Índice de Satisfacción en Ventanilla-Sucursal Huancayo

128 Grafico No 4.11: Correlación entre las variables productividad vs Ventas

Estadísticos descriptivos Media Desviación

típica

N

ProductivodaJC 608,89 101,251 18

ventaM 11,44 3,601 18

VentaB 12,3333 3,27198 18

Correlaciones

ProductivodaJC ventaM VentaB

ProductivodaJC

Correlación de Pearson 1 ,172 ,053

Sig. (unilateral) ,248 ,418

N 18 18 18

ventaM

Correlación de Pearson ,172 1 ,256

Sig. (unilateral) ,248 ,152

N 18 18 18

VentaB

Correlación de Pearson ,053 ,256 1

Sig. (unilateral) ,418 ,152

N 18 18 18

Fuente: SPSS datos de productividad y ventas.

Elaboración propia.

129 De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla.

La medición del índice de Calidad luego de la transformación para la Sucursal Huancayo durante el primer cuatrimestre del 2012 es como sigue:

Tabla No 4.3

Resumen del Índice de Satisfacción en Ventanilla-Sucursal Huancayo

Fuente: BCP- Resumen Resultados De Calidad 4° Cuatrimestre.

Elaboración: BCP.

El puntaje obtenido para esta medición fue de 76, y es resultado del puntaje promedio del consolidado de los cuatro meses correspondientes al primer cuatrimestre. Si bien se encuentra por encima de óptimo no lleva gran ventaja de la medición presentada en el Planteamiento del Problema, sin embargo lo más oportuno sería revisar los resultados parciales por mes para pasar a comentar al detalle. A continuación se muestra el detalle del índice de Satisfacción disgregado mensual.

Grafico No 4.9

Resumen del Índice de Satisfacción en Ventanilla-Sucursal Huancayo

Fuente: BCP- Resumen Resultados De Calidad 4to Cuatrimestre.

Elaboración: Propia.

67 73 78 84

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Enero Febrero Marzo Abril

Puntuación

Meses

Indice de satisfacción Índice de

Satisfacció n Ventanilla

Cordialidad y amabilidad Rapidez durante la atención Concentracióndisculpándose en caso de interrupciones Capacidadpararesponder consultas básicas Saludo Invitación Final Despedida Sonrisa Buen Deseo Fotocheck Concentración

76 73 77 73 73 100 100 100 100 100 100 100

130 La tendencia que muestra el gráfico indica un comportamiento creciente que inicia con el pico más bajo de 67 y culmina logrando alcanzar 17 puntos más, un resultado que supera las expectativas planteadas. El resultado inicialmente bastante bajo se fundamenta en la primera impresión general de los clientes al notar que se suscitó un cambió, y como reacción natural la rechazan reclamando la necesidad de familiaridad con la que gozaban antes. Las quejas, reclamos e intolerancia al nuevo sistema se reflejan claramente en la puntuación obtenida. Con el tiempo, el impacto en los clientes va disminuyendo, poco a poco se van adaptando y comprendiendo los beneficios de la transformación y van superando los impedimentos que antes tenían frente a los canales electrónicos, en general van afianzando su confianza en el modelo, se sienten más a gusto y lo hacen saber a través de las encuestas que se les realiza para obtener el Índice de Satisfacción general.

Grafico No 4.10: Prueba estadística de índice de satisfacción de atención

Estadísticos para una muestra

N Media Desviación típ. Error típ. de la media

Satisfacion 18 76,00 5,790 1,365

Prueba para una muestra Valor de prueba = 72 t gl Sig. (bilateral) Diferencia de

medias

95% Intervalo de confianza para la diferencia

Inferior Superior

Satisfacción 2,931 17 ,009 4,000 1,12 6,88

Fuente: BCP- Resumen Resultados De Calidad 4to Cuatrimestre.

Elaboración: Propia.

Según el grafico se tiene que la satisfacción se encuentra dentro de lo establecido en un promedio de 76% el cual es válido, de esta forma se puede afirmar que el índice de satisfacción de los clientes ha mejorado de manera significativa al cumplir el 4to cuatrimestre.

Con respecto a su ubicación dentro de la región Centro su nueva posición también ha mejorado destacando dentro de los tres primeros. Véase Tabla N°4.2

131 Tabla No 4.2

Índice de Satisfacción en Ventanilla (%) Región Centro – 1er QTM-12

Fuente: BCP- Resumen Resultados De Calidad 1ª Cuatrimestre 2012.

Elaboración: BCP.

Destaca la presencia de la Agencia San Carlos encabezando la lista, seguida de la Agencia Jauja, cuya gestión es más manejable y de menor complejidad por el reducido número de clientes que recibe. En tercera ubicación se registra el empate de dos Agencias Sucursales cuyo buen desempeño se ve reflejado en este reporte.

