QULLANI: PLATAFORMA E-COMMERCE PARA LA VENTA DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS
PRESENTADO POR:
IDALIA ESPERANZA CORI LAMADRID CARMEN ROSA HURTADO LÓPEZ
JIMMY LEONEL JARAMILLO RESURRECCIÓN GIANNINA DEL ROSARIO ZEVALLOS VALDIVIA
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CUSTOMER INTELLIGENCE
ASESOR: ERIKA RITA FIORELLA TIPE JAIME
Resumen Ejecutivo
El presente trabajo de investigación titulado “Qullani plataforma e-commerce de contacto para venta de productos farmacéuticos” tiene como objetivo desarrollar el plan de
inteligencia del consumidor del modelo de negocio enfocado en la personalización de la oferta mediante el análisis de la información del cliente, agilizando el proceso de compra, la experiencia de uso y la entrega de productos farmacéuticos y de bienestar personal en el Perú. El modelo de negocio estudiado se enfoca en el e-commerce, ya que este sector del comercio tiene un crecimiento importante en el Perú, a su vez, el sector de e-commerce farmacéutico todavía no ha sido explotado en el país, lo cual, es una oportunidad para el desarrollo del modelo de negocio planteado en este estudio.
Se ha tomado como referencia para el plan de inteligencia del consumidor tres perfiles de clientes: madre de familia, familiar de adultos mayores y persona que cuida su bienestar personal, debido al análisis del comportamiento de compras basadas en las encuestas realizadas en este estudio.
En el diseño de la experiencia del cliente se han identificado las siguientes estrategias a aplicar: omnicanalidad, conexión emocional con el cliente, mejora continua, planes de lealtad, entre otras. La metodología que se empleará para el relacionamiento con el cliente, será la metodología IDIP (Identificar, Diferenciar, Interactuar y Personalizar).
Tabla de contenido
Dedicatoria ... ii
Resumen Ejecutivo ... iii
Capítulo I. Introducción... 1
1.1 Antecedentes ... 1
1.2 Concepto de negocio ... 2
Capítulo II. Análisis de la oportunidad ... 4
2.1 El cliente y el mercado ... 4
2.1.1 Descripción de la necesidad ... 4
2.2 El cliente: Descripción y variables claves ... 5
2.2.1 Perfil del cliente ... 5
2.2.2 Variables clave de consumo ... 6
2.3 La ventana de oportunidad ... 8
2.3.1 El sector ... 8
2.3.2 El mercado ... 17
2.3.3 Demanda de Mercado ... 25
Capítulo III. El modelo de negocio (Business Model Canvas) ... 30
3.1 Propuesta de valor ... 30
3.1.1 La oferta ... 30
3.1.3 Características claves ... 31
3.2 Marca Qullani ... 35
3.2.1 Definición de marca ... 35
3.2.2 Posicionamiento de la marca ... 35
3.3 Segmento de mercado seleccionado ... 36
3.4 Adquisición de clientes ... 37
3.5 Canales ... 38
3.5.1 Comunicación ... 38
3.5.2 Venta ... 40
3.5.3 Distribución ... 41
3.5.4 Post Venta ... 41
3.6 Estrategia de Customer Experience Management (CEM) ... 42
3.6.1 Omnicanalidad: ... 42
3.6.2 Conexión emocional con el cliente: ... 43
3.6.3 Mejora continua de la experiencia del cliente ... 44
3.6.4 Planes de Lealtad ... 44
3.7 Relación con los clientes ... 45
3.7.1 Identificación ... 45
3.7.2 Diferenciación ... 47
3.7.3 Interactuar ... 48
3.7.4 Personalización ... 50
3.8.1 Principales ... 54
3.8.2 Secundarias ... 54
3.9 Recursos clave ... 56
3.9.1 Humanos: ... 56
3.9.2 Financieros: ... 56
3.9.3 Físicos: ... 57
3.9.4 Intelectual: ... 57
3.10 Actividades clave ... 57
3.11 Alianzas clave ... 58
3.11.1 Empresas de Reparto: ... 58
3.11.2 Empresas de desarrollo y consultoras de desarrollo de software: ... 59
3.11.3 Otras Empresas: ... 60
3.12 Estructura de costos... 60
3.12.1 Costos fijos ... 60
3.12.2 Costos variables ... 61
Capítulo IV. Validación del modelo de negocio ... 62
4.1 Investigación mercado ... 62
4.1.1 Validación por encuestas ... 62
4.1.2 Validación por entrevistas ... 67
4.1.3 Validación por modelos análogos ... 68
4.2 Identificación de las incertidumbres más relevantes ... 69
4.4 Posibles fuentes de ventaja competitiva a mediano y largo plazo ... 71
4.4.1 Ventajas competitivas a mediano plazo ... 71
4.4.2 Ventajas competitivas a largo plazo ... 72
Capítulo V. Plan Estratégico ... 73
5.1 Visión ... 73
5.2 Misión ... 73
5.3 Valores ... 73
5.4 Objetivos estratégicos a 5 años ... 73
5.5 Matriz FODA ... 74
Conclusiones ... 77
Recomendaciones ... 79
Glosario ... 80
Bibliografía ... 83
Anexos ... 87
Anexo 1: Madres de familia ... 88
Anexo 2: Familiar de adulto mayor ... 89
Anexo 3: Personas que compran productos de bienestar personal... 90
Anexo 4: CJM Madres de familia ... 91
Anexo 5: CJM Familiar de adulto mayor ... 92
Anexo 6: CJM Personas que compran productos de bienestar. ... 93
Anexo 7: Diagrama de distribución de productos farmacéuticos nacionales. ... 94
Anexo 9: Model Business Canvas ... 96
Anexo 10: MockUp ... 97
Anexo 11: Preguntas Encuesta ... 101
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Competidores con Sistema de Delivery ... 13
Tabla 2 Competidores de e-commerce que venden productos similares ... 15
Tabla 3: Canales alternativos de atención de principales farmacias y boticas ... 19
Tabla 4: Gastos en medicamentos en el Perú ... 21
Tabla 5 Matriz del Tipo de cliente Qullani ... 48
Tabla 6. Costos aproximados ... 71
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Características del consumidor peruano con el uso de plataformas e-commerce. Tomado de
“El Perfil del consumidor on-line en el Perú”, por IPSOS (2018). ... 11
Figura 2: Evolución de la venta al por menor de productos farmacéuticos medicinales, cosméticos en locales especializado: 2010-2017. Recuperado de Ministerio de la Producción (2017). ... 17
Figura 3: Cantidad de tiendas por CIIU y actividad económica: 2016-2017. En Anuario Estadístico Industrial, Mi pyme y Comercio Interno 2017. Recuperado de Ministerio de la Producción (2017). .. 18
Figura 4: Participación de mercado en las farmacias peruanas en el año 2018 ... 18
Figura 5: Número de personas que adquieren medicinas en el Perú. Recuperado de: (Ministerio de la Producción, 2015) ... 20
Figura 6: Elasticidad de precio de la demanda de medicamentos, 2009 ... 22
Figura 7: Elasticidad de ingreso de la demanda de medicamentos, 2009. ... 22
Figura 8: Distribución de personas según NSE en Perú 2017. Fuente: Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Lima. 2018. El mercado de cosmética e higiene persona. (ICEX, 2018) .... 24
Figura 9: Crecimiento y tamaño por categorías anual 2016 vs 2017 ... 24
Figura 10: Porcentaje de Personas que compran en farmacias ... 63
Figura 11: Porcentaje del género de los encuestados ... 63
Capítulo I. Introducción 1.1 Antecedentes
La penetración del Internet es considerable, ya que en el Perú un promedio del 70% de peruanos son usuarios, de igual forma, los usuarios del Smartphone, es decir, 21 millones de peruanos se encuentran conectados a la red. Esto, de la mano de una bancarización cada vez más accesible, se convierte en factores claves que potenciarán la herramienta del comercio electrónico durante el 2019 (América Retail, 2018); es por ello, que el uso del e-commerce en el Perú viene creciendo significativamente.
