciembre 2012 – diciembre 2013.

Función General del Cargo

Realizar las compras, licitaciones y acuerdos comerciales para el abastecimiento de materiales para proyectos de GyM SA

Funciones Específicas

✓ Generar órdenes de compra de materiales

✓ Generar acuerdos abiertos, concursos y listas de precios.

✓ Negociaciones de paquetes de compra corporativos.

✓ Generación de KPI’s del área de Compras centralizada.

✓ Seguimiento de las compras realizadas.

D) Expeditador GYM SA (GRUPO GRAÑA Y MONTERO), Perú. Marzo 2012 a noviembre 2013.

Encargado de hacer seguimiento a las compras realizadas para los proyectos de GyM S.A.

✓ Seguimiento a las compras generadas.

✓ Generación, análisis y presentación de KPI’s del área de monitoreo logístico.

✓ Liderar reuniones con proveedores estratégicos para revisar restricciones y problemáticas con los mismos.

E) Administrador de gestión de proveedores GYM SA (GRUPO GRAÑA Y MONTERO), Perú. Diciembre 2011 – febrero 2012.

Búsqueda, evaluación, homologación y registro proveedores.

✓ Realizar búsquedas de nuevos proveedores de materiales.

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Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. x

✓ Evaluar y homologar nuevos proveedores para ser incorporados en los distintos procesos de compra de materiales.

✓ Registro de los proveedores aprobados en la base de datos correspondiente.

✓ Seguimiento del nivel de servicio que brindan los proveedores a los proyectos.

✓ Análisis de viabilidad sobre la capacidad del proveedor para cumplir con el servicio requerido.

✓ Implementación del plan de homologación de proveedores tercerizado.

F) Practicante Profesional en área de logística GYM SA (GRUPO GRAÑA Y MONTERO), Perú. Agosto 2011 – noviembre 2011.

Elaboración de mejoras en los procesos de búsqueda, evaluación, homologación y registro proveedores.

✓ Elaboración del plan de homologación de proveedores tercerizado.

✓ Realizar búsquedas de nuevos proveedores de materiales.

✓ Evaluar y homologar nuevos proveedores para ser incorporados en los distintos procesos de compra de materiales.

✓ Registro de los proveedores aprobados en la base de datos correspondiente.

✓ Seguimiento del nivel de servicio que brindan los proveedores a los proyectos.

✓ Análisis de viabilidad sobre la capacidad del proveedor para cumplir con el servicio requerido.

G) Practicante Profesional en área de planeamiento estratégico Cooperativa de ahorro y crédito León XIII, Perú. Junio 2011 – julio 2011.

Elaborar los procedimientos necesarios, el plan estratégico y revisión del presupuesto anual de la Cooperativa.

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xi Funciones Específicas

✓ Elaboración de procedimientos de todas las áreas de la cooperativa (créditos, riesgos, logística, recursos humanos, etc.)

✓ Asistencia en la revisión del presupuesto anual.

✓ Elaboración de un plan estratégico.

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RESUMEN

El presente informe tiene como alcance el análisis y propuesta de un plan de gestión logística para una empresa constructora, empresa que viene creciendo constantemente, así como sus principales competidores, lo cual les exige ser más eficientes en la recepción, custodia, distribución y optimización de los niveles de existencias, entre otros, de aquí parte una serie de propuestas que busca la mejora continua de las operaciones logísticas que gestiona.

Para ir acorde con el crecimiento y exigencias del mercado, resulta de suma importancia el analizar y mejorar los procesos de gestión logística para lo cual se propone el uso de diversas herramientas tales como la codificación de productos y ubicaciones, distribución o clasificación ABC de todos los materiales, control físico de inventario, determinación de la capacidad máxima de almacenaje.

En el desarrollo del informe se presentan propuestas de mejora para algunos procesos de la gestión logística que nos permitan identificar cada artículo como único durante la adquisición, recepción, custodia y despacho de tal manera pueda ser trazable, conocer su volumen de inventario, demanda y stocks, a fin de controlar las existencias de forma diaria mediante looakehead, control de stock min-máx. permitiendo corregir inmediatamente el error, clasificar los materiales y proveedores y determinar cuáles de ellos deben tener mayor control.

Finalmente se recomienda que estas mejoras propuestas puedan desarrollarse en transacciones en el sistema actual, tener la información en línea y disponible para todos los interesados, con ello ser más eficientes en la gestión.

