Indicador Tiempo de espera

112

CAPÍTULO IV

113 segmento “C” 3.5 minutos, y al segmento “S” 4.5 minutos. La medición está a cargo de una Empresa externa al BCP y se realiza previa identificación de su colaborador quien debe permanecer en un espacio de visibilidad general del hall y tomará los tiempos de atención a los clientes que se acerquen a la agencia en horarios considerados pico tanto como valle. Al final del turno entrega su reporte a un Funcionario de Procesos Operativos de la Sucursal Huancayo del BCP, quien consignará su firma, post-firma y sello de la Agencia en señal de conformidad y lo enviará vía correo electrónico a la dirección de la Empresa pactada con copia al Buzón LEAN. Ver gráficoNo 4.1 siguiente del Consolidado Cuatrimestral.

Gráfico No 4.1

Tiempo de espera en minutos de segmentos B, C y S (Del 02/01/2012 al 29/04/2012)

Fuente: Sharepoint Lean– Transformación de Oficinas Elaboración: Propia

Estos tiempos medidos reales corroboran con lo efectuado con la simulación donde le tiempo de espera disminuye tanto para la atención a los clientes en ventanilla como para la atención en la venta de productos o servicios como se indica en la figura No 4.2.

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

2/1 - 8/1

9/1 - 15/1

16/1 - 22/1

23/1 - 29/1

30/1 - 5/2

6/2 - 12/2

13/2 - 19/2

20/2 - 26/2

27/2 - 4/3

5/3 - 11/3

12/3 - 18/3

19/3 - 25/3

26/3 - 1/4

2/4 - 8/4

9/4 - 15/4

16/4 - 22/4

23/4 - 29/4

Minutos

Semanas

Promedio Tiempo de espera BEX

Promedio Tiempo de espera C

Promedio Tiempo de espera S

114 Grafico No 4.2: Tiempo de espera de los clientes en minutos

Fuente: Modelo de la metodología Lean aplicado en el BCP.

Elaboración propia.

Al cierre de este reporte cuatrimestral se observa que los comportamientos para los tres segmentos muestran una tendencia semejante. En general, el tiempo de espera promedio establecido se cumple para los tres segmentos durante todo el periodo a excepción de la primera semana donde el segmento B llega a esperar hasta 3.7 minutos, más del doble permisible, justificado en gran parte por el tránsito al nuevo modelo; de otro lado durante la semana del 05 de marzo al 11 de marzo, fecha marcada por el estallido de la campaña escolar y el inicio de clases en entidades educativas es donde se aprecia el pico más alto del gráfico donde los tiempos de espera bordean los límites permitidos sin llegar a excederse, estas situaciones circunstanciales son reiterativas en cada fecha festiva del año, su adecuado manejo es importante a fin de poder balancearlas con las fechas de menor movimiento.

Así se concluye que el período sobresale por los resultados que superan las expectativas planteadas demostrando que es posible optimizar los recursos y mejorar la atención a los clientes que finalmente impacta en el espíritu del negocio: los clientes, al ser atendidos en menor tiempo.

Cabe señalar que esta mejora forma parte de la iniciativa que se enfoca en la dimensión Descongestionar y agilizar la oficina.

05:41 p.m. v ie, 01 de nov de 2013 Untitled

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0.00 15.00 30.00 45.00 60.00

Time 1:

1:

1:

0 3 6 1: Fila para Atencion

1

1

1

1

115 4.2 Disminución del Inhibidor Desperdicios

Luego de la implementación de las iniciativas de la metodología LEAN enfocadas, se realizó una nueva medición para poder confirmar el éxito o fracaso de la disminución del Inhibidor identificado. A continuación en la tabla No 4.1 se detalla:

Tabla N° 4.1

Situaciones que generan desperdicios durante la atención a clientes en la Sucursal Huancayo-BCP.

Antes de aplicar la metodología Lean (Del 05/12/11 al 10/12/11)

Después de Aplicar la Metodología Del 30/04/12 al 06/05/12

SITUACIÓN QUE GENERA DESPERDICIO

PROMEDIO DE CLIENTES POR DÍA

Porcentaje PROMEDIO DE CLIENTES

POR DÍA Porcentaje

Transacciones impropias 3 1.04% 0 0.00%

Transacciones derivables 78 27.08% 16 5.56%

Datos insuficientes 20 6.94% 4 1.39%

Bajo efectivo 12 4.17% 3 1.04%

Falta de Materiales y

folletería 6 2.08% 0 0.00%

TOTAL 119 41% 23 8%

Fuente: Medición de muestra de atención al público Sucursal Huancayo-BCP Elaboración: Propia.

Luego de realizar la segunda medición se tiene que los desperdicios ha disminuido de 119 a 23 clientes por desperdicio en las actividades que no aportan valor, lo que representa un 8% de la muestra, lo que significa que el inhibidor desperdicios ha sufrido una disminución de 33.3 puntos porcentuales frente a la primera medición realizada en el diagnóstico. Las situaciones de transacciones impropias y falta de materiales y folletería prácticamente se han eliminado, ya que las iniciativas de creación del rol de Jefe de Asesoría al cliente, y el Chequeo de materiales de trabajo para ventanilla antes del inicio de la atención, entre otras han contribuido a mitigar con el contexto anterior. La situación de bajo efectivo se ha reducido a un 1%, 3.2%

menos que la medición anterior, y finalmente las situaciones de transacciones derivables así como datos insuficientes se han reducido en un 5.5% y 21.5%

respectivamente, sin embargo han generado notables proyecciones de mejora en la medida que se continúe con el proceso de educación del cliente.

En el siguiente grafico No 4.3 se muestra que se muestra que el desperdicio ha disminuido de un valor de 27.59 a 15.37 minutos.

116 Grafico No 4.3: Calculo de tiempos de luego de aplicar la metodología Lean

Cálculos de tiempos:

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13

Decisión No 1 Decisión No 2

Actividades a realizar

Client e solicit

a Produ

cto o servici o.

Informa ción a cliente

Decisi ón 1

Jefe ases or al clien te

Cliente realiza operac ión en cajeros

Aseso r de venta s o servici

os infor ma el produ cto o servici o.

Asesor de ventas

o servici

os solicita requisi

tos.

Aseso r de venta s o servic

ios valida

los datos

y ejecu

ta la venta .

Aseso r venta

s o servic

ios emite

el bauch

er.

Promot or de Ventani

lla atiende

pago o transac ción a realizar.

Promo tor de ventan illa valida

y ejecut

a la venta.

Promotor emite baucher o

comprob ante.

Ciclo 0.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 1.00 3.00 1.00

Cambio 0.00 0.50 0.50 0.50 0.60 0.30 0.30 0.20 0.20 0.20 0.05 0.02

T.V.A 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3.00 0.00 0.00 3.00 0.00

T.espera 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

T.no V.A 0.00 2.50 1.50 2.50 1.60 2.30 1.30 0.20 1.20 1.20 0.05 1.02

T.V.A 6.00

T.no

V.A. 15.37

Fuente: Calculo del tiempo según la metodología propuesta.

Elaboración: propia.

Según los valores de las mediciones se observa que los tiempos en las actividades que no aportan valor se ha reducido en un 55,71%.

Asimismo, se ha podido recoger data que analiza el impacto de las iniciativas más Importantes entre ellas el indicador Migración a medios electrónicos, Cierre de Bóveda, Arqueo de loncheras y Productividad de PDS.