Según cifras de Ipsos Apoyo (2016), más de 3 millones de usuarios en el país compran en línea. Este dato es relevante para que las empresas desarrollen dentro de su modelo de negocio un canal de venta dirigido al comercio digital ya que el crecimiento de sus ventas se generará por medio de esta estrategia.
Por este motivo, se investigó sobre las cualidades que requiere el consumidor que compra online, las cuales son: generación de confianza, inmediatez, movilidad, seguridad y transparencia. Es por ello, que es importante que la primera interacción con las tiendas virtuales sea perfecta, por lo cual se debe cuidar la usabilidad, ya que, al generarse una buena experiencia desde el primer contacto, es que posteriormente, se generará la compra habitual por este medio.
Asimismo, las compras por delivery están captando cada día un mayor número de usuarios. (Redacción EC, 2018). El uso de apps por delivery viene creciendo y
aplicativo, el 80% de la demanda de servicios se concentra en los distritos de San Isidro, Miraflores, Santiago de Surco y Barranco (Peru Retail, 2018).
Por otro lado, se ha analizado que, en el sector farmacéutico, empresas creadas para la venta de medicinas y productos de cosmética e higiene personal, están incursionando en el comercio digital. El líder del mercado, InkaFarma, cuenta con una tienda virtual web y app, cuyos lanzamientos e interacciones se dieron en agosto del 2015 y en el último trimestre del 2018, respectivamente. Los otros dos competidores, Boticas y Salud y Farmacia Universal solo tienen como canal de venta digital y páginas web informativas, ya que carecen de la generación de venta por medio de un carrito de compra y del sistema de pasarela de pago online.
Por consiguiente, podemos concluir que en el sector farmacéutico existe un gran camino por recorrer con el uso del canal de venta digital, por lo cual, se considera que la propuesta de negocio que se está ideando será de mucha utilidad y dinamizará el negocio de e-commerce en farmacias logrando una mejor experiencia para el consumidor final.
Es por este motivo que, proponemos un modelo de negocio en el sector farmacéutico centrado en el consumidor, mediante la creación de una plataforma e-commerce que será diseñada aplicando inteligencia de negocio y del consumidor. Esta plataforma tendrá modelos predictivos de compras, conocerá el comportamiento del cliente y sus preferencias, y
almacenará la información histórica de las interacciones del cliente con la plataforma. Esta información será utilizada para generar campañas y estrategias comerciales y mejorar la experiencia del consumidor en la plataforma.
1.2 Concepto de negocio
por ello, en una etapa inicial se han establecido las siguientes categorías de productos como parte del modelo del negocio: (1) medicamentos y suplementos, (2) cosmética e higiene personal, (3) bebes y niños y (4) adultos mayores, de acuerdo al público objetivo de los productos.
Propone ofrecer una experiencia de compra enfocada en la personalización del servicio mediante el análisis de la información del cliente con herramientas de análisis predictivo. Desde el primer contacto, Qullani busca brindar una experiencia de calidad más allá de la vía de contacto elegida por el cliente, con comunicación e interacción coherente y consistente por los distintos canales que el cliente desea usar para interactuar con la empresa.
Capítulo II. Análisis de la oportunidad
2.1 El cliente y el mercado
2.1.1 Descripción de la necesidad
Durante nuestro ciclo de vida, las personas buscamos cubrir diversas necesidades para estar y sentirnos bien; sin embargo, existen situaciones que afectan el desarrollo normal de nuestras actividades diarias, por lo tanto, nos vemos en la necesidad de preocuparnos por mejorar nuestra calidad de vida, tales como: la salud, el cuidado personal y otros factores que son importantes para nuestro bienestar y el de nuestras familias.
Es así como, cuando se presenta la necesidad de adquirir productos para la salud y el cuidado personal, nos enfrentamos a diversos factores que nos hacen decidir sobre el proceso de compra, tales como: el punto de venta, horarios de atención, precio del producto, la disponibilidad de los productos, el servicio de delivery, entre otros.
Esta situación puede crear un espacio de frustración para quien realiza la compra, debido a que el mercado actual de farmacias en el Perú se encuentra enfocado a la venta directa desde la tienda física; limitando las acciones de compra a horarios de atención establecidos y al stock de productos de la tienda al momento de realizar la compra. Sumado esto, a que el cliente pierda tiempo en movilizarse hacia la tienda física y pierda tiempo en las colas propias del proceso de compra.
“En los últimos años, la necesidad de compra por delivery ha incrementado a una tasa
anual del 10%, lo que ha potenciado la aparición de diversas aplicaciones móviles dedicadas exclusivamente a este tipo de servicio, significando un 30%” (Ochoa, 2018), brindando una experiencia de compra fácil y sencilla, para que el cliente reciba sus productos en el lugar que decida.
comercializan en este sector no son el enfoque principal de su negocio, dejando una brecha importante del mercado sin atención.
Esto se refleja en los datos de las tendencias de compras de productos farmacéuticos de las categorías seleccionadas, donde existe la necesidad de los consumidores por un servicio de horario flexible que simplifique su rutina de compra, sin problemas de ruptura de stock en el producto buscado y que les brinde seguridad en todos los procesos relacionados. Teniendo hoy únicamente un participante que brinda este servicio como alternativa
complementaria al canal tradicional, se evidencia la existencia de un nicho de mercado sin atender, con gran potencial y con necesidades latentes a las cuales no se les ha prestado la atención debida (DIGEMID, 2018), a (Ministerio de la Producción, 2015).
2.2 El cliente: Descripción y variables claves 2.2.1 Perfil del cliente
Según el análisis a las encuestas realizadas se ha identificado tres (03) tipos de perfiles de clientes objetivos que conforman el modelo de negocio de Qullani, estos perfiles fueron definidos según las variables del comportamiento de compra en el mercado
farmacéutico.
2.2.1.1 Madre de familia
Mujer de edad promedio sobre los 30 años, que tiene un hijo en edad infantil,
dependiente, tiene un ingreso promedio mensual familiar sobre la media, con acceso a tarjetas de crédito, el gasto promedio mensual en productos para bebes es de S/. 540 soles (El
Comercio, 2014), cuenta con dispositivos inteligentes (celular y Tablet) de gama alta, es activa en redes sociales y canales de mensajería y realiza frecuentemente compras
2.2.1.2 Familiar de adultos mayores
Mujer de edad promedio sobre los 35 años, casada con hijos. Es dependiente, tiene un ingreso mensual familiar promedio, con acceso a tarjetas de crédito. Tiene a sus padres con edad senil y sus gastos promedios en medicinas y productos para personas de la tercera edad ascienden a S/. 590 mensuales (El Comercio, 2016). Cuenta con dispositivos inteligentes (celular y Tablet) de gama media, es medianamente activa en redes sociales y canales de mensajería y realiza frecuentemente compras electrónicas, dispone de pocos momentos para dedicarle a sus padres, mantiene constante comunicación con su familia y se siente feliz cuando se encuentran en buen estado de salud (ver Anexo 2: Familiar de adulto mayor).
2.2.1.3 Persona que cuida su bienestar personal
Mujer de edad, soltera. Es independiente, tiene un ingreso mensual sobre el promedio, con acceso a tarjetas de crédito. Tiene interés de verse y sentirse saludable mejorando su calidad de vida y alimentación, hace ejercicios frecuentemente y le gusta verse y sentirse bien. Cuenta con dispositivos inteligentes (celular y Tablet) de gama alta, es activa en redes sociales y tiene un gasto promedio en productos de cosmética e higiene de S/. 150 mensuales (ICEX, 2018) (ver Anexo 3: Persona que compran productos de bienestar personal).
2.2.2 Variables clave de consumo
Los perfiles arriba mencionados se componen de diversas variables sobre las cuales se basan las encuestas y entrevistas a profundidad para una posterior validación de nuestro modelo de negocio.
2.2.2.1 Madre de familia
Para este perfil de cliente, es importante considerar lo siguiente:
● Gasto total de compras para estos tipos de productos.
