Calidad de Servicio

39

Satisfacción de estudiantes de administración. Además, se encontró que el r2=0,538, lo cual significa que la variabilidad de gestión de la calidad de servicio explica el 53,8% de la variabilidad de Satisfacción de estudiantes

40

 Definición basada en la producción: cumple con las especificaciones, se adaptan al cliente, el precio satisface al comprador y dependerá de estos puntos su recomendación.

2.2.1.2. La Calidad y la Importancia de la Satisfacción del Usuario/Cliente

Su importancia es un parámetro que ha sido estudiado desde una perspectiva académica y varios especialistas en este tema. Al respecto, Kotler y Keller citados por Alpízar y Hernández (2015), afirma que hay varias formas de medir la satisfacción del cliente. La satisfacción es un elemento importante cuando se gestiona la calidad y de acuerdo al éxito de una organización.

Actualmente, conseguir satisfacer al cliente es lograr un lugar en el

"pensamiento" del cliente y, por tanto, ocupar un lugar en el mercado objetivo.

Por lo tanto, la satisfacción de cada cliente transcendió los limitantes del departamento del marketing y se convirtió en uno de los objetivos fundamentales de todos los campos funcionales de una organización de éxito.

Es crucial que, como todo individuo que labora en una organización, especialistas en marketing deben comprender las ventajas de conseguir la satisfacción del cliente, en base a la definición de esta, ver su nivel de satisfacción y buscar cómo satisfacer los requerimientos de la clientela. Lo que estructura las expectativas de la clientela y el desempeño percibido, para que puedan ayudar mejor activamente en todos los deberes orientados al logro de la satisfacción anhelada de la clientela. A modo de resumen, toda organización que consiga la satisfacción de la clientela conseguirá ventajas como la lealtad de la clientela y recomendaciones que atraigan a más personas. Es decir, cuán más porcentaje de satisfacción entre tus clientes, mejor, ya que sirve como uno de los indicadores de las intenciones de compra de la clientela. A más satisfacción más certeza de tener un usuario leal. Puede indicar en qué lugar del mercado laboral te encuentras.

2.2.1.3. Importancia de la Calidad en las Universidades

Sverdlick (2015) mencionó que la calidad relacionado a la gestión educativa se transfiere desde el ámbito organizacional y se relaciona con el concepto de gestión en el proceso productivo. Al aplicarse la definición de

41

calidad al área de servicios académicos se necesita ser considerado desde su realización, implicando finalidad, sentido y funciones desarrolladas adecuadamente. En otras palabras, en juego se encuentran sus funciones, los procesos de atención, la evaluación por parte de los usuarios (en este caso los estudiantes), tomando en cuenta a todo el sistema educativo. Sin embargo, Álvarez (2015) indican que esto no significa aplicar reglas internacionales que funcionan en esos países o aumentar el horario de atención o encuestas a los usuarios, la calidad se refiere al cambio profundo en el pensamiento, organización, evaluación y el tacto de la calidad. Si la calidad llega a ausentarse Benzaquen y Pérez (2016), dicen que la conexión entre lo brindado y lo necesitado por el cliente no llega a darse, llegándose de deducir en una ausencia de la calidad en la institución (p. 13).

En resumen, para que la calidad educativa superior sea la adecuada, el servicio interno universitario no debe de contar con errores o por lo menos estos deben ser mínimos e irrelevantes. La falta de calidad en el servicio interno termina influenciando en el externo, esto se da por la mala organización de funciones; todo el personal debe tener claro sus funciones;

inicialmente, deben de contar con una buena comunicación, desde este punto pueden generarse estrategias que puedan contar con buen clima organizacional y así conseguir llegar a las metas relacionadas a la calidad de servicio.

2.2.1.4. Modelo de Calidad de Servicio: El Modelo de Excelencia en la Gestión Este modelo se propuso por el Centro de Desarrollo Industrial, Comité de Gestión de la Calidad, quienes han establecido un perfil, valores y conceptos que se debe ceñir una institución para que se logre la calidad de sus servicios o productos (CDI, 2020).