Palabras Clave: Gestión, logística, distribución

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xiii ABSTRACT

This report has as scope the analysis and proposal of a logistics management plan for a construction company, a company that is constantly growing, as well as its main competitors, which requires them to be more efficient in the reception, custody, distribution and optimization of the levels of stocks, among others, from here a series of proposals that seeks the continuous improvement of the logistics operations that it manages.

To be consistent with the growth and demands of the market, it is very important to analyze and improve the logistics management processes for which the use of various tools such as product coding and modifications, distribution or ABC classification of all is proposed.

materials, physical inventory control, determination of maximum storage capacity.

In the development of the report, improvement proposals are presented for some logistics management processes that we identify by identifying each item as unique during the acquisition, receipt, custody and dispatch in such a way that it can be traceable, know its inventory volume, demand and actions, in order to control stocks on a daily basis using looakehead, stock control min-max. They needed to correct the error, classify the materials and suppliers and determine certain of them should have greater control.

Finally, it is recommended that these proposed improvements can be developed in transactions in the current system, have the information online and available to all interested parties, with this being more efficient in management.

Keywords: Management, logistics, distribution

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Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. 1 TRABAJO DE SUFICIENCIA

I. INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad Problemática y Antecedentes Realidad problemática

El Grupo Graña y Montero ha venido ejecutando diversos proyectos de construcción por más de 85 años, tanto en el ámbito nacional como internacional;

durante este periodo la compañía ha implementado importantes mejoras tecnológicas en el área de producción para responder a las exigencias de un mercado competitivo, dejando a la logística como una serie de operaciones aisladas que respondían a necesidades inmediatas.

En esa línea de desarrollo, se debe tener en cuenta que la logística en los proyectos de construcción es un factor determinante en la rentabilidad del mismo; por lo cual, cuando la compañía experimentó un aumento de proyectos a ejecutarse en simultáneo fue necesaria la implementación de un plan de abastecimiento que ofrezca mejores resultados a los obtenidos anteriormente.

La logística de construcción tiene la característica de ser “Urgente”, por tanto, todo pedido de recursos tenía que ser obtenido y entregado en el menor plazo posible, este inconveniente genera costos adicionales que podían ser evitados con una correcta planificación; por ello, se identificaron los siguientes problemas principales:

- La mayor parte de pedidos de materiales tenían carácter de urgente, y comprometían la continuidad de la obra.

- El área de logística del proyecto no trabajaba en base a indicadores.

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2 - Falta de materiales de alta rotación en el almacén.

-

Los usuarios no conocen los procesos de logística y almacenes.

Se buscó que este estudio pueda ser replicado en otras obras de la compañía que presentaban problemas similares y así todos puedan generar un ahorro de recursos.

Antecedentes

Molina, Ríos y Justo, (2017), en su tesis titulada, “propuesta de mejora del proceso de abastecimiento de materiales para la constructora EOM Grupo”, Los objetivos específicos de su investigación están orientados en mejorar la precisión del planeamiento de materiales por partidas constructivas mediante la mejora de las relaciones colaborativas, reducir el trabajo operativo del proceso de compras mediante la consolidación de pedidos, mantener adecuados niveles de inventario en función a la programación constructiva de producción y reducir el porcentaje de material sobrante de cada proyecto. Realizaron un análisis del proceso de abastecimiento actual de la empresa EOM Grupo, que se desarrolla en el sector construcción en las líneas de negocio inmobiliario y constructor, manteniendo en los últimos cinco años un crecimiento anual promedio del 6%, para lo cual realizaron una evaluación del desempeño de las diferentes áreas de gestión de la cadena de abastecimiento con el propósito de poder plantear alternativas que mejoren su desempeño.

- De esta investigación se ha tenido en consideración los criterios para la programación del planeamiento de requerimiento de materiales por partidas constructivas, el proceso de selección de proveedores y asignación de las compra, además de su logística colaborativa y la

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inclusión de un panel visual don los proveedores podrán visualizar los movimientos logísticos (Kardex, ingresos, salidas), tren de actividades del proyecto y Look ahead de 4 semanas.

Bahamondes García, Sinoe, (2017), en su investigación titulada “Análisis de la Gestión Logística de la Empresa de Transportes Elio S.A.C. para la Formulación de una Propuesta de Mejora, Arequipa 2017”, tuvo tiene como objetivo principal

brindar una mejora en la gestión logística, Para el logro del objetivo citado se procedió a realizar una descripción y evaluación de los procesos de compras, almacenamiento y despacho de los bienes almacenados. Para lo cual se realizó un estudio para ver la situación actual de los procesos de compras, almacenamiento y despacho de los diferentes materiales y/o componentes que los usuarios necesitan, al igual que un estudio de tiempos en horas/hombre. A partir de los problemas encontrados, se puede dar una propuesta de mejora para la gestión logística.

