COMIT

dustrial UCANSA, COMAGRO, y El Surco Agroquímicos y Se- millas S.A.⁹⁹

En noviembre de 1998, AGROMEX promovió una queja de caso dumping para el producto importado (urea) del 1º de mayo de 1997 al 30 de abril de 1998. La demanda requirió de la inves- tigación de las importaciones procedentes de UNOCAL (EE.UU.) y de Rusia.¹⁰⁰

8.5. La organización de productores

cooperativa, una asociación agrícola local y un centro de distribu- ción primaria (CDP) de fertilizantes. La COMIT se constituyó mediante la asociación de empresas y organizaciones distribuido- ras de fertilizante, a través de la adquisición de acciones de la COMAGRO. Los servicios que prestaba iban desde la gestión del financiamiento, compras y ventas en común, hasta la asesoría de tipo administrativo, fiscal, jurídico, informático, formación em- presarial y capacitación de productores. Por la prestación de estos servicios, la empresa percibía ingresos a través de las cuotas de sus asociados.¹⁰¹

Breve historia. Al principio, aún cuando no existía COMIT, COMAGRO tenía una política orientada a liderar los precios del mercado de los fertilizantes y con frecuencia caía en el absurdo de establecer los precios de venta al público por medio de asam- bleas de los socios, en las que imperaban los liderazgos políticos.

COMAGRO adquiría el fertilizante donde fuera más barato y ofrecieran mejores condiciones. En 1993 se establece un antece- dente importante: COMAGRO le compra a SUMITOMO fertili- zantes fosforados y urea a Mitsubishi. COMAGRO vendía mu- cho, pero ganaba poco, por su orientación de tipo social y de re- gulación del mercado.

Mientras las condiciones económicas del país fueron favora- bles, como en 1992, 1993 y parte de 1994, la empresa funcionó muy bien; sin embargo, a finales de este último año, con la deva- luación del peso mexicano COMAGRO enfrenta a problemas se- rios, que la conducen a un cambio de su política de ventas. Su es- trategia en adelante, hasta 1999, fue incrementar lo más posible sus ganancias y abandonar la idea de tener el liderazgo de precios.

En el pasado, cuando los distribuidores compraban y vendían barato (sobre todo la urea), se abastecían de productos de impor- tación; así, al no comprarles a los productores nacionales, que vendían más caro, se crearon resentimientos entre éstos y los dis- tribuidores, y asimismo, al tener que bajar sus precios para ser competitivos con COMAGRO. En 1995, no fue fácil para CO-

101 Muñoz R., M. y Santoyo C., V.H. 1996. Visión y Misión Agroempresarial, CIESTAAM, UACH., p. 229.

MAGRO adquirir productos nacionales, sobre todo con algunos distribuidores de la industria de la urea, por lo que estableció un convenio para trabajar con FERTINAL como su distribuidor en su zona de influencia (de COMAGRO). Bajo este convenio, FERTINAL comenzó a enviar fertilizantes a las bodegas de CO- MAGRO, a consignación.

Como FERTINAL y COMAGRO tenían puntos de vista dife- rentes, en cuanto a política de ventas e integración, en 1996 FERTINAL sale a ese mercado con su distribuidora industrial (FINAGRO) y su comercialización propia, terminando el conve- nio con CONAGRO. Dados los antecedentes de compra y venta de fertilizantes con COMAGRO (en 1993), Mitsubishi le plantea la conveniencia de asociarse; así, en 1995 se crea COMIT (inicia- les de COMAGRO-Mitsubishi) con el 51% de las acciones para la primera y el resto para Mitsubishi. La primera administra y or- ganiza las ventas entre las empresas socias y la segunda aporta el fertilizante.

En 1996, COMAGRO le compraba el fertilizante a Mitsubishi de México¹⁰² y ésta lo adquiría de la planta nacional al contado y se lo daba a crédito a COMAGRO.

Operación. Cuando iniciaba el funcionamiento de COMIT, debido a que Mitsubishi estaba asociado con Agronitrogenados (hoy AGROMEX), a que más del 50% de las compras de fertili- zante de las empresas socias de COMAGRO eran de urea y a la devaluación del peso a finales de 1994, que repercutió en 1995 y principios de 1996 encareciendo las importaciones, Mitsubishi decidió no importar, sino comprarle la urea a Agronitrogenados.