El calificativo obtenido como región fue de 70 puntos, por debajo del óptimo, no obstante cabe señalar que muchas de sus agencias al momento de la medición aún se encontraban en plena transformación lo cual dispersa los índices ya que el proceso de cambio cuesta a manera de ver de los clientes.

En general, se aprecia que los resultados han sido satisfactorios, la atención en ventanilla se ha agilizado en un 33.3%, las iniciativas para mitigar la inflexibilidad, los desperdicios y la variabilidad han sumado para obtener ventajas no sólo para los clientes, sino también para los colaboradores quienes han adoptado el modelo. Existe mayor productividad y la calidad de servicio que percibe el cliente ha aumentado haciendo de LEAN un modelo que mejora la eficiencia operativa de la Agencia de manera sostenible.Asi mismo, se tiene que la satisfacción a alcanzado al 76%.

Región Código

Oficina Nombre Oficina

Índice de Satisfacción

Ventanilla

Centro 355004 San Carlos 84.00

Centro 400000 Jauja 77.60

Centro 350000 Huancavelica 76.00

Centro 355000 Huancayo 76.00

Centro 401000 Pichanaki 73.67

Centro 445000 Oxapampa 73.33

Centro 280000 Cerro de Pasco 71.20

Centro 515000 San Ramón 70.67

Centro 555000 Tarma 68.00

Centro 355006 Real Plaza Huancayo 66.00

Centro 420000 La Oroya 64.80

Centro 410000 La Merced (Centro) 64.40

Centro 280001 Chaupimarca 64.00

Centro 525000 Satipo 64.00

Centro 355005 Mantaro 52.67

132 CONCLUSIONES

1. La metodología Lean ha mejorado la atención a los clientes al reducir la variabilidad, la inflexibilidad y los desperdicios en la gestión de los procesos operativos de la Sucursal Huancayo del Banco de Crédito del Perú BCP.

2. La identificación parámetros de variabilidad se ha medido a través de los diversos indicadores entre ellos tenemos, los tiempos de espera que han disminuido en los valores en cada segmento alcanzando un valor máximo de 4.5 minutos, el cual está previsto dentro del modelo; las actividades que no aportan valor se ha reducido de 27.59 a 15.37 minutos, esto se ha corroborado mediante la simulación el cual se observa según el grafico No 4.2 que muestra cómo el tiempo espera tiende a disminuir. Por otro lado, los desperdicios han disminuido como se indica en la Tabla No 4.1, que significa un 8% representando una disminución en 33.3 puntos; la baja disposición de efectivo se ha reducido a 1%, representado 3.2% menos que la medición anterior, la transacciones derivables así como los datos insuficientes se han reducido en 5.6%. Asimismo, la operación de cierre de bóveda se ha propuesto como meta 1.25 horas después del cierre de la agencia, indicador en el que aún se tiene que trabajar para superarlo; el arqueo de loncheras ha tenido una mejora significativa alcanzando una participación completa, de esta forma agiliza la labor del Promotor de Servicio. Así mismo, se ha logrado una migración promedio a los medios electrónicos de 94%, contribuyendo a la flexibilidad del servicio como se indica en los diagramas aplicados para el cambio en la oficina al aplicar al metodología Lean del BCP.

3. La iniciativa de Redimensionar la capacidad de los Promotores de Servicio logró reducir los tiempos de espera de clientes de tal manera que ahora se cumple con el óptimo solicitado por la División Comercial del Banco de Crédito del Perú BCP (Segmento “B” máximo 1.5 minutos, segmento “C” 3.5 minutos, y segmento “S” 4.5 minutos), mejorando la eficiencia en el sistema del banco.

4. El índice de satisfacción en ventanilla ha logrado alcanzar un 76%, superando el valor de 72% que es el mínimo, probando que la metodología LEAN si funciona al aplicar correctamente todo el procedimiento de mejora.

133 5. También se ha realizado el análisis utilizando el software MICMAC, que variables:

Transacciones impropias, Dificultad en la atención de transacciones según tipo y los promotores poco efectivos, son importantes en la estabilidad del sistema de atención al cliente esto se puede apreciar en cada una de las matrices de influencia directa e indirecta, las misma que afectan en la atención a los clientes y son de mucho cuidado al momento de tomar decisiones.

6. Al identificar las situaciones y procesos que generan inflexibilidad, variabilidad y desperdicios para luego actuar sobre ellos ha sido posible conseguir una mejora en los indicadores de rendimiento propuestos por el banco, mediante un plan de mejora que abarca los cinco problemas identificados al iniciar con la aplicación de la metodología Lean.

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