Metodología Lean

La metodología Lean tiene su origen en los sistemas de producción de Toyota (Toyota Production System de Taiichi Ohno inspirado en los principios de W. E.

Deming) y se remonta a los años 40, cuando las compañías de automoción japonesas se plantean cambios en los sistemas de producción derivados de la necesidad de atender mercados más pequeños con una mayor variedad de vehículos, lo que requería una mayor flexibilidad en la producción.

La metodología Lean orienta a la organización a enfocarse permanentemente en las actividades que generan valor agregado al cliente, fomentando un entorno de mejora continua que permite:

Mayor productividad.

Mayor capacidad para nuevas oportunidades.

Mayor calidad de servicio y menores riesgos.

Trabajo más agradable y gratificante.

Es una metodología que permite trabajar sobre la cadena de valor del producto o servicio. Busca sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y por lo que está dispuesto a pagar. Eliminar los pasos del proceso que no generan valor.

Los principios de operaciones en Lean se basan en tres pilares fundamentales:

a) Producción: mediante la aplicación de las técnicas japonesas de JIT (Just in Time).

b) Tamaño de lote pequeño, cambios rápidos y sistemas sencillos.

Cadena de suministro: reduciendo el número de proveedores siguiendo un proceso de selección con base en su habilidad para adaptarse a los requerimientos del cliente.

c) Cultural: menos personal, pero este personal mejor preparado y con capacidad de realizar varias tareas.

38 Esta metodología involucra la interrelación de los criterios que vemos en el grafico 2.3:

Gráfico N° 2.3: Metodología Lean

Fuente: Banco de Crédito del Perú⁵. Elaboración propia.

La metodología Lean necesita de un mapa de procesos, y necesita medir el tiempo de las actividades que no añaden valor y eliminarlos como se muestra en la siguiente grafico 2.4.

Gráfico N° 2.4: Actividades Lean

Fuente: http://blog.pucp.edu.pe/media/551/20080312-lean_act.gif⁶ Elaboración propia.

Por tanto, se trata de una metodología que permite principalmente la adaptación de los sistemas de producción a las modificaciones y cambios de la demanda,

5Memoria del BCP 2011.

6Blog de la PUCP.edu.pe

39 produciendo los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas, es decir permite lo que se ha venido a llamar una “producción esbelta”.

Pasarían, sin embargo, varias décadas antes de que la industria estadounidense reparara en los beneficios de dicha metodología y se interesara en adoptarla.

Los primeros en implantarla fueron los fabricantes de automóviles norteamericanos y, aunque originalmente la metodología fue utilizada únicamente en este sector y exclusivamente en las áreas de manufactura, en la actualidad su aplicación se ha extendido a todos los procesos empresariales de un negocio y no solamente en empresas industriales, sino incluso en empresas de servicios.

En Europa su introducción es más reciente, pero los resultados obtenidos, al igual que ocurriera en Japón y Estados Unidos, están siendo espectaculares.

En el grafico 2.5 se muestra cómo se realizan los procesos para su optimización a partir de la metodología Lean.

Grafico 2.5: Las claves de la metodología Lean

75.25

Información Personas y procedimientos

Variabilidad Perdidas Inflexibilidad

Calidad

Plazos y Tiempos Principales factores inhibidores del

Proceso Entradas

Flujo de Valor

Salida Indicadores de rendimiento

Fuente: Jornada Técnica experiencias en la aplicación de Lean 2004.

Elaboración: Centro Andaluz para la excelencia en la Gestión.

En el grafico No 2.5 se muestra que los principales factores que inhiben a un proceso son su variabilidad (detrás de la variación, suelen existir causas asignables no identificadas ni resueltas que deben ser analizadas para eliminarlas de forma prioritaria), sus pérdidas y su inflexibilidad (es decir, que no se adapta a las necesidades del cliente).

De esta forma se podría decir que actuando sobre ellos es posible conseguir una importante mejora en los indicadores de rendimiento (outputs) como son la calidad, los costes y los plazos y tiempos.

Lean (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen.

40 Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa" o "ágil") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (pokayoke).

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.

Los principios clave deLean son:

Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen

Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)

Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción

Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información

A continuación se detallan algunos de los beneficios que brinda:

Reducción de los costes de producción.

Reducción de inventarios.

Reducción de tiempos de entrega.

Mejor calidad.

Menor mano de obra.

Mayor eficiencia de equipo.

Disminución de los desperdicios.

Disminución de la sobreproducción.

Disminución del tiempo de espera (los retrasos).

Optimización del transporte y de los movimientos.

41 Tras su aplicación, estos resultados se resumen como se indica en el grafico 2.6 Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Grafico N° 2.6: Estado ideal de un proceso tras aplicar la metodología Lean

Fuente: Jornada Técnica experiencias en la aplicación de Lean 2004.

Elaboración: Centro Andaluz para la excelencia en la Gestión.

A continuación se ilustran tres puntos necesarios para que sea posible, y exitosa, la aplicación de la metodología Lean:

Que exista un Sistema Operativo o conjunto de procesos y técnicas dentro de la empresa que asegure que los activos y los recursos están configurados y orientados al aporte de valor al cliente con las mínimas pérdidas, variabilidad y rigidez.

Que exista un Sistema de Dirección que asegure un diálogo efectivo sobre las cuestiones operativas críticas, que los comportamientos están alineados a todos los niveles para posibilitar un cambio sostenible y que se institucionaliza la dinámica de cambio y la cultura de mejora.

Es decir, el Lean implica un cambio del enfoque en los mandos tradicionales por un liderazgo que desarrolle y facilite la integración de la metodología. Para la correcta aplicación sería conveniente que los niveles superiores pudiesen centrarse en observar e identificar ámbitos de la organización susceptibles de mejora como sustitución de la forma de trabajo tradicional en la que los mandos superiores se dedican casi por completo a dar órdenes y girar instrucciones.

42 Ahora bien, para que esto pueda ocurrir es necesario que la dirección haga sentir a todas las personas de la organización como parte importante de ésta.

Por otro lado, es necesario cambiar la cultura de la organización: el Lean sólo tendrá éxito si no existe el miedo a asimilar los cambios necesarios en todos los aspectos de la organización. Que exista una Cultura de Empresa que envuelva a estos dos factores anteriores (sistema operativo y sistema de dirección), y que asegure que la organización está alineada con el sistema operativo, que existe un sistema de gestión del desempeño que hace que las “cosas” ocurran y que existen procesos de recursos humanos para el desarrollo de las capacidades de las personas.