A raíz de que en 1997 el peso mexicano se encontró de nuevo sobrevaluado, lo que abarató las importaciones y puso en aprietos a COMIT, esta empresa establece un esquema de precios varia- bles en el que no puede perder y tiene que vender a como está el precio en el mercado; así, en caso de pérdidas, las canaliza a Mit- subishi y ésta, a su vez, a Agronitrogenados. La caída del precio internacional de la urea en 1998 y 1999 afectó el mercado interno,

102 Empresa del Grupo Mitsubishi diferente a la filial del grupo con la que existe convenio con COMAGRO.

sobre todo a los fabricantes, quienes en sus comercializadoras venden todo tipo de productos, aun los que no fabrican. Por otro lado, los productores nacionales de urea no pueden competir con la producción de Rusia y Europa del este, y en consecuencia em- pieza a entrar por el occidente de México mucho producto de im- portación, básicamente urea. Así se establece una guerra de pre- cios entre los distribuidores, en la cual son los agricultores los que salen beneficiados. COMIT puede sortear estos problemas debido a su esquema de precios variables.

Para 1999 COMAGRO ya tiene establecidos de 70 a 75 puntos de venta y es la red distribuidora más integrada del occidente de México, la cual se amplía en los períodos de ventas, porque los socios que tienen un centro de distribución primaria (CDP) abier- to todo el año, abren en los ejidos o comunidades que lo integran Centros de Distribución Secundaria (CDS) en esos periodos. A COMAGRO y a sus socios no les cuesta la renta de bodegas, pues son las casa ejidales o bodegas las que usan, ya que los agriculto- res exigen tener el fertilizante en sus ejidos.

La política de ventas de los socios de COMAGRO en 1999 es no liderar el ritmo de venta en el mercado, sino comportarse co- mo seguidores: si las otras empresas bajan sus precios y están presentes en el mercado local, COMAGRO baja los suyos. Ya no observa la política de regular los precios, pues poco beneficia con ello al agricultor.

Los beneficios que COMAGRO obtiene en el mercado los usa para capitalizar a la empresa y ampliar los servicios que ofrece a sus socios. Al principio las Uniones de Ejidos tenían una inclina- ción política y podían poner en peligro a COMAGRO.

Esta empresa no desea trabajar en el punto de equilibrio, si no ganar lo que el mercado le permita, para luego regresar los bene- ficios a sus socios en otras formas, como servicios (análisis de suelos por ejemplo); así compite mejor, pues ofrece el mismo producto y otros servicios por el mismo precio.

Generalmente, COMAGRO no vende directamente a los agri- cultores, sino a través de sus empresas socias, aunque en algunos casos sí lo hace, como en Tepatitlán, Jalisco, debido a que le

compró a FERTIMEX las bodegas de la región, incluso las de Tepatitlán, por lo que mantienen el CDP abierto todo el año, aun- que no tienen socios en este municipio. La estrategia en el nego- cio de los fertilizantes es la venta en gran volumen, con objeto de crear fuertes economías de escala y así evitar que los costos unita- rios se disparen.

COMAGRO vendió en 1999 entre 100 mil y 120 mil tonela- das de fertilizante. Algunos de sus socios pueden hacer compras directas a otras compañías y se estima que vendan hasta un 10%

más de productos adquiridos a otros proveedores. Ahora, la em- presa está introduciendo el cloruro de potasio en su área de in- fluencia.

El área de influencia de COMAGRO comprende el estado de Jalisco, parte de Nayarit, parte de Michoacán y a veces, algunos clientes de Aguascalientes, Zacatecas y Guanajuato. Jalisco ab- sorbe el 90 % de sus ventas.

El fertilizante que vende la empresa tiene la marca COMIT, con su logotipo, pero si otra empresa tiene un producto que nece- sita, se lo compra en sus sacos; también se dan casos en que CO- MAGRO vende a otras empresas. En un principio COMAGRO tuvo que resistir los embates fuertes de la competencia, que trata- ban de eliminarla del mercado, igual que a los demás oponentes.

En la actualidad es frecuente el intercambio de información entre los distribuidores, y hasta se ponen de acuerdo en el precio de venta, por lo que hay tendencia a una estandarización de los precios. Desde luego, como la demanda es estacional y muy cor- ta, cuando se está acabando la temporada y las empresas tienen mucho inventario, deciden si vale la pena guardar los excedentes o rematarlos.

Ahora el mercado ha madurado y ya no existe la guerra entre distribuidores. Los oferentes se conocen entre sí; no existe aisla- miento entre los vendedores. El mercado es más tranquilo, aun- que pueden producirse guerras entre algunos empresarios a nivel local, e incluso regional, pero no es frecuente a nivel de distribui- dores mayores. Para COMAGRO es esencial respetar las zonas de

influencia de la competencia y, desde luego, no le vende al com- petidor de su socio en una zona definida.