● Frecuencia de compra de productos en la categoría bebés y niños cómo: leche maternizada,
suplementos nutricionales, pañales, toallas húmedas, cremas, shampoos, entre otros. ● Factores de elección del lugar de compra para estos productos.
● Preferencia en medio de pago: tarjetas de crédito, débito o pago efectivo.
● Experiencia de compra electrónica, como en servicios de taxi, fast food, tiendas online. ● Tipos de redes sociales utiliza para relacionarse.
2.2.2.2 Familiares de adultos mayores
Para este perfil de cliente, es importante considerar lo siguiente: ● Tipos de productos que generalmente consumen para adultos mayores. ● Gasto total de compras para éstos tipos de productos.
● Frecuencia de compra de productos de la categoría de adultos mayores como: pañales,
suplementos nutricionales, leche geriátrica, entre otros.
● Tener acceso a tarjetas de crédito y/o débito para realizar pagos electrónicos.
● Experiencia de compra electrónica, como en servicios de taxi, fast-food, tiendas online. ● Experiencia en el uso de aplicaciones a través de dispositivos inteligentes.
2.2.2.3 Personas que compran productos de bienestar personal En este perfil de cliente, es importante considerar lo siguiente:
● Identificar los productos que adquieren para el cuidado personal y suplementos. ● Gasto total de compras para éstos tipos de productos.
● Frecuencia de compra en farmacias, cuantas veces al mes se realizan las compras. ● Acceso a tarjetas de crédito o débito que faciliten las compras on-line.
● Experiencia en el uso de aplicaciones a través de dispositivos inteligentes.
Estas variables representan el comportamiento del consumidor objetivo, haciendo énfasis en los productos que consume de acuerdo con las categorías, la frecuencia de
consumo de estas y su familiaridad con las compras electrónicas, con lo que se determinará el potencial de nuestro negocio.
2.3 La ventana de oportunidad 2.3.1 El sector
2.3.1.1 Descripción
Han transcurrido más de 40 años desde que se creó el Internet y trajo como beneficio la comunicación en tiempo real con personas que ubicadas en diferentes zonas geográficas y alejadas, permite la propagación de información llegando a gran escala, con lo cual se puede generar cooperación y colaboración entre diferentes personas. Por otro lado, para las
empresas, el internet ha sido de mucha utilidad, ya que les ha permitido llegar a más personas y comunicarles su propuesta de valor, promocionar sus productos y/o servicios a sus clientes y no clientes.
Por medio del e-commerce se generan diferentes transacciones además de la compra y venta de productos y/o servicios, adquisición de artículos virtuales (software y derivados) y accesos a contenido Premium de un sitio web.
En el 2017, las ventas retail realizadas en e-commerce en todo el mundo, alcanzaron a US$ 2,30 trillones, un aumento del 24.8% con respecto al año anterior. Asimismo, el móvil ha sido un dispositivo clave en el crecimiento de las ventas digitales. A este tipo de comercio se le denomina m-commerce y las ventas representaron el 58.9% que equivale a US$ 1,35 trillones. Información obtenida por eMarketer1.
Dentro de los diferentes negocios de e-commerce, los que destacan más, son aquellos denominados Marketplace (es una plataforma de distribución dónde los e-commerce ofrecen sus productos y servicios. Se diferencia de una tienda online en que en una misma página web se venden productos de distintas empresas; es decir, se puede denominar “una tienda de tiendas”)
Los Marketplaces más conocidos mundialmente tenemos:
a) Grupo Alibaba: fue fundada en China, en 1999, por Jack Ma y es considerada el e-commerce más importante del mundo por las ventas que genera. Como grupo tiene el e-commerce de Alibaba y Aliexpress. A finales del 2018, tuvieron 636 MM de
consumidores activos (AlibabaGroup, 2019).
b) Amazon: fue creada en Estados Unidos en 1994 por Jeff Bezos y envía a más de 100 países, sin embargo; su mayor venta se genera en el mercado norteamericano. Amazon cuenta con un amplio catálogo más de 400 millones de skus.
mayor e-commerce de Japón y es la segunda web más visita en dicho país a la cual se le compara como el Amazon Japonés.
d) EBay: fue creada en 1995 por Pierre Omidyar en California, Estados Unidos como un sitio destinado a la subasta y comercio electrónico de productos a través de Internet. Cuenta con más de 179 M de compradores y generó hacia finales del 2018, US$ 2.9 billones (eBay Inc,, 2018).
e) JD.com: fue desarrollada por Liu Qiangdong en 1998 en Beijing, China. Conocida como Jingdong y anteriormente, llamada 360buy, es considerada la segunda empresa de e-commerce más grande en China. Tiene más de 300 M de usuarios activos y genera US$ 67.2 mil millones (JD.com, 2017).
f) Vente – Priveé: es una empresa francesa, lanzada por Jacques-Antoine Granjon, en el 2001 que se encarga de organizar ventas privadas online de productos de marca con descuentos. Cuenta con más de 6,000 marcas de diferentes categorías como moda, viajes y decoración. Este año ha cambiado de nombre a Veepee para lograr posicionarse como líder del e-commerce europeo.
g) Wal-Mart: Fue fundada por Sam Walton, en 1962 en Estados Unidos, opera grandes almacenes llamados retailers, que ofrecen diversos productos considerados como food y non food. Se ha elegido dentro de esta lista debido a que ha sabido llevar su negocio al canal digital. Un dato relevante del año pasado es que, sus ventas por e-commerce se dispararon un 43%, superando el fuerte crecimiento del 40% en el trimestre anterior. El minorista ha dicho que está en camino de que sus ventas por internet aumenten un 40% este año (El Economista, 2018).
2.3.1.2 Información relevante asociada al sector
comercio electrónico. Gran parte se debe a que los comercios digitales vienen realizando campañas para motivar las compras online con promociones exclusivas. (Flores, P., 2017).
Por otro lado, el comprador online peruano presentado en el Estudio de Ipsos Apoyo es del NSE AB y se encuentra en un rango de edad 25 a 35 años. Es trabajador dependiente y más del 50% son Millenials que viven conectados al mundo digital a través de un
Smartphone. Son usuarios activos de redes sociales como Facebook y WhatsApp.
Figura 1: Características del consumidor peruano con el uso de plataformas e-commerce. Tomado de “El Perfil del consumidor on-line en el Perú”, por IPSOS (2018).
Asimismo, las categorías más compradas según el estudio de Ipsos Apoyo son: a) Moda (calzado y ropa)
b) Electrónica (celulares y accesorios) c) Hogar (juguetes y electrodomésticos) d) Viajes (boletos de avión)
El estudio presentado por GFK indica dos razones primordiales: las compras en línea ahorran tiempo (29%) y dinero (27%). Sin embargo, las personas al comprar en internet tienden a ser menos leales a las marcas ya que se guían por promociones u ofertas.
hombres representan un aproximado del 60% en compras por e-commerce, mientras las mujeres ocupan un 40%. (Redacción Gestión, 2019).
Por otro lado, la experiencia de un cliente con un entorno de comercio electrónico va más allá de la interacción con el sitio web, incluida la entrega de productos, el soporte post venta, el consumo de productos y servicios, etc. Es la experiencia total del cliente lo que influye en las percepciones de los clientes sobre el valor y la calidad del servicio, y que consecuentemente afecta la lealtad de los clientes.
Por ello, cuando los clientes potenciales comienzan a explorar un sitio web, la facilidad y la eficiencia con la que pueden acceder a la información relevante pueden afectar su control sobre el sitio. Los factores que entran en juego son la arquitectura de la
información, la familiaridad de las metáforas y la transparencia de la terminología.
Específicamente, las confirmaciones de acciones, los comentarios del proceso y los mensajes de error constructivos ayudan a los visitantes a sentir el control del sistema. Un aspecto relacionado con la usabilidad es la confianza del sistema, que puede verse afectada por factores tanto dentro como fuera del control del comerciante. En general, la facilidad de uso se percibe como una señal de que la empresa comprende, cuida y respeta a sus clientes.