En los procesos de compras y almacén se propone un procedimiento adecuado para las diferentes actividades de compras, y propuesta de formatos adecuados para los documentos que se utilizan, Finalmente, después del estudio de horas/hombre, se puede precisar que se pierde mucho tiempo en el despacho de los materiales, porque no se tiene un correcto orden desde las compras, hasta el almacenaje.

Siendo el problema principal que no se tiene control de las compras, no se tiene infraestructura adecuada para el almacenaje y procedimientos adecuados.

- Luego de analizar la propuesta que realiza Bahamondes en su investigación, se han considerado aspectos tales como la versatilidad del Check List y su aplicación a todos los trabajadores que intervienen en la gestión logística, con la finalidad de conocer qué es lo que se tiene

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4 y que es lo que falta, la metodología para determinar el nivel de cumplimiento en despachos, además de la consideración de un costo de unidad despachada, ya que este indicador tiene como propósito controlar los costos unitarios por manejo de unidades del almacén, con este indicador se tiene el porcentaje de manejo por unidad sobre los gastos operativos del almacén. Estos criterios técnicos y metodológicos han sido base para el desatollo de este trabajo.

1.2. Justificación del Estudio

El siguiente estudio permitirá un correcto engranaje entre las áreas de producción y logística, de este modo se busca reducir costos de adquisición de materiales y así incrementar el porcentaje de rentabilidad del proyecto, con el fin brindar soluciones a los problemas identificados en el área de logística de la empresa G&M S.A. Para lo cual se utilizan diversas metodologías y herramientas aprendidas durante la formación profesional como gestión de inventarios, planificación de requerimiento de materiales, gestión de stock y KPIs logísticos.

Además, esta propuesta proporciona una adecuada planificación y gestión de abastecimiento de materiales para la construcción que ayudará a mejorar el avance de la obra, mediante la aplicación herramientas gestión de procesos de logísticos.

1.3. Objetivos del Estudio 1.3.1. Objetivo General

Analizar y proponer de un plan de gestión logística para una empresa constructora, que permita tener un mejor control de los procesos realizados en la gestión de los stocks, aprovisionamiento y distribución en la empresa.

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Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. 5 1.3.2. Objetivos Específicos

- OE01: Formular la programación LookAhead de Materiales

- OE02: Generar los Lead Time (plazos de abastecimiento) en lo referente a: identificación, pedido, cotización, comparativas, aprobación, orden de compra y entrega.

- OE03: Determinar estrategias de abastecimiento - OE04: Generar el cuadro de stock mínimos y máximo - OE05: Elaborar cuadro ABC por proveedores y artículos - OE06: Elaborar el plan de requerimiento de materiales

- OE07: Elaborar la programación del proyecto, control de línea base costo y tiempo

II. MARCO TEÓRICO

2.1. MARCO CONCEPTUAL

Proceso de un proyecto de ingeniería en construcción

El proyecto de ingeniería en construcción se logra utilizando procedimientos estructurados y técnicas de modelado matemáticos. Los resultados se utilizan para la toma de decisiones que incluyen el conocimiento de ingeniería y datos. (Sullivan

& Hanley, 2013).

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6 De acuerdo a Sullivan, el proceso de diseño de ingeniería consta de los siguientes pasos:

1. Reconocimiento, definición y evaluación del problema

Las causas del o los problemas que surgen de la ineficiencia de los procesos en las diferentes áreas.

2. Desarrollo de las alternativas factibles

Se busca una mejora continua de los procesos, es decir al aplicar por ejemplo una metodología como DMAIC, y/o el ciclo de Deming, ambas tienen la característica de retornar al inicio para poder llegar a las alternativas factibles de la mejora.

3. Desarrollo de los resultados y flujos de cada alternativa

Se simula los resultados de cada una de las alternativas, ya que al determinar los índices económicos VAN y TIR se determinarán si son factibles o no. Para que un proyecto sea factible debe determinarse que VAN>0 en un análisis de sensibilidad, para los tres escenarios.

4. Selección de los criterios

La selección de los criterios que se mejorarán en un proyecto, como por ejemplo el área de estudio como compras u obra, o el proceso logístico por completo.

También abarca, los criterios de selección de cada una de las alternativas como tiempo de estudio, tiempo de implementación, si requiere o no inversión adicional.