A. Propósito del Modelo

Su principal objetivo o propósito es aportar para el fortalecimiento de su competitividad mediante:

42

 Aportar en la comprensión y gestión de una institución de modo sistemático mejorando el desempeño; por ende, los resultados.

 La facilitación de la diferenciación y el intercambio de buenas prácticas.

 Comprender, cumplir y superar lo esperado por el usuario o cliente (CDI, 2020, pág. 23).

B. Estructura del Modelo

El diseño del modelo fue desarrollado para evaluarse a sí mismo, postulando al premio y retroalimentando a los postulantes a fin de facilitarles la comparación y el intercambio de buenas prácticas. Los criterios son los siguientes, liderazgo, estrategia, clientes, análisis medición y gestión del conocimiento, personal, operaciones y resultados. En la Figura 9 está la estructura del modelo.

Figura 9

Estructura del modelo de evaluación

Nota. Tomado de CDI, 2020, “Modelo de excelencia en la gestión”, Centro de Desarrollo Industrial, Comité de Gestión de la Calidad, Perú, pág. 23.

C. Características Clave del Modelo a. Orientación a Resultados

El modelo tiene tres perspectivas para examinar los resultados:

 La perspectiva externa ¿Cómo lo ve la clientela y las otras partes que presentan interés?

43

 La perspectiva interior ¿Qué nivel de eficiencia y eficacia presentan sus operaciones?

 La perspectiva futura ¿Su organización se desarrolla y aprende adecuadamente? (CDI, 2020)

Los resultados abarcan las áreas de relevancia para su empresa. Esta combinación de mediciones puede asegurar que las estrategias se equilibren entre los interesados, objetivos y las metas.

b. Criterios Adaptables, No Prescriptivos

El modelo se basa en las necesidades relacionados a los resultados;

no obstante, no prescribe en cómo la empresa debe estar estructurada, si la empresa cuenta o no con áreas de ética, calidad o planificación, que las diferentes unidades en su empresa deban gestionarse de modo adecuado, ya que estos aspectos tienden a diferir entre las empresas y pueden ser modificadas cuando los requerimientos y las circunstancias lo necesiten.

Además, su ausencia de prescripción es debido a que las empresas gocen de libertad y creatividad, fomentando la innovación; asimismo, el modelo se enfoca más en los resultados y lo que se necesita para su logro, en lugar de enfocarse en el procedimiento, incrementando la diversidad (CDI, 2020).

c. Perspectiva de Sistema para Alinear los Objetivos Organizacionales Las relaciones entre los siete criterios brindan una perspectiva de los sistemas en relación a la institución. Algunos son: (1) las conexiones entre los enfoques en los criterios de 1 – 6 y los resultados que consiguen (Criterio 7);

(2) la conexión entre la planificación de los trabajadores y la organización de la estrategia; y (3) el requerimiento de conocer la clientela y mercados para crear su estrategia y planes de acción (CDI, 2020).

La alineación en el Modelo es construida mediante la relación y el esfuerzo de los indicadores derivados de los procesos y la estrategia de la institución. Estos indicadores se relacionan de manera directa a los valores de la clientela y las partes interesadas y al total desempeño. Dicho empleo de los

44

indicadores canaliza diversas actividades en direcciones consistentes con un requerimiento menor para procedimientos específicos, toma de decisiones centralizadas o gestiones complejos. Las normas, por otro lado, sirven como un instrumento comunicativo y como un fundamento para desplegar de manera consistente los requisitos del total desempeño. Dicho alineamiento puede asegurar la solidez de las metas mientas aporta a su vez a las decisiones, la flexibilidad y la innovación (CDI, 2020).