Asimismo, es importante considerar el m-commerce: “El celular logra una relación mucho más íntima y cercana, forma parte del cuerpo y al ser parte de nosotros, la tienda somos nosotros mismos, los clientes” (Martínez, 2016). Es por este motivo, que también se debe considerar el desarrollo de la plataforma para teléfonos inteligentes ya que permitirán a las empresas incrementar sus ventas mediante este canal.
(95%) seguido por YouTube (86%), WhatsApp (85%), Twitter (46%), Netflix (40%) e Instagram (40%). Otras apps con uso destacado son Spotify (25%), LinkedIn (21%), Snapchat (20%) y Waze (17%) (Falcón, D., 2017).
2.3.1.3 Identificación de competidores
Para tener un mejor entendimiento e identificar a nuestros competidores se han considerado las siguientes variables: existencia de tiendas virtuales o aplicación para dispositivos inteligentes, disponibilidad de productos de las categorías identificadas anteriormente, servicio de delivery y rapidez en la atención. Es por ello, que consideramos dos tipos de competidores: 1) las apps de delivery: Glovo y Rappi quienes tienen dentro de su propuesta de valor la opción de “Lo que sea”, y 2) las farmacias que cuentan con
e-commerce. La cadena de farmacias InkaFarma es la única que cuenta con las variables definida en esta investigación (Ver Tabla 1).
Tabla 1
Competidores con Sistema de Delivery
Características Glovo Rappi InkaFarma
Procedencia
Lanzamiento Perú Dic-17 Nov-18 Ago-15
Usuarios 250,000 105,000 -
Partners 3,000 260 -
Socios Glovers Rappis Motorizados
Costo servicio de
Área de Operación Lima, Trujillo y
Arequipa Lima
Tabla 2
Competidores de e-commerce que venden productos similares
Variables Tottus Wong Metro Plaza Vea
Procedencia Empresa Perú Perú Perú Perú
Propuesta de valor En Tottus, los clientes están en el corazón de nuestras decisiones y queremos brindarles la “Mejor Experiencia de Compra”. Para eso integramos una propuesta de calidad y buenos precios con productos seguros, confiables y en cuya elaboración nuestros proveedores incorporan una visión social y ambiental en sus procesos.
Expertos a tu servicio Precios más Bajos Siempre
Ofrecemos una alternativa de compra al por menor con actitud ganadora, calidad indiscutible, servicio distintivo, operación eficiente y con enfoque en las personas
Categoría: Medicinas Categoría Cuidado Personal / Sub Categoría Botiquín: Básicos, antigripal, cremas desinflamatorias,
Costo servicio de delivery
Costo Variable, depende del día, hora y distrito
S/10.00 Costo Variable, depende de la ubicación con la tienda más cercana
S/10.00
Área de Operación Lima Lima Lima Lima, La Libertad,
Lambayeque, Piura, Arequipa, Junín
Fuente: Elaboración propia 2019.
2.3.2 El mercado
El comercio de productos farmacéuticos está compuesto por dos grupos: (1) el comercio de venta al por mayor, realizado por: laboratorios, importadoras (laboratorios de origen extranjero), droguerías y almacenes especializados del sector público; y (2) el
comercio de venta al por menor, realizado por: boticas y farmacias independientes, cadena de boticas y farmacias, servicios de farmacias del sector público y botiquines rurales a nivel nacional (Ministerio de la Producción, 2015). (Ver Anexo 7).
Las ventas minoristas en farmacias y tiendas sobre el cuidado personal en el 2017 se incrementaron en 2.2% (con respecto al año 2016), facturando más de 7 millones de soles (Ver figura 2). “El crecimiento no fue esperado debido a que el consumidor optó por mantenerse cauteloso en sus compras; pese al esfuerzo de algunas empresas que ampliaron sus números de locales con el objetivo de tener presencia en diferentes puntos del país” (Ministerio de la Producción, 2018)
Figura 2: Evolución de la venta al por menor de productos farmacéuticos medicinales, cosméticos en locales especializado: 2010-2017. Recuperado de Ministerio de la Producción (2017).
Figura 3: Cantidad de tiendas por CIIU y actividad económica: 2016-2017. En Anuario Estadístico Industrial, Mi pyme y Comercio Interno 2017. Recuperado de Ministerio de la Producción (2017).
El comercio minorista de productos farmacéuticos en el Perú, actualmente se enfrenta a una figura de posible monopolio (Bambarén, 2018), debido a que, a inicios del año 2018, con la compra de Quicorp (Mifarma, Boticas Arcángel, Boticas BTL y Boticas Fasa) por parte de InRetail (InkaFarma) perteneciente al grupo Interbank, se modificó la participación del mercado a nivel nacional; siendo la participación actual liderada por InRetail con el 83%, Decosac (Boticas y Salud) con el 6% y el 11% restante corresponde a las farmacias y boticas independientes. (Ver Figura 4)
Figura 4: Participación de mercado en las farmacias peruanas en el año 2018
Por otro lado, los principales establecimientos de farmacias han puesto a disposición de sus clientes el servicio de entrega delivery y solo uno ha implementado la compra online como nuevo canal de atención alternativo a la venta física (en punto de venta), (Ver Tabla 3). Tabla 3:
Canales alternativos de atención de principales farmacias y boticas
Farmacia / Botica Servicio Delivery Plataforma de venta online
InkaFarma Si Si
Mifarma Si No
Farmacia Universal Si No
Boticas y Salud Si No
Fuente: Elaboración propia 2019.
Asimismo, “A pesar de que este sector está creciendo cinco veces más rápido que el
tradicional, hay tres factores que todavía dificulta el mercado: la falta de confianza en comprar sin ver el producto, la desconfianza de que lleguen los productos a la puerta de su casa y la desconfianza de la veracidad de la descripción de producto” finaliza Romero.
Sin duda alguna el crecimiento constante de este mercado y la falta de nuevos competidores con nuevas estrategias de venta significa una oportunidad para generar un nuevo modelo de negocio centradas en el cliente.
2.3.2.1 Categorías de productos del comercio farmacéutico
Los productos que se ofrecen en los establecimientos de farmacias y boticas
• Medicamentos y suplementos
“El promedio de personas que adquieren medicinas al año, es de 12 millones (30% de
la población peruana). De este total, para el año 2014, el 16% de medicinas fueron entregadas por parte del Estado, mientras que el 74% fue comprado en boticas y farmacias” (Ministerio de Producción, 2015, p. 77); es decir, se cuenta con un total de 9 millones 700 mil
compradores a nivel nacional (Ver Figura 5).
Figura 5: Número de personas que adquieren medicinas en el Perú. Recuperado de: (Ministerio de la Producción, 2015)
“Para el año 2014, el gasto promedio mensual per cápita en medicamentos fue de 32 nuevos soles” (Ministerio de la Producción, 2015), es decir, el gasto promedio anual por
persona de S/.384 soles
Por otro lado, Según la DIGEMID, “los medicamentos más requeridos son los que se encuentran en el grupo de antiácidos (Ver Tabla 4), los cuales se adquieren de manera
cotidiana a diferencia de los suplementos vitamínicos (16.8% de participación), esto a raíz del menor precio en el mercado y su fácil adquisición sin receta médica” (Ministerio de la
Tabla 4:
Gastos en medicamentos en el Perú
Nro. Medicamento (%)
1 Suplementos vitamínicos y alimenticios 16.8
2 Antibióticos 13.3
3 Analgésicos 10.6
4 Antigripales, antialérgicos 5.9
5 Ansiolíticos, antidepresivos, antipsicóticos 2.7
6 Antihipertensivos 4.6
7 Antiinflamatorios 3.9
8 Antirreumáticos, anti artrósicos 3.6 9 Antitusivos, expectorantes, mucolíticos 3.2
10 Producto natural 3.1
11 Antiasmáticos y broncodilatadores 2.7 12 Antiulcerosos, antisecretores 2.4
13 Hipoglucemiantes 2.0
14 Normolipemiantes e hipocolesteromiantes 1.8
15 Antiácidos, antiflatulentos 23.4
Fuente: Tomado de “Enapref, 2009”, representa la categoría de productos que los usuarios compran a menudo
Es de importancia conocer que, en el Perú, “la demanda de medicamentos tiene como principal característica, que es inducida (supplier-demand). Este concepto corresponde a aquella parte de la demanda iniciada por el médico que está por encima de lo que el paciente hubiera estado dispuesto a pagar, en el caso de que este tuviera la misma información que el médico. Además, el cálculo de la elasticidad del precio de la demanda muestra que los antibióticos, analgésicos, y antialérgicos se encuentran dentro del grupo de medicamentos inelásticos, mientras que los antiácidos y suplementos vitamínicos son productos más
farmacéuticos como bienes normales. Dentro de este grupo, los productos analgésicos, antiinflamatorios, antialérgicos, antihistamínicos, antiácidos y antiflatulentos se encuentran clasificados dentro del grupo de bienes necesarios. En tanto, los suplementos vitamínicos pertenecen a la clase de bienes de lujo” (Ministerio de la Producción, 2015). La Figura 6, presenta la relación de la elasticidad del precio por el tipo de medicamento y la Figura 7, presenta la clasificación del bien (necesario o lujo) por el tipo de medicamento.