5. Análisis de la comparación de las alternativas

El análisis incluye los resultados del paso 3 y la selección de los criterios del paso número 4

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Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. 7 6. Selección de la alternativa

Fase en la que se debe elegir una alternativa que se implementará y en beneficio de la empresa, así como de los clientes.

7. Monitoreo y evaluación de los resultados.

El control es importante, para posteriormente realizar nuevos cambios en los procesos mejorados o modificados.

Procesos Logísticos

La logística se define como: “la parte de la gestión de la cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales hacia adelante y hacia atrás, el almacenaje de bienes, la prestación de servicios y la información relacionada entre un punto de origen y un punto de consumo con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes”. (Council, 2019)

Los procesos logísticos es la gestión del flujo de las cosas entre el punto de origen y el punto de consumo con el fin de cumplir con los requisitos de los clientes o empresas. Los recursos gestionados en logística incluyen elementos físicos, tales como alimentos, materiales, animales, equipos y líquidos, así como el tiempo y la información. La logística de elementos físicos por lo general implica la integración del flujo de información, manejo de materiales, la producción, el envasado, el inventario, transporte, almacenaje, y muchas veces la seguridad. (Kim, Azari-N, &

Bae, 2013).

Según Estampe (2013) Las principales actividades logísticas son las siguientes:

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8 - Servicio al cliente

- Proyecciones de la demanda - Gestión de inventarios - Comunicación logística - Manipulación de materiales - Procesamiento de órdenes - Empacado

- Servicio de soporte

- Selección de planta y bodegas - Aseguramiento del abastecimiento - Logística en reversa

- Tiempo y transporte

- Almacenamiento y bodegas

El proceso de logística de un negocio es el proceso de valor agregado, en donde el valor agregado procede a cada proceso logístico. Por lo tanto, el diseño y operaciones de los diferentes procesos logísticos deben ser orientados al cliente. Reduciendo los costos de logística, así como disminuir el costo total del negocio; por otro lado, amplía el rápido servicio de logística para cumplir los requerimientos del cliente, teniendo como resultado la mejora de la competitividad principal de las empresas. (Tang, Zhuang, & Wen, 2014).

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Figura 2.1: Proceso de logística general

Fuente: Corporación de desarrollo tecnológico Proceso Logístico en la Construcción

El proceso logístico en la construcción

Agrupa todas aquellas actividades que permiten abastecer a la obra de las materias primas para su ejecución, desde la generación de la solicitud de compra al consumo. Las labores relacionadas a este proceso deben funcionar de manera integrada, por medio de la coordinación de los subprocesos de la empresa y las correspondientes a los proveedores.

(Harris & Mccaffer, 2013).

Según (Othman, Rahman, Sundram, & Bhatti, 2015)se propone una subdivisión de la logística aplicable a la industria de la construcción:

Logística Externa: abastecimiento de materiales, equipos y personal necesario para la producción de las edificaciones. Sus subprocesos son: planeamiento y procesamiento de adquisiciones; calificación, selección y adquisición; transporte de recursos hasta la obra; pago a los proveedores, etc.

Logística Interna (en obra de construcción): determina los flujos físicos y de

Planificación Abastecimiento Recepción

Administración de almacén

Despacho

Distribución

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10 informaciones necesarias para la ejecución de los procesos constructivos en la obra.

Por ejemplo, el control de flujos físicos ligados a la ejecución; gestión de interface entre los involucrados en el proceso de producción, es decir proporciona la información necesaria para realizar sus actividades y la gestión del lugar de trabajo, es decir lugares de almacenamiento, manipulación interna, sistemas de transporte, etc.

La planificación logística de una construcción implica la coordinación de las actividades de suministro y de la obra mediante la integración de sus decisiones y reconocer las interdependencias existentes para minimizar el costo total de la gestión de materiales. A pesar de las estimaciones preliminares de sus beneficios para la industria de la construcción, pocas constructoras adoptan la gestión logística debido a su demanda de recolección de datos detallados y de las operaciones de suministro y materiales del proyecto (El-Rayes, 2014).

Said y El-Rayes, presentan en su trabajo el desarrollo de un nuevo sistema automatizado multiobjetivo de la optimización de la logística de construcción (AMCLOS) que apoyaría a los contratistas de manera óptima en la planificación de suministro y almacenamiento de materiales. AMCLOS proporciona un marco integral de recuperar automáticamente los datos espaciales y temporales del proyecto, desde la programación existente y archivos electrónicos BIM (por sus siglas en inglés de Building Information Models), la perfecta integración de los datos de los proveedores, contratistas y otros relevantes, y la optimización del suministro de materiales y para tomar las decisiones de las obras para minimizar los costos totales de la logística. El rendimiento de AMCLOS fue validado contra un modelo anterior de planificación de la construcción de la logística, que

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Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. 11 proporcionan información útil sobre la logística de suministro y almacenamiento de materiales en obras congestionadas y extensas.