De acuerdo a como responden a las cuestiones presentes en estos criterios y evalúen sus respuestas en comparación con las guías de puntuación, iniciarán al reconocimiento de las brechas y fortalezas, primero al interior de los siete criterios y luego entre ellos. La coordinación de los procesos básicos, y la retroalimentación entre los resultados y procesos, orientará a mejora de los ciclos. A medida que se sigue empleando el modelo aprenderán más respecto a la institución y podrá definir las formas de aprovechamiento de las fortalezas, cerrando brechas e innovando (CDI, 2020).

d. Apoyo Basado en Metas

El sistema que evalúa contiene 17 sub-criterios relacionados al desempeño que analiza las dimensiones de los procesos y resultados. Este tipo de evaluación brinda un perfil de oportunidades y fortalezas para mejorar, todo ello relacionado a la mejora de las demás áreas. Dicha evaluación es un elemento de gestión útil que va más allá que los demás y puede ser aplicado a un rango externo de estrategias, sistemas de gestión y tipos de empresa (CDI, 2020).

D. Valores y conceptos esenciales

El modelo de gestión de la calidad, la cual se basa en la interrelación de 11 conceptos y valores esenciales, los cuales representan comportamientos y creencias de organizaciones que cuentan con un alto desempeño, en un marco orientado

a. Perspectiva de Sistemas

45

Hace referencia a la gestión de todo elemento de una empresa de manera unificada a fin de conseguir el logro de su objetivo, el continuo éxito y la excelencia en el desempeño. También se refiere a la administración de su empresa al interior del contexto de un ecosistema interrelacionado de empresas que dan oportunidades para nuevas relaciones y que sean innovadoras. La gestión con éxito el desempeño de la empresa de manera general, necesita que su institución se tome como un sistema con operaciones interdependientes. La síntesis detallada de la empresa, alineación e integración volviendo al sistema exitoso (CDI, 2020).

Cuando se menciona la síntesis hace referencia al entendimiento de la institución como un todo y abarca atributos clave del negocio, abarcando las principales competencias, estrategias, planes de acción, requerimientos de los trabajadores, sistemas de trabajo. La alineación hace referencia al uso de relaciones organizaciones fundamentales para que se asegure la consistencia de procesos, planes, acciones y medidas (CDI, 2020).

b. Liderazgo Visionario

Los integrantes de la dirección de una institución deben de determinar una visión, generar un enfoque en la clientela, la demostración de la ética y los valores organizaciones, los cuales deben de ser visibles y claros, y determinar expectativas altas para todos los trabajadores. La visión, valores y expectativas deben de equilibrar los requerimientos de todas las partes que presentan interés. Los líderes deben de asegurar la generación de sistemas, estrategias y métodos para la construcción de las competencias y conocimientos, estimulando la innovación, solicitando responsabilidad, logrando la excelencia en todo el desempeño, y de esta manera asegurar el éxito organizacional seguido (CDI, 2020).

Las estrategias y valores determinados deben de servir para orientar las decisiones y actividades de la empresa. Los integrantes de la dirección alta deben de servir como un modelo a seguir por los comportamientos éticos y el compromiso de los trabajadores al planear, proporcionar un ambiente de apoyo para innovar, comunicar, entrenar y motivar a los trabajadores,

46

generando líderes futuros, revisando el desempeño de la empresa y dando los respectivos reconocimientos a los integrantes del personal (CDI, 2020).

c. Excelencia Enfocada en el Cliente

Los clientes son los jueces definitivos del desempeño que la institución y productos brindados. Por ende, la empresa debe de considerar todos los detalles de los productos y servicios y todas las formas de accesos y apoyo a la clientela que les agregan valor. La excelencia orientada al cliente cuenta con elementes presentes y futuros: comprender los deseas de la actualidad y debe de anticiparse los futuros deseos de la clientela y el potencial del mercado.

La excelencia orientada a la clientela tiende a significar más que la reducción de los defectos y fallas, realizar lo que esta detallado o disminuir quejas. Sin embargo, dichos factores aportan a la visión que la clientela tiene de su institución; por ello son conforman una parte fundamental de la excelencia con una orientación al usuario o cliente. De manera adicional, el éxito en la corrección de errores y equivocaciones son fundamentales para la retención de los clientes y que estos se encuentren comprometidos a futuro.