Figura 6: Elasticidad de precio de la demanda de medicamentos, 2009 Recuperado de: (Ministerio de la Producción, 2015)
Recuperado de: (Ministerio de la Producción, 2015)
• Cosmética e Higiene Personal
El mercado de cosmética e higiene personal ha experimentado un crecimiento continuo en los últimos años, “La demanda de productos cosméticos y de higiene personal
creció un 6% en 2016 y un 4% en 2017. Este aumento en la demanda está principalmente ligado al crecimiento de la población peruana y al aumento de su poder adquisitivo. (Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Lima, 2018)
Los factores que influyen en la decisión de compra, está relacionada con el nivel socioeconómico y demográfico de la población. En el aspecto demográfico, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), Lima tienen un promedio de 10 millones de habitantes y alberga el 35,1% de la población total del país. Asimismo, “…según datos de CEPECOH, Lima genera el 49% de la demanda. Le sigue Arequipa con un 6,5%, Libertad (Trujillo) con un 4,8% y Cuzco con un 4,3%”.
Con relación al factor socioeconómico (Ver Figura 8), “el crecimiento de la clase media es otro factor que debe tenerse en cuenta ya que influye directamente en la demanda de productos cosméticos. Se estima que la clase media peruana ha crecido en torno al 2%
Figura 8: Distribución de personas según NSE en Perú 2017. Fuente: Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Lima. 2018. El mercado de cosmética e higiene persona. (ICEX, 2018)
Asimismo, “son las mujeres las que lideran el consumo de productos cosméticos y de higiene personal” (ICEX, 2018)
El mercado de cosmética e higiene personal se divide en: perfumes, maquillaje, capilares, higiene dental, afeitado, desodorantes y geles de baño y jabones (Ver Figura 9)
Figura 9: Crecimiento y tamaño por categorías anual 2016 vs 2017
2.3.3 Demanda de Mercado
Para dimensionar la demanda potencial se ha considerado identificar el tamaño de mercado para cada segmento de cliente propuesto en el modelo de negocio de Qullani, considerando las variables de:
2.3.3.1 Demanda potencial de madres de familia
Debido a que no se cuenta con la información directa de las madres de familia, se ha tomado como referencia, considerar la variable del consumidor final, es decir, se ha tomado la información de los hijos, planteándose como hipótesis que cada hijo representa la
existencia de una madre. Así también, para el caso de los hijos, se ha considerado que la población de niños a considerar para este estudio, son de hasta 5 años, debido a que es una edad estimada para ofrecer productos en esas categorías; bajo este contexto se están considerando como variables: el número de niños hasta 5 años, el porcentaje de representación de Lima, el porcentaje de representación de Lima Metropolitana y el porcentaje de representación en los distritos de alcance del modelo de negocio de Qullani (San Isidro, Miraflores, Santiago de Surco y Barranco), considerándose los siguientes datos
• Número de niños hasta 5 años: Considerando la fuente de INEI, se ha realizado una proyección desde el año 2019 al 2023, el cual corresponden a 16´685,328 de niños hasta 5 años de edad.
• Porcentaje de representación en los distritos del modelo de negocio de Qullani: Según información proporcionada por CPI (Compañía peruana de estudios de mercados y opinión pública S.A.), durante el año 2018, los distritos de San Isidro, Miraflores, Santiago de Surco y Barranco, representaron el 6.3% de la población de Lima Metropolitana (CPI, 2018).
Porcentaje de representación poblacional de Lima x Porcentaje de representación poblacional de Lima Metropolitana x Porcentaje que representan los distritos del modelo de negocio de Qullani, dando como resultado a 279,630 niños. Esto significa que contamos con una población de 279, 630 madres de familia.
2.3.3.2 Demanda potencial de adultos mayores:
Para calcular la población de este segmento, se ha tomado como referencia el “Informe Técnico Situacional de la Población Adulto Mayor” (INEI, 2018), el cual precisa
que dentro de este grupo se encuentran las personas de 60 años a más; bajo este contexto se están considerando como variables: el número de adultos mayores, el porcentaje de
representación de Lima, el porcentaje de representación de Lima Metropolitana y el porcentaje de representación en los distritos de alcance del modelo de negocio de Qullani (San Isidro, Miraflores, Santiago de Surco y Barranco), considerándose los siguientes datos:
• Número de adultos mayores: Considerando la fuente de INEI, se proyecta desde el año 2019 al 2023, la cantidad de 18´673,448 personas.
• Porcentaje de representación poblacional de Lima: Según información
proporcionada por CPI (2017), tomando como base los datos estimados para el año 2018, el 34.6-% representa a la población del departamento de Lima, respecto de la población nacional.
• Porcentaje de representación poblacional de Lima Metropolitana: Según
información proporcionada por CPI (2017), tomando como base los datos estimados para el año 2018, el 91.3% representa a la población de Lima Metropolitana, respecto a la población del departamento de Lima.
año 2018, el 5.2% representa a los distritos de San Isidro, Miraflores, Santiago de Surco y Barranco, respecto de la población de Lima Metropolitana. (CPI, 2018) Por tanto, con los datos de las variables identificadas, se realizó el cálculo del tamaño de mercado para este segmento, siendo el siguiente: Número de adultos mayores x Porcentaje de representación poblacional de Lima x Porcentaje de representación poblacional de Lima Metropolitana x Porcentaje que representan los distritos del modelo de negocio de Qullani, dando como resultado un total de 312,949 de adultos mayores.
2.3.3.3 Demanda potencial de personas que cuidan su bienestar personal:
Para realizar el cálculo de personas que cuidan su bienestar a través de productos de cosmética e higiene personal, se han identificado como variables: el número de personas que viven en los distritos de alcance del modelo de negocio de Qullani (San Isidro, Miraflores, Santiago de Surco y Barranco), el porcentaje de mujeres que viven en Lima, el porcentaje del perfil de clientes que consumen productos de cosmética e higiene personal.
• Número de personas que viven en los distritos del modelo de negocio de Qullani: Según información proporcionada por CPI (2017) durante el año 2018 los distritos de San Isidro, Miraflores, Santiago de Surco y Barranco cuenta con una población estimada de 93,662 habitantes
• Porcentaje de mujeres en Lima: Según información proporcionada por CPI, durante el año 2018, el porcentaje de mujeres en Lima corresponde al 51.3% de la población • Porcentaje del perfil de clientes que consumen productos de cosmética e higiene
personal: Según información proporcionada por COPECOH2, las mujeres que buscan
menciona que el consumo de cosméticos, para el grupo de las modernas representa el 86% y para las conservadoras el 69%. (Camara de Lima, 2017).
Por tanto, con los datos de las variables identificadas, se realizó el cálculo del tamaño de mercado para este segmento: [(Número de personas que viven en los distritos del modelo de negocio de Qullani x Porcentaje de mujeres en Lima) x Porcentaje de mujeres modernas x Porcentaje consumo de cosméticos para las modernas)]+ (Número de personas que viven en los distritos del modelo de negocio de Qullani x Porcentaje de mujeres en Lima) x Porcentaje de las mujeres conservadoras x Porcentaje consumo de cosméticos para las conservadoras); dando como resultado un total de 191,626 personas.