En la construcción también se utiliza la logística inversa o RL (por sus siglas en inglés, Reverse Logistics). Las limitaciones del entorno en la construcción en términos del agotamiento de los recursos naturales y la absorción de los residuos generados se conocen ampliamente. Bajo este contexto, muchas empresas de todos los sectores económicos han mostrado un creciente interés en la mejora de la eficiencia ecológica de su gestión de los sistemas de cadena de suministro (SCM: Supply Chain Management). Una de las medidas disponibles para hacer frente a estas preocupaciones ha sido la aplicación de los principios de RL, lo que también culminaría en notables ahorros de costos para las organizaciones en diferentes etapas de su SMC. RL ha sido considerado como una fuente clave de competitividad y una innovadora oportunidad de negocio para las organizaciones contemporáneas. RL se está convirtiendo en un elemento inseparable de los sistemas SCM o, como se ha dicho por algunos autores, una necesidad para las organizaciones (Hosseini, Chileshe, Rameezdeen, & Lehmann, 2014).

La definición de la Logística Inversa (RL) de acuerdo a la Asociación de Logística Inversa (Reverse Logistics Association) es cualquier actividad asociada a un producto/servicio después del punto de venta, el último propósito es optimizar o hacer más eficiente la actividad posterior a la comercialización, ahorrando así dinero y recursos (Association., 2016).

Modelo de gestión

La definición de Modelo se aplica a ingeniería como el esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja. Gestión, es gestionar o de administrar, por lo tanto, se define

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12 como el conjunto de procesos destinados al logro de una actividad. Un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad (Prado &

Fischer, 2013).

Gestión de proyectos

La administración de proyectos se utiliza en una gran diversidad de campos, los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organización, provocando que los métodos de administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razón la administración de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organización.

Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos críticos cuando están limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. También ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el máximo beneficio durante el ciclo de vida del proyecto.

KPI - Indicadores clave de Rendimiento

Los KPI por sus siglas en inglés sin los Indicadores clave de Rendimiento, es un valor medible que demuestra la eficacia de cómo una empresa logra sus objetivos clave del negocio. Las organizaciones utilizan indicadores clave de rendimiento para evaluar su éxito en el logro de las metas.

La selección de los KPI depende del sector económico que comprende la empresa, y de la misma empresa según el control que desea tener para lograr sus objetivos. Cada área o departamento también utilizará diferentes tipos de KPI para medir el éxito basado en las metas y objetivos de los negocios específicos.

Una vez que se ha seleccionado los indicadores clave del negocio, tendrá que realizar un

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Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. 13 seguimiento de estos KPI con una herramienta de información en tiempo real. El seguimiento de KPI se puede realizar utilizando un software especializado para ello, informado sus puntos de vista de toda la organización sobre el desempeño actual.

Buenas Prácticas de KPI

Resinas y otros (2014),la medición y el monitoreo del desempeño del negocio es importante, pero centrándose en los KPI equivocados puede ser perjudicial. Se debe tener cuidado si los KPI son muy poco estructurados, o muy difíciles, costosos de obtener, o difíciles de monitorear de forma regular.

Los KPIs adecuados deben considerar estas buenas prácticas de los KPI:

Alineado - Asegúrese de que los KPIs que se elijan deben alinearse con las metas y objetivos estratégicos de la organización.

Alcanzable - Los KPIs que se seleccionen para medir deben tener datos que se puedan obtener fácilmente.

Crítico – Los KPIs deben mantener a todos en el mismo camino de la organización y deben moverse hacia la misma dirección.

Preciso - Los datos que fluyen en los KPIs deben ser fiables y precisos.

Accionable - Los KPIs deben dar una idea de que el negocio es factible o no

Vivo - Los negocios siempre están creciendo y cambiando por lo tanto los KPIs también deben evolucionar.

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14 III. RESULTADOS

LookAhead Planning

Los LookAhead de producción son una programación intermedia, la cual puede variar desde 03 a 05 semanas, dependiendo del horizonte de tiempo más conveniente para el Proyecto. De este modo, el programa intermedio define lo que se “puede” hacer en el periodo de tiempo que abarca.