La privacidad y seguridad de los clientes son atributos requeridos para retener a la clientela (CDI, 2020).

d. Valoración de las Personas

Es significa presentar un compromiso con el desarrollo y bienestar de los integrantes de la institución. Cada vez más, esto implica brindar prácticas de trabajo flexible que puedan estar adaptados a los requerimientos de lugares laborales y personales. Uno de los retos principales es valorar a los integrantes del personal, esta valoración se refiere a: demostrar el compromiso de cada líder con su éxito, brindar reconocimientos y motivaciones más allá del sistema de compensación regular, brindar desarrollo y progreso al interior de la institución, compartir los deberes de la institución para que los trabajadores sirvan de mejor forma a los clientes y así aportar en el logro de los objetivos estratégicos (CDI, 2020).

47

Que el personal tenga éxito dependerá de las oportunidades que tienen para aprender. Este aprendizaje abarca la preparación a las personas para competencias organizacionales. La capacitación laboral brinda una correcta rentabilidad en el entrenamiento cruzado y relacionar de modo más estrecho la formación a los requisitos de capacitad y a las prioridades de la empresa.

Si su empresa está fundamentada en voluntarios, también es importante tomar en cuenta el desarrollo personal y aprendizaje (CDI, 2020).

e. Aprendizaje y Agilidad Organizacionales

El éxito en el entorno actual suele cambiar continuamente, a nivel global es competitivo exigiendo el aprendizaje y la agilidad de las empresas continuas. La agilidad necesita una capacidad para variaciones y para la flexibilidad en las operaciones. Las empresas tienden a enfrentar ciclos que cada vez son reducidos para la introducción de productos nuevos o mejores, y a las empresas sin fines de lucro y del gobierno el cual solicita más que respondan de manera rápida a las cuestiones emergentes o nuevas. Las relevantes mejoras en los tiempos de respuesta a menudo necesitan sistemas nuevos de trabajo, la simplificación de procesos de labor, redes ágiles de socios y proveedores, o la capacidad para la variación rápida de un proceso o de un lugar a otro (CDI, 2020).

El aprendizaje de la organización abarca la continua mejora de los enfoques existentes como la innovación o cambio importante, que llega a metas nuevas, productos, enfoques y mercados. El aprendizaje debe integrarse en el modo que funciona la empresa. Esto significa que el aprendizaje es una parte importante de la labor rutinaria; el resultado es la solución de una problemática en su origen; se enfoca en la construcción y comparte conocimientos mediante su institución; y se impulsa por oportunidades para causar una variación significativa, buscando innovar. Las fuentes para el aprendizaje abarcan las ideas de voluntarios y empleados, desarrollo e investigación, aportes de la clientela, intercambio de prácticas mejoras y desempeño de la competencia (CDI, 2020).

48 f. Enfoque en el Éxito

Para que se asegure el éxito de una institución para la actualidad y a futuro se necesita la comprensión de los factores de corto y largo plazo afectando en el mercado y la organización. Que se garantice el éxito continuo necesita la gestión de la incertidumbre en el entorno, así como el balance de las demandas a un plazo corto de ciertas partes interesadas con los requerimientos de la institución y las partes interesadas en la inversión de éxito a largo plazo con las partes que tienen interés. Asimismo, se necesita la agilidad para cambiar los planes, procesos y relacionas cuando sean justificadas por las circunstancias (CDI, 2020).

La planificación y asignación de recursos en la institución debe de ser anticipados por diferentes factores, como serían las expectativas de los usuarios; nuevos modelos de negocios; nuevas oportunidades de asociación y colaboración; crisis potenciales, incluyendo condiciones económicas cambien; requerimientos de idoneidad y número de trabajadores; el mercado global competitivo; desarrollos tecnológicos; riesgos de ciberseguridad y seguridad; variaciones en segmentos de la clientela y en el mercado; nuevos modelos de negocio; necesidades regulatorias cambiantes; cambios en las expectativas y requerimientos de la sociedad y comunidad; y movimientos estratégicos de los competidores (CDI, 2020).

g. Gestión de la innovación

La innovación significa realizar importantes modificaciones para que los servicios, productos, programas, procesos y operaciones mejoren el modelo de negocio de la institución a fin de generan un valor nuevo para las partes que están interesadas. La innovación conduce a la institución a dimensiones nuevas de desempeño. La innovación necesita un entorno propicio, un proceso para que se reconozcan las oportunidades y la demanda de peligros inteligentes. La innovación seguida es un concepto distinto, pero complementarios. Las instituciones usan la innovación de la mano de la mejora incremental (CDI, 2020).