En resumen el tamaño de mercado del modelo Qullani es la suma de los tres segmentos:
Tamaño Mercado = Demanda A + Demanda B + Demanda C Tamaño Mercado = 279, 630 + 312,949 + 191,626
Tamaño Mercado = 784,205 personas Donde:
Demanda A: Demanda de madres de familia Demanda B: Demanda de los Adultos mayores
Demanda C: Demanda de las personas que compran higiene y bienestar personal.
Capítulo III. El modelo de negocio (Business Model Canvas)
3.1 Propuesta de valor 3.1.1 La oferta
Desarrollar una tienda virtual con un modelo e-commerce que brinde una experiencia omnicanal, enfocada en la personalización de la oferta mediante el análisis de la información del cliente, agilizando el proceso de compra, la experiencia de uso (usabilidad) y la entrega de productos. La tienda virtual contará con un catálogo propio de productos, que será
alimentado con la información del stock de productos y precios que las farmacias dispongan en sus sitios web.
3.1.2 Elementos claves de diferenciación
Los elementos de diferenciación que presenta Qullani son los siguientes:
• Compra Informada: El cliente podrá acceder a la información relevante de los productos, tales como: prospectos de los medicamentos, tablas nutricionales para los suplementos, entre otra información relevante, para ayudar al cliente a tomar una mejor decisión sobre su compra. Esto incluirá alertas informativas en forma de “semáforos”, para aquellos elementos sensibles presentes en la composición de
los productos.
• Acceso rápido y sencillo a los productos de interés: A diferencia de los e-commerce actuales especializados en productos farmacéuticos, en Qullani analizaremos la información de compras anteriores y preferencias para mostrarle al cliente un feed de su perfil con los productos y ofertas de su interés,
optimizando su tiempo en las tiendas virtuales.
productos de interés y serán exclusivas para cada cliente, siendo lanzadas previas a la fecha de compra estimada, beneficiando al cliente con precios y facilidad de adquisición de los productos, evitando las urgencias.
• Recordatorios de compras: Qullani contará con herramientas que permitan al cliente programar el envío de recordatorios de compra o solicitarlos de forma predictiva dentro de su perfil. Estos recordatorios, con la lista de productos previamente adquiridos o deseados, serán enviados a través de los canales de mensajería seleccionados por el cliente, para facilitar sus compras. Los recordatorios pueden ser a corto y/o largo plazo.
• Recompras automatizadas: Qullani permitirá programar compras recurrentes (recompras) con cargo automático a las tarjetas de crédito o débito validadas para nuestra plataforma de pago, los clientes obtendrán beneficios por lealtad de compras por paquetes semanales, mensuales o anuales como descuentos y productos de regalo según sus preferencias.
• Análisis de gastos y consumos en compras: Qullani brindará información al cliente de su comportamiento dentro de sus tiendas virtuales. En las opciones del perfil, el cliente tendrá acceso al detalle de los productos comprados y al análisis de gastos de los mismos, los cuales le permitirán tener un mejor manejo de sus finanzas y el control de sus gastos dentro de las categorías.
3.1.3 Características claves
La propuesta de valor de Qullani considera las siguientes características claves para el éxito del modelo de negocio:
Los elementos que contribuyen en la construcción del Catálogo Qullani son los siguientes:
a) La información de los catálogos on-line de las farmacias: los catálogos de las farmacias se convierten en la principal fuente de información para conocer los productos. Se propone utilizar técnicas de web scraping3 para extraer información específica de los catálogos on-line, tales como: categoría, nombre del producto, imagen, descripción general, unidad de medida, precauciones, contraindicaciones, precios, estado de promoción, entre otros datos relevantes; estos datos serán almacenados en la base de datos de Qullani para su procesamiento.
b) El análisis de datos recopilados: es una característica clave para obtener información relevante que permita modelar el catálogo Qullani, como resultado del análisis de información de los catálogos on-line de las farmacias, se podrá construir los componentes del catálogo Qullani, que son los siguientes: la lista de productos, la lista de precios y las descripciones específicas del producto. Así como modelar las campañas y ofertas para cada perfil de cliente y tipo de cliente en base a las promociones y campañas vigentes en las farmacias. El catálogo Qullani se caracteriza por ser dinámico, debido a que la actualización de la lista de productos y precios es diario.
c) El precio de lista de los productos: el cálculo se realizará mediante la siguiente fórmula matemática:
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑡á𝑙𝑜𝑔𝑜 = precio de las farmacias + ganancia +
comisión por tarjeta
El cobro de la comisión por el uso de tarjeta, será el máximo porcentaje vigente en el mercado (4% aprox.) indiferentemente de la forma de pago seleccionada por el cliente.
d) El costo por delivery (monto fijo): será asumido por el cliente y se visualizará por separado, tanto en el carrito de compras como en el comprobante de pago electrónico emitido al cliente.
• Enfoque Inteligencia de Cliente: Otra característica de la propuesta de valor de Qullani es el enfoque de inteligencia de cliente, que se alimentará de las interacciones del cliente con la tienda virtual, que permitirá diferenciarnos de la competencia.
a) Recopilación de la información de cliente en las tiendas virtuales: Esta información se obtendrá de dos formas distintas: (1) registradas por el cliente, cuando se da la creación del perfil y cuando se realiza el ingreso de las
preferencias; y (2) recopiladas de las interacciones que el cliente realiza en la plataforma, como los productos en los que el cliente ha mostrado interés y los registros del historial de compras. Estos registros nos brindarán la siguiente información de acuerdo a los perfiles de clientes: el consumo promedio por producto, el gasto promedio por producto, los lugares de envío, el horario de compra, las preferencias de pago, la respuesta de los clientes a las campañas, ofertas y publicidad.
ofertas con los productos de interés propios del cliente según estacionalidad; (2) programar automáticamente recordatorios y recompras de la lista de productos seleccionados; y (3) mostrar al cliente un análisis resumen de sus gastos y consumos en la plataforma.
c) Experiencia del cliente: Se buscará potencializar la experiencia del cliente, durante todo el proceso de compra (búsqueda, selección, pago y la entrega del producto). Para ello, contará con procesos amigables en sus tiendas virtuales, que permitirá a los clientes interactuar de forma intuitiva, brindando toda la
información necesaria para la compra de los productos. Se garantizará la seguridad durante todo el proceso de compra, respaldado por la tecnología de seguridad de la información y de las plataformas de pago actuales (Verify by Visa, MasterCard SecureCode, SafeKey de American Express, etc.). Se priorizará la privacidad de los clientes al momento de la entrega de los productos solicitados permitiendo al cliente comodidad y confianza en todo momento.
• Compras disponibles en cualquier momento y lugar: Las tiendas virtuales de Qullani permitirán a los clientes realizar las compras de sus productos las 24 horas del día, desde el lugar dónde se encuentren, evitando colas y tiempos de espera en la atención;
3.2 Marca Qullani
3.2.1 Definición de marca
Qullani, palabra en Aymara cuyo significado es “el que tiene la medicina”. Se eligió
este vocablo peruano para reforzar el modelo de negocio y el uso de la plataforma (app y página web) con el objetivo de impulsar la identidad de la empresa y del servicio que se ofrece. Asimismo, se pretende lograr una diferenciación sobre los modelos de negocio existentes que se tiene en el mercado peruano, los cuales provienen del extranjero.
En base a la implicancia histórica y cultural del vocablo Qullani se reforzará la identidad nacional a través de estrategias de marketing como storytelling. Esto nos permitirá generar engagment con nuestro público objetivo.
Se ha diseñado el isotipo con elementos característicos de la propuesta de valor como:
• Carrito de compras: muy utilizado en los comercios electrónicos que refleja la facilidad de la adquisición de los productos.
• Pastillas: que hacen referencia a los productos que se ofrecen en la plataforma Qullani.