Son varias las modalidades de pago que ofrece COMAGRO a sus socios. En una de ellas, los socios hacen un depósito y de lo que van vendiendo van pagando la diferencia; en otra, le da un precio al socio y éste vende a precio de público. Únicamente en Tepatitlán y en otros pocos lugares la empresa vende al público en forma directa. En 1999, el grupo COMAGRO tenía 12 labora- torios de análisis de suelos. La promoción que hace COMIT con- siste en que a los clientes que le compran fertilizante les hace aná- lisis de suelo gratis; otra promoción es de capacitación, en la que lleva a los socios a conferencias y todos los gastos los cubre COMAGRO. Este es el tipo de promoción que impulsa la empre- sa. También promueve el programa de agricultura de contrato, en el cual da crédito al agricultor y le asegura el suministro de insu- mos, y el agricultor paga con maíz.

Se está convirtiendo en costumbre que en época de ventas di- versas empresas establecidas en el noroeste del país abran centros de distribución primaria, incluso centros de distribución secunda- ria y en temporada baja los cierren. En cambio, COMIT, a través de los socios de COMAGRO, tiene presencia en su área de in- fluencia todo el año; por ejemplo, a fines de febrero de cada año los socios de COMAGRO están terminando la comercialización del maíz; ellos usan sus bodegas y no le cuesta al programa de fertilizantes, sino al del maíz, lo que abarata los costos de CO- MIT. La difusión corre por cuenta de los socios y no tanto de COMIT. De la difusión que hacen los socios, sobresale la que ha- cen en las asambleas y reuniones, y no tanto las realizadas en vo- lantes o periódicos.

La teoría que siguen es que en circunstancias iguales y tam- bién de precios, el agricultor preferirá comprarle a su empresa, a COMIT, que en este caso forma parte de COMAGRO. Mitsubishi es el principal proveedor de COMIT. En 1998 la mayor parte del sulfato de amonio Mitsubishi lo compró a UNIVEX y a FERTI- REY, y una pequeña parte a AGROFERMEX. Con frecuencia, Mitsubishi tiene conflictos de intereses con sus abastecedores, ya que éstos también desean vender a los socios de COMAGRO, o

porque condicionan sus ventas de buen precio a que también les compre otro tipo de fertilizantes que no produce, pero sí comer- cializa. Si alguno de los socios concerta buen precio entre los abastecedores, COMIT lo apoya y lo utiliza para adquirir más producto, para luego pasarle las ventajas del buen precio a los demás socios.

En 1998, Mitsubishi le abasteció a COMIT el DAP, el cual compró a FOSKEN en Tampa, Florida, EE.UU. El nitrato de amonio le fue abastecido por UNIVEX y Agronitrogenados;

FERTINAL le abasteció de fosforados y algo de nitrato de amo- nio. Mitsubishi adquirió los fertilizantes potásicos de PCS.

Los distribuidores se abastecen todo el año, aunque el 80% de sus ventas las realizan en el ciclo de primavera-verano (PV) y 20% en el de otoño-invierno (OI). La estrategia que sigue CO- MIT es la del inventario mínimo o inventario a tiempo. Para los ciclos de PV sus inventarios son con frecuencia por arriba de 50 mil toneladas. Las ventas dependen mucho del inicio de las llu- vias; si empieza a llover, en unos días se les puede vaciar la bo- dega; incluso se da el caso de que si se está descargando un barco, en el trailer se esta vendiendo el producto, y aún en el barco; así, el producto no entra a la bodega.

El número de agricultores que nominalmente pertenecen a COMAGRO era, en 1999, como 40 mil. La cesión de derechos de PROCAMPO es poco importante dentro de las ventas de COMIT, pues representa sólo como un 5% del total.

Los competidores de COMIT son FERTINAL, el más fuerte, y otros como FYPA, AGROFERMEX, Tepeyac, PACIFEX y en menor medida PRONAMEX, que a veces adopta esquemas de ventas muy agresivos, estableciendo precios de venta demasiado bajos que implican pérdidas. SQM tiene establecidos acuerdos con MITSUI en la zona. Algunas empresas que tienen presencia física en la región noroeste, bajan a vender a la región de Jalisco, pues ambas regiones son complementarias: las ventas mayores en el noroeste son en el ciclo OI, mientras que en esta zona de Jalis- co son en el de PV. Estrategia similar siguen las empresas de Ja- lisco: en OI suben al noroeste a vender.