Este horizonte se define en función de las características de cada proyecto (duración, ubicación, plazo de abastecimiento, etc.)

Los LookAhead de materiales (ver anexo 3: Formato de Lookahead de Materiales y anexo 4: Plantilla para consolidar Lookahead de Materiales) corresponden a la programación intermedia de producción, por la cual también se programan cada cuatro semanas y estos nos muestran las cantidades de consumo en materiales para cada partida según el metrado programado en el LookAhead de producción.

Los LookAhead de Mano también se programa cada cuatro semanas y en estos nos muestran la cantidad de cuadrillas o personal necesario para realizar determinada actividad.

Finalizando los trenes de trabajo de la planta típica y en base a los proyectos promedio, se realiza el Lookahead de materiales, calculando un metrado total de cada material para hasta 04 semanas, teniendo así un mayor control de los materiales.

Lead time

En Lead Time, se calcula en base los tiempos de los procesos, el lookahead podrían servir para calcular la frecuencia de los pedidos. Siendo estos lead time el tiempo que demora

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Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. 15 desde el momento en que se hace el requerimiento del material hasta su llegada a almacén de obra

El lead time es el retraso de todos los procesos, aplicable para el control de inventario.

Este retraso es generalmente la suma del retraso del suministro, es decir, el tiempo que le lleva ser entregado a un material desde que se realiza un requerimiento, Este tiempo de entrega generalmente se calcula en días.

Retraso en el suministro: En la mayoría de las actividades de aprovisionamiento dentro de los proyectos de G&M S.A., el inventario no puede ser reabastecido instantáneamente por un proveedor. Por esta razón, para garantizar que la frecuencia de faltas de existencias se mantenga lo suficientemente baja, es necesario que el planificador de demanda anticipe la cantidad de inventario que se consumirá entre el momento actual y el próximo reabastecimiento, suponiendo que una orden se realice en modo inmediato.

Cuanto mayor es el tiempo de entrega, mayor es el nivel total de inventario. De hecho, el inventario total incluye tanto las existencias disponibles como aquellas pedidas y aun no entregadas.

Logrando optimizar el lead time de manera significativa en los meses de junio a setiembre con brechas de un promedio de 1,37 días, respecto a los meses anteriores de marzo a mayo con un promedio de diferencias entre la necesidad y el lead time de 3,4 días, como se muestra en la siguiente figura.

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16 Figura N.º 3.1: tiempos de necesidad vs Lead time proyecto iberostar

Nivel de programación

Promedio de 500 líneas de pedidos o de solicitudes internas generadas al mes.

La concientización a los usuarios para que generen sus RM respetando los 10 días de lead time debe ser continua.

0 2 4 6 8 10 12

Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre

Días

Meses

Lead Time

Necesidad de obra Lead Time Base

La reducción del tiempo de abastecimiento y el aumento del tiempo de programación de Obra, es debido al uso de las estrategias de abastecimiento

(30)

Comunicación

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. 17 Figura N.º 3.2: Nivel de servicio

Principales motivos de demora en el nivel de servicio:

 Falta de stock de proveedores.

 Falta de pago a los proveedores.

 Aprobaciones de OC con una demora de entre 2 a 7 días.

 En los últimos 3 meses se ha logrado un promedio de 82% (objetivo 80%).

 Promedio de 450 líneas de servicio recepcionadas al mes.

El seguimiento a todos los eslabones de la cadena de suministro de materiales ayuda a:

 Identificar la causa raíz de demora.

 Tomar acciones correctivas / preventivas

 Mejorar nuestro nivel de servicio 0

67% 65% 60%

71% 75% 74% 77%

0

25% 23%

22%

27% 23% 25% 22%

0

8% 12%

18%

2% 2% 1% 1%

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1

Mes Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre

Nivel de programación

Programado No programado Regularización 80%

(31)

18 Figura N.º 3.3: Nivel de Servicio Logístico con Necesidad Perfecta - Líneas recepcionadas

Estratégia de abastecimento

Figura N.º 3.4: Estrategias de abastecimiento

61% 60% 59%

76% 81% 82% 83%

39% 40% 41%

24% 19% 18% 17%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Nivel de Servicio Logístico

A tiempo Tarde 80%

26% 17% 19% 18%

11% 13%

6%

51% 69% 65% 67% 81% 79% 90%

23.00% 14.00% 16.00% 15.00% 8.00% 8.00% 4.00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Estrategias de abastecimiento

REQ. LAM SSM

(32)

Comunicación

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. 19 Gestión de stock (Min-Max)

Figura N.º 3.5: instructivo formato min-máx. Ver Anexo N.º 02

A la fecha no se tiene un método definido para el control de stock, a nivel portafolio de proyectos, lo cual dificulta el poder prevenir las distintas roturas o quiebres del

inventario.