Se eligió la gama de colores verde y azul porque están relacionados con temas de salud, seguridad, confianza y responsabilidad, cualidades que se desea trasmitir al cliente.
3.2.2 Posicionamiento de la marca
única como hoy lo obtienen por medio de los modelos de negocios dirigidos al rubro de comida.
La estrategia de posicionamiento de marca guardará relación con lo antes
mencionado, ya que en base a las actitudes e intereses de nuestros tres (03) segmentos de clientes definidos, construiremos el posicionamiento basado en sus estilos de vida. La plataforma de Qullani estará diseñada en base a las necesidades de los segmentos: madres de familia, familiares de adultos mayores y personas que cuidan su bienestar personal, donde se ha identificado que los tres grupos tienen en común la valoración del tiempo, el uso de compras por internet y acceso a las redes sociales. Asimismo, reforzaremos por medio de nuestro posicionamiento de marca los elementos claves mencionados en el punto 3.1.2.
3.3 Segmento de mercado seleccionado
En base al análisis de las encuestas y entrevistas de profundidad realizadas, se ha identificado tres segmentos de mercado, bajo estos criterios: por su ubicación, por su comportamiento y por su psicografía.
Segmento de
Cliente
Por su ubicación Por su
comportamiento
Por su psicografía Madres de familia Personas que viven
Persona cuida su bienestar personal
Personas que viven y/o trabajan en los distritos: San Isidro, Miraflores, Santiago y que usan tarjetas de crédito / débito / efectivo para sus pagos.
La propuesta del modelo de negocio de Qullani, está orientada hacia tres segmentos de clientes que frecuentemente realizan compras electrónicas, valoran la experiencia de compra por la usabilidad y comodidad que les ofrecen las plataformas digitales y aprecian el
beneficio de la tecnología por las facilidades para administrar su tiempo. Siendo estos comportamientos de los segmentos de clientes seleccionados, los motivos por los cuales se encuentran dispuestos a pagar un precio sobre el estándar tradicional por el valor agregado ofrecido por Qullani, es decir por los elementos claves de diferenciación y las características claves del modelo de negocio.
3.4 Adquisición de clientes
Para lograr captar clientes en la tienda virtual, se propone implementar estrategias de inbound marketing, que permitan incrementar el volumen de visitantes y la conversión de clientes interesados en la propuesta de valor de Qullani, considerándose lo siguiente: SEO (Search Engine Optimization), ASO (App Store Optimization), app indexing y content marketing.
• Estrategia ASO: Se busca lograr los siguientes objetivos a través de esta estrategia: obtener un mejor posicionamiento de la app de Qullani en las tiendas propias de Google Play y Apple Store; así como lograr la accesibilidad de la app de Qullani para los usuarios, ya que podrán encontrarlo de forma fácil y rápida, respondiendo a nuestras estrategias de content marketing.
• Estrategia de app indexing: Se busca lograr posicionar el app de Qullani en los
principales motores de búsqueda para lograr aumentar el tráfico de usuarios, incrementar las descargas de la aplicación y aumentar el engagement con los usuarios.
• Estrategia de content marketing: Se busca utilizar los canales propios de Qullani para crear contenido, considerando el comportamiento y necesidades del buyer persona de Qullani, con el objetivo de atraerlos y educarlos con el uso de la tienda virtual, así como inspirarlos para lograr fidelizarlos con la marca.
3.5 Canales
Para trasladar la propuesta de valor de Qullani hacia los clientes, se plantean diversos canales que permitirán generar una nueva experiencia del cliente, en las diferentes etapas de interacción que se detallan: (1) comunicación, (2) distribución, (3) venta y (4) post venta. 3.5.1 Comunicación
Los canales de comunicación propuestos para el modelo de negocio de Qullani buscan incrementar la atracción de clientes, lograr la visibilidad del mensaje de la propuesta de valor e incrementar la fidelización de clientes, a fin de concretar la venta de los productos ofrecidos a través de los canales de venta.
3.5.1.1 Comunicación Digital
• Pauta Digital: Qullani comunicará a los tipos de clientes pautas digitales donde se haga conocer la propuesta de valor, mediante el uso de palabras claves según las categorías de productos que se encuentran en el catálogo como: medicamentos, productos de cosmética e higiene, productos para bebés y niños, y productos para adultos mayores. Para ello, se utilizarán herramientas como: Remarketing con: Google Ads (Google) y Lookalike Audience (Facebook).
• Publicidad en redes sociales: Se generará publicidad para dar a conocer los productos y servicios de Qullani, comunicar nuestra propuesta de valor, así como también las ventajas de utilizar la tienda virtual para comprar por medio del catálogo de productos. Se ha establecido utilizar Facebook e Instagram debido a que son las redes sociales más utilizadas por los perfiles elegidos.
3.5.1.2 Mensajería virtual:
• Chatbot para las tiendas virtuales (web y app): Se implementará un asistente virtual para ayudar a los clientes a resolver sus consultas de uso frecuente, las 24 horas del día, tales como: búsqueda de productos, medios de pagos, preguntas
frecuentes. A través de esta herramienta se personalizará las respuestas, enfocándonos en que cada cliente es único y particular. Las consultas o quejas que necesiten
interacción humana serán derivados a otros canales para que un especialista los resuelva.
• Aplicaciones bots: Para informar al cliente sobre los servicios de Qullani y notificar las promociones y campañas utilizaremos las aplicaciones de WhatsApp, Facebook Messenger y Mensajes SMS.
3.5.1.3 Canales de fidelización:
Qullani buscará fidelizar a sus clientes a través de los canales más usados,
• Redes sociales: En las redes sociales, Facebook e Instagram, se generará contenido de acuerdo a los perfiles identificados (Ver capítulo 2 punto 2.2.) para motivar la
recompra de productos e informar sobre los servicios de Qullani para clientes afiliados. Este contenido será visualizado por los clientes seguidores de las redes sociales de Qullani.
• E-mailing: se ha definido establecer una estrategia de enganche a través del envío de e-mailing y ofertas especiales por medio de cupones de descuento a quiénes
descarguen por primera vez el aplicativo para dispositivos inteligentes o realice una primera compra en la tienda web. Así como también, se premiará la lealtad de los clientes al momento de referir nuestra tienda virtual con su red de contactos. • Notificaciones Push Segmentadas: Se utilizarán en la tienda web y la aplicación
para dispositivos inteligentes de Qullani, donde se comunicarán de manera directa y personalizada, según el perfil del cliente y sus intereses, las campañas generadas con ofertas y CTA (call to action) que permitirán motivar al cliente a interactuar con la tienda virtual para las siguientes situaciones: concretar la venta, generar interacciones en un rango de tiempo establecido, generar sentido de urgencia en la compra.
3.5.2 Venta
Para impulsar la venta directa del modelo de negocio de Qullani se plantea como estrategia comercial el desarrollo de una tienda virtual. Para lograrlo, se considera necesario contar con dos canales de comercialización: la tienda web y la aplicación para dispositivos inteligentes, ya que permitirá que los clientes realicen sus compras desde cualquier lugar y en cualquier momento.
3.5.2.1 Tienda Web: Se pondrá a disposición de los clientes una página web de venta
(CX), donde los clientes podrán realizar sus compras seguras pagando bajo las siguientes modalidades: con tarjetas de crédito o débito y en efectivo contra entrega. 3.5.2.2 Aplicación para dispositivos inteligentes (m-commerce): Teniendo en cuenta la
tendencia de compra actual a través de dispositivos móviles, se desarrollará una aplicación basada en las funcionalidades de la página web y dispositivos inteligentes, esta potenciará la personalización de nuestro servicio al cliente, incrementando probabilidad de compra de nuestros productos.
3.5.3 Distribución
Qullani gestiona la entrega de pedidos al lugar solicitado por el cliente, a través de empresas de reparto especializadas (Chazki, Urbano, Urbaner, etc.) que realicen el servicio de adquisición y entrega del pedido al cliente. Estas empresas serán aliados comerciales del modelo de negocio.