49

Está basado en un conocimiento acumulado de su institución y su personal y las innovaciones de colaboradores, socios, clientes, competidores y las instituciones importantes. Involucrando a la colaboración de las personas que usualmente no suelen trabajar de la mano y están en varias partes de la institución, al igual que las personas en varias instituciones al interior de una red colaborativa. Por ende, la capacidad de difundir rápidamente y aprovechar nuevos conocimientos y los que fueron acumulados siendo básico para el impulso de la innovación institucional (CDI, 2020).

h. Gestión basada en hechos

Este tipo de gestión necesita que el desempeño de la institución se mida y analice, tanto al interior como en el exterior, este último relacionado al entorno competitivo. Las mediciones derivan de los requisitos y las estrategias del negocio, y deben proporcionar datos e información críticos sobre procesos clave, resultados, salidas, desempeño y efectos del sector. La medición del desempeño incluye el desempeño del producto, cliente, proceso y servicio;

comparaciones del operacional, de mercado y competitivo; del personal;

socio, financiero y del costo; resultados gubernamentales y de cumplimiento;

y el logro de los objetivos estratégicos (CDI, 2020).

Una consideración relevante en la mejora del desempeño y gestión de las variaciones es la selección y el empleo de indicadores o medidas de desempeño. Los indicadores o medidas que sean seleccionados deben de representar del mejor modo los factores que conducen a desempeños mejorados de la clientela, financieros, operacionales y sociales. Un grupo completo, pero seleccionado de manera cuidadosa atados a los requisitos de desempeño de la clientela y de la organización proporcionando una clara base para la alineación de los procesos con las metas de la empresa son necesarias (CDI, 2020).

i. Contribuciones sociales

Los líderes organizacionales deben de enfatizar las contribuciones públicas y tomar en cuenta el beneficio y bienestar social. Los líderes deben

50

de ser considerados modelos a seguir de la institución. Ellos deben de proteger los impactos de las operaciones de la empresa, así como a los ciclos de vida de todo producto. Asimismo, su empresa debe dar importancia a la conservación del reciclado, recursos y la reducción de desechos de la fuente.

La planificación debe de ser anticipada a los impactos adversos de la distribución, producción, uso, transporte y disposición final de sus productos (CDI, 2020).

Su empresa debe de cumplir las normativas y requerimientos reglamentarios estatales, locales y regionales y también debe de tratar estos y otros requisitos que se relacionan como oportunidades para que sobresalga más allá que el cumplimiento. Tomar en cuenta el bienestar y beneficio social tiende a significar apoyar y liderar al interior de los límites con los que se tienen, los sistemas ambientales, económicos y sociales en la esfera de influencia de la empresa. Tal apoyo y liderazgo podrían abarcar la educación, servicios de salud y otros; buscar la excelencia ambiental; practicar la conservación de recursos; disminuir su huella de carbono; realizar servicio comunitario y calidad; mejorar las prácticas industriales y organizacionales; y compartir datos de libre disposición (CDI, 2020).

j. Ética y transparencia

Su institución enfatiza la conducta ética en las transacciones e interacciones de las partes interesadas. El órgano gubernamental exige una conducta ética a nivel alto y debe de supervisar el cumplimiento. Sus líderes deben ser tomados como modelos a seguir de conducta ética y hacer claras sus expectativas de los trabajadores (CDI, 2020).

Los fundamentos éticos de la empresa son la base de sus valores y cultura. Ellos diferencian lo correcto de lo incorrecto. Los principios éticos son articulados de manera clara, junto con sus valores institucionales, empoderando a los trabajadores para tomar decisiones eficaces y pueden servir como términos límites para establecer las reglas y prohibiciones organizacionales (CDI, 2020). La característica de la transparencia es la comunicación sincera de manera consistente y abierta, la responsabilidad, y