Por lo que, a la fecha, se emplea el método de reposición de stocks con control de máximos y mínimos, y que se centra en la búsqueda de faltantes (roturas de inventario) en el almacén de productos e insumos, para recién reponer el inventario.

Este método, se emplea ya que la demanda es incierta por parte de los usuarios, pudiendo obtener variaciones por exceso o por defecto dependiendo de distintas variables, además no se ha hecho un estudio más profundo de tener un inventario o stock de reserva para las situaciones más difíciles que pueda atravesar la empresa en la gestión de los diversos proyectos de construcción que administra.

Para reponer el inventario faltante, se espera a que exista la rotura de esto, para reponer todo el lote del producto que no se encuentra en el almacén.

(33)

20 Estimando de la siguiente manera la brecha del stock máximo y mínimo, y estimar la cantidad de pedido en función al inventario:

m = D x PA + SS = mínimo D = Demanda

PA = Plazo de Abastecimiento

M = mínimo+ (frecuencia de pedido * demanda) = maximo SS = D x días de cobertura = Stock de seguridad

Cantidad de pedido = Máximo – Inventario –Pedidos en tránsito

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21 Tabla N.º 3.1: stock máximo - mínimo de materiales consumibles

Stock Máximo - Mínimo De Materiales Consumibles

ML x Cuadrilla 70 - 45 N.º Cuadrillas 6 - 12

ITE

M PRODUCTO UDM

PA (día s)

DEMA NDA (diaria)

DIAS COBERT URA

FRECUE NCIA DE PEDIDO

STOCK SEGURI DAD

STOC K MÍNI MO

STOCK MÁXI MO

STO CK A LA FEC HA

CANTI DAD POR LLEGAR

CANTI DAD TOTAL

CANT. X REPOSIC ION

1 ALAMBRE DE ACERO NEGRO RECOCIDO #16 KG 6 20 5 30 100 220 820 0 0 0 940

2 ALAMBRE DE ACERO NEGRO RECOCIDO #8 KG 6 27 5 30 135 297 1107 0 0 0 1,269

3 CLAVOS CON CABEZA P/MADERA DE 2" KG 6 10 5 30 50 110 410 0 0 0 470

6 CEMENTO T-V BOLS

AS 7 115 5 7 575 1380 2185 0 0 0 2,990

7 CEMENTO T-I BOLS

AS 6 20 5 7 100 220 360 0 0 0 480

8 CONCRETO FACIL (CONCREFACIL / CONCRELISTO), FC=210KG/CM2, CON ARENA, PIEDRA Y CEMENTO TIPO I

BOLS

AS 6 70 5 7 350 770 1260 0 0 0 1,680

9 CONCRETO FACIL (CONCREFACIL / CONCRELISTO), FC=210KG/CM2, CON ARENA, PIEDRA Y CEMENTO TIPO V

BOLS

AS 7 105 5 7 525 1260 1995 0 0 0 2,730

10 CAL HIDRATADA (NIEVE/APAGADA) MARTELL KG 6 405 5 15 2025 4455 1053

0 0 0 0 12,960

11 YESO PARA CONSTRUCCION KG 6 550 5 15 2750 6050 1430

0 0 0 0 17,600

12 TUBERIA DE PVC AGUA ESPIGA/CAMPANA CLASE 10 DE 1/2'' ML 6 55 5 15 275 605 1430 0 0 0 1,760

13 CODO PVC AGUA C-10 DE 45° X 1/2" (SIMPLE PRESION) UND 6 70 5 30 350 770 2870 0 0 0 3,290

14 CODO PVC AGUA C-10 DE 90° X 1/2" (SIMPLE PRESION) UND 6 100 5 30 500 1100 4100 0 0 0 4,700

15 UNION SIMPLE DE PVC AGUA SIMPLE PRESION CLASE 10 DE 1/2'' UND 6 55 5 30 275 605 2255 0 0 0 2,585

16 TUBERIA DE PVC AGUA ESPIGA/CAMPANA CLASE 10 DE 3/4'' ML 6 10 5 30 50 110 410 0 0 0 470

17 CODO PVC AGUA C-10 DE 45° X 3/4"(SIMPLE PRESION) UND 6 4 5 30 20 44 164 0 0 0 188

18 CODO PVC AGUA C-10 DE 90° X 3/4"(SIMPLE PRESION) UND 6 4 5 30 20 44 164 0 0 0 188

19 UNION SIMPLE DE PVC AGUA SIMPLE PRESION CLASE 10 DE 3/4'' UND 6 5 5 30 25 55 205 0 0 0 235

(35)