El servicio de delivery tendrá un costo fijo reflejado en el carrito de compras y en el comprobante de pago electrónico emitido al cliente, junto con el detalle de los productos, precios y descuentos aplicables de ser el caso.
Asimismo, el horario de entrega de los pedidos será comunicado en la tienda virtual. 3.5.4 Post Venta
Los canales utilizados en esta etapa tienen el objetivo de darle valor agregado a la experiencia de compra, manteniendo informado al cliente respecto al estado de su pedido y respondiendo de manera rápida y eficaz a los contratiempos que se pudieran presentar en el proceso y servicio de Qullani. Los canales a utilizar serán:
electrónicos y encuestas de satisfacción; para que el cliente se encuentre informado sobre su pedido y realice retroalimentación sobre los procesos de Qullani.
3.5.4.2 Chatbot para las tiendas virtuales (web y app): Este canal permitirá que el asistente virtual brinde asistencia al cliente para: ingresar y canalizar las quejas, obtener el historial de compras y descargar o enviar el comprobante de pago electrónico.
3.5.4.3 Aplicaciones bots: Brindará asesoría al cliente sobre los canales a través de los cuales debe solicitar la información de sus pedidos y la presentación de reclamos, a través de los canales de comunicación anteriormente ya mencionados (Ver Capítulo 3, Punto Aplicaciones bot.)
3.5.4.4 Tienda virtual: Qullani permitirá que los clientes puedan canalizar sus reclamos desde las funcionalidades de su perfil en la tienda virtual, para lograr una atención oportuna y personalizada.
3.5.4.5 Asesor telefónico: También, Qullani contará con un canal telefónico a través del cual los clientes con reclamos contactarán a un especialista para atender incidencias de mayor nivel de complejidad o para atender reclamos recurrentes en el servicio, para brindar soluciones específicas de acuerdo con la necesidad del cliente de forma personal.
3.6 Estrategia de Customer Experience Management (CEM) 3.6.1 Omnicanalidad:
Se integrarán los canales de atención y de ventas al cliente, como son: web, móvil, redes sociales y mensajería instantánea, a través de una herramienta CRM. De esta manera, el cliente no evidenciará diferencias en la atención a través de uno u otro canal ya que la
3.6.2 Conexión emocional con el cliente:
Se buscará conectar emocionalmente con el cliente, según los perfiles definidos (Ver capítulo 2 punto 2.2). a través de elementos que generen valor en la propuesta de Qullani, traduciéndose en el incremento de la intención de compra. Estos elementos son:
• Recompensas: Identificando e integrando los intereses que los clientes manifiesten en redes sociales, para luego lanzar acciones de recompensas por continuidad en el uso del servicio de Qullani relacionadas a estos intereses, ya sea en cines, compañías de seguros, restaurantes, etc.
• Protocolos de actuación ante la detección de errores graves o generadores de insatisfacción: Actuando de forma rápida, humana y eficaz ante interacciones que puedan resultar en una gran insatisfacción o incluso la fuga del cliente. Como resultado, se podrá conseguir que la experiencia no deje una huella negativa por mucho tiempo en la mente del cliente y, en el mejor de los casos, mostrar una sincera voluntad y esfuerzo por hacer las cosas bien.
• Comunicación alineada con la Experiencia: La coherencia entre la
comunicación y las interacciones personales debe estar alineada, cumpliendo con los servicios y la calidad prometida en la atención.
• Retroalimentación: Escuchar lo que los clientes requieren en base a los servicios y funcionalidades ofrecidas y, con esta información, definir acciones de mejora. Esta retroalimentación será recopilada a través de encuestas de satisfacción del servicio y comentarios que los clientes realicen en las redes sociales de Qullani. • Sistema de trackeo: Se construirá dentro de la tienda virtual, un sistema de
delivery (nombre y número de teléfono para contactarlo) y el tiempo restante para la llegada del pedido.
Con estos elementos buscamos generar interés, satisfacción y seguridad para el cliente durante el tiempo que este interactúe con la tienda virtual de Qullani.
3.6.3 Mejora continua de la experiencia del cliente
Se considera indispensable implementar procesos de mejora continua, que permitan monitorear la experiencia del cliente dentro de los procesos de comunicación, venta, distribución y post venta de Qullani, a través de diferentes sistemas de medición con el objetivo de establecer estrategias para mejorar el Customer Journey dentro de la tienda virtual. Son actividades claves para la mejora continua, lo siguiente:
• Definir los indicadores importantes: tales como NPS (Net Promoter Score), que mide la propensión a recomendar el servicio de Qullani a un familiar o amigo, la tendencia de los clientes a requerir nuevamente de los servicios de Qullani
(recompras), la tendencia de clientes hacia la creación de perfiles reemplazando la de compra como visitantes por suscripciones y la utilidad que le encuentran los clientes registrados a los beneficios que ofrece Qullani en su plataforma. • Análisis de resultados: Con esta información se definirán las estrategias de
captación y retención de clientes, se identificarán los puntos críticos en el proceso de venta Qullani y se tomarán acciones para mejorar la experiencia del cliente en sus interacciones dentro de la tienda virtual.
3.6.4 Planes de Lealtad
Qullani entregará a los clientes descuentos, promociones y bonos los cuales será de la siguiente forma:
vales (virtuales) para la siguiente compra dentro del período siguiente, los vales no serán acumulativos y serán intransferibles, con fecha de caducidad establecida en los términos y condiciones generales del vale.
• Promociones: Se brindarán beneficios a los clientes según su perfil y productos de interés, por medio de: sorteos, canjes por acumulación de compras en
productos específicos o marcas, etc.
• Bonos: serán entregados a los clientes que promuevan el uso de la tienda virtual o descarga de la aplicación para dispositivos inteligentes entre su red de contactos. Este bono también es usado como saldo de bienvenida para los prospectos que interactúan con Qullani por primera vez.
3.7 Relación con los clientes
Para Qullani cada cliente debe ser tratado de forma particular, por lo tanto, la estrategia de relación utilizada con el cliente será la metodología IDIP (Identificar, Diferenciar, Interactuar y Personalizar).
3.7.1 Identificación 3.7.1.1 Clientes:
En base a la frecuencia de interacciones realizadas en la tienda virtual de los clientes de los tres perfiles identificados (Ver punto 2.2), se han definido los siguientes tipos de cliente:
● Visitante: Cliente potencial que visita la tienda virtual, página de Facebook e Instagram, puede o no realizar compras. No crea un perfil ni registra datos para ser contactado por otros canales.
la marca por medio de comentarios y valorizaciones de las tiendas virtuales. Realiza compras al menos una vez al mes.
● Cliente medianamente activo: Comprador esporádico registrado con un perfil de usuario. Realiza compras cada dos o tres meses en las tiendas virtuales. El nivel de actividad en las redes sociales de Qullani es medio o bajo, sus recomendaciones y valorizaciones no son frecuentes.
● Cliente inactivo: Se considerará cliente inactivo a un comprador registrado con un perfil de usuario que no ha realizado transacciones en la tienda virtual en tres meses o más. 3.7.1.2 Base de datos
Se recopilará información del cliente por medio de una herramienta CRM (Customer Relationship Managment), solución de la gestión de las relaciones con clientes, este tendrá la finalidad de crear una base de datos de clientes afiliados a través de la tienda virtual
identificados con usuario y contraseña propios. Se almacenará la siguiente información: • Datos personales: Tipo y número de documento de identidad, Nombres y Apellidos,
sexo, fecha de nacimiento, correo electrónico, teléfono, dirección(es) de entrega. • Preferencias del usuario: Información básica de categorías de productos de interés,
tipos de productos relacionados a estas categorías y la frecuencia de consumo. Canal de contacto y horario preferido.
• Medios de pago: Información de tarjetas de crédito o débito de su preferencia para realizar compras en las tiendas virtuales: número de tarjeta, nombre y apellido, fecha de vencimiento y código de seguridad. En caso de que el cliente seleccione la opción de pago en efectivo contra entrega, no será requerida la información de tarjetas. • Datos transaccionales e históricos: Detalle de consumos: productos, cantidades,