22

20 REDUCCION DE PVC AGUA SIMPLE PRESION CLASE 10 DE 3/4'' X 1/2'' UND 6 13 5 30 65 143 533 0 0 0 611

21 TUBERIA DE PVC DESAGUE, LIVIANO (CL / SAL) DE 3''

LIVIANO (CL / SAL) DE 3'' ML 6 4 5 15 20 44 104 0 0 0 128

22 TUBERIA DE PVC DESAGUE, LIVIANO (CL/SAL) DE 4'' ML 6 250 5 15 1250 2750 6500 0 0 0 8,000

23 REDUCCION DE PVC DESAGUE (SAL) DE 4'' X 3'' UND 6 2 5 30 10 22 82 0 0 0 94

24 CODO 45° DE PVC DESAGUE (SAL) DE 4'' UND 6 5 5 30 25 55 205 0 0 0 235

25 CODO 90° DE PVC DESAGUE (SAL) DE 4'' UND 6 5 5 30 25 55 205 0 0 0 235

26 UNION DE PVC DESAGUE (SAL) DE 4'' UND 6 3 5 30 15 33 123 0 0 0 141

27 TEE SIMPLE PVC SAL C/REDUCCION DE 4"X3"(DESAGUE) UND 6 2 5 30 10 22 82 0 0 0 94

28 TAPON PVC DE 63 MM C-10 MACHO (UNION FLEXIBLE) UND 6 2 5 15 10 22 52 0 0 0 64

29 TAPON PVC DE 90 MM, C-10, HEMBRA (UNION FLEXIBLE) UND 6 8 5 15 40 88 208 0 0 0 256

33 UNION FLEXIBLE PVC AGUA C-10 ESPIGA CAMPANA DE 63MM UND 6 2 5 15 10 22 52 0 0 0 64

34 UNION FLEXIBLE PVC, C - 10, D = 90 MM ESPIGA INC. ANILLO UND 6 5 5 15 25 55 130 0 0 0 160

36 UNION FLEXIBLE PVC AGUA C-10 ESPIGA CAMPANA DE 140MM UND 6 2 5 15 10 22 52 0 0 0 64

38 CINTA TEFLON DE 1/2'' X 0.1MM X 12M UND 6 60 5 15 300 660 1560 0 0 0 1,920

39 CORDEL DE NYLON DE 1.0MM X 100M UND 6 3 30 15 90 108 153 0 0 0 171

40 ESCOBA DE PAJA (TIPO BAJA POLICIA) UND 6 5 5 15 25 55 130 0 0 0 160

41 HOJA DE SIERRA DE 1/2'' X 12'' UND 6 44 5 15 220 484 1144 0 0 0 1,408

42 PLASTICO AZUL DOBLE ANCHO DE 6 MICRAS 2.0M RECICLADO ROLL

O 6 23 5 15 115 253 598 0 0 0 736

43 SACOS DE POLIETILENO DE 50 KG UND 6 80 5 15 400 880 2080 0 0 0 2,560

44 TIZA EN POLVO KG 6 33 5 15 165 363 858 0 0 0 1,056

45 TRAPO INDUSTRIAL DE COLORES KG 6 18 5 15 90 198 468 0 0 0 576

46 PINTURA EN SPRAY COLOR ROJO: ONU 1950 UND 6 3 5 15 15 33 78 0 0 0 96

47 OCRE ROJO KG 6 2 5 15 10 22 52 0 0 0 64

48 DISCO DIAMANTADO PARA CORTE DE CONCRETO CURADO DE 4.1/2'' UND 6 1 5 15 5 11 26 0 0 0 32

49 DISCO DIAMANTADO PARA CORTE DE CONCRETO CURADO DE 7'' UND 6 1 5 15 5 11 26 0 0 0 32

50 HIPOCLORITO DE CALCIO: ONU 1748 KG 6 1 5 15 5 11 26 0 0 0 32

51 LUBRICANTE PARA UNIONES UF-KM S/M S/C UND 6 2 5 15 10 22 52 0 0 0 64

52 REACTIVO DPD PARA MEDICION DE CLORO (LIBRE / TOTAL) UND 6 30 5 15 150 330 780 0 0 0 960