CAPÍTULO 2. LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.3. Definición de estructura organizacional
2.3.2. Dimensiones de la estructura organizacional
69 Debido a que la estructura es un medio por el cual se busca cumplir con los objetivos, y éstos se derivan de las estrategias organizacionales, es lógico que la estructura siga a la estrategia. Por lo tanto, si la administración cambia significativamente la estrategia de la organización, la estructura debe cambiar para adaptarse. A esto, Robbins y Judge (2018) señalaron que la mayoría de los marcos estratégicos actuales se centran en tres dimensiones estratégicas: 1) innovación, 2) minimización de costos, y 3) imitación, por lo que la estructura organizacional debe diseñarse con base en lo que funciona mejor con cada una.
Siendo así, las empresas deben diseñar su estructura contemplando sus estrategias y las condiciones del entorno de trabajo -interno y externo-; a razón de que la estructura organizacional presenta múltiples efectos significativos, tanto en los individuos y los grupos -formales e informales-, como en la propia empresa. En la literatura, los investigadores han sugerido que el diseño de la estructura organizacional tiene un “impacto considerable en los estilos de liderazgo, el desempeño organizacional, la innovación, la confianza de los empleados y los niveles de satisfacción laboral, la equidad (justicia) percibida, el desempeño laboral individual, la participación laboral y el aprendizaje organizacional” (Kanten et al., 2015, p. 1359).
70 Tabla 2.5
Dimensiones de la estructura organizacional enlistadas por sus principales autores Dimensiones Hage y
Aiken, 1967 Pugh et
al., 1968 Reimann,
1974 Dewar et al., 1977
Pierce y Delbecq, 1977
Dalton et al., 1980 Hall,
1983 Child,
1984 Fredrickson,
1986 Mintzberg, 2005 Daft,
2011 Kortmann, 2012
Centralización
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Formalización
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Especialización ---
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---Estandarización ---
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--- --- --- --- --- --- --- --- --- ---Configuración ---
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--- --- --- --- --- --- --- --- --- ---Complejidad ---
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--- --- ---Densidad
administrativa --- ---
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---Diferenciación --- --- --- ---
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--- --- --- --- --- --- ---Estratificación --- --- --- ---
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--- --- --- --- --- --- ---Razones del
personal --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---
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---Nota: * Citado por el autor.
Fuente: Elaboración propia a partir de los autores citados (2021).
71 2.3.2.1. Centralización
La centralización se refiere al locus de autoridad para tomar decisiones que afectan a la organización (Pugh et al., 1968), por lo que se desprende de las características de la burocracia de Weber (2002), principalmente de “jerarquía de la autoridad”, al considerar al control y a la autoridad a través de una jerarquía de mando muy marcada como eje de funcionamiento en la organización.
A pesar de que existen diversas definiciones del constructo, todas se refieren a la concentración de poder y nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una decisión.
Daft (2011) consideró que cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior del organigrama, la organización está centralizada, pero si son delegadas a niveles inferiores, está descentralizada, lo que otorga un nivel de autonomía a las unidades organizativas.
Aiken y Hage (1966) definieron la centralización como el grado en que los empleados participan en la toma de decisiones, y en la cual existen dos aspectos que fungieron como factores para su escala de este constructo: 1) jerarquía de autoridad, “muestra el grado de confianza en los supervisores a la hora de tomar decisiones sobre las tareas asignadas individualmente”, y 2) participación en la toma de decisiones, “refleja el grado relativo de participación en las decisiones que afectan a toda la organización, como las relativas a la adopción de nuevos programas y políticas, y la contratación y promoción de personal” (p. 502).
A juicio de Fredrickson (1986), debido a que una persona rara vez controla todas las actividades estratégicas, incluso en una organización altamente centralizada, se supone que la toma de decisiones recae en una pequeña coalición de ejecutivos de alto nivel. Por lo tanto, aunque la centralización es un medio para asegurar que las decisiones estén estrechamente coordinadas, puede retrasar el inicio del proceso o puede resultar en una falla total para responder a algunos estímulos estratégicos.
En palabras de Hall (1983), en situaciones altamente centralizadas, “al personal no se le tiene confianza para tomar decisiones o para evaluarse a sí mismo. Situaciones menos centralizadas indican una mejor disposición a permitir que el personal realice sus actividades en una forma más autónoma” (p. 112). En consecuencia, la concentración de autoridad en la toma de decisiones perjudica la eficacia, ya que aumenta la percepción de burocracia en los procesos organizaciones, lo que disminuye la participación de los trabajadores en los proyectos (Sivadas y Dwyer, 2000).
72 Por su parte, Mintzberg (2005) cuestionó el por qué una organización centraliza o descentraliza su estructura, y considera que la centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organización. Una sola persona toma todas las decisiones y las pone en práctica mediante la supervisión directa. Propuso también otros motivos para hacerlo, como el afán de poder, pero la mayoría de las razones para mantener una estructura centralizada corresponde a la necesidad de coordinación.
Las organizaciones descentralizadas enfatizan el empoderamiento de los trabajadores y facilitan la asimilación de nuevas actitudes y comportamientos. Es más probable que los
niveles bajos de centralización fomenten la creatividad y los entornos de trabajo participativo, y éstos faciliten la creación de conocimiento al motivar la participación de los miembros de la
organización (Pertusa et al., 2010).
Cordes-Berszinn (2013) argumentó que un alto grado de centralización significa que sólo un grupo de personas o incluso sólo una persona toma todas las decisiones en organización.
Los demás trabajadores son simplemente ejecutores de lo que decide el tomador de decisiones centralizado. Por ende, un alto grado de centralización contribuye a un orden organizacional más fuerte, ya que todo el comportamiento del sistema está determinado por la entidad centralizada.
Por el contrario, un grado extremadamente bajo de centralización significa que cada miembro de la organización está capacitado para decidir por sí mismo qué hacer y cómo hacerlo.
2.3.2.2. Formalización
La formalización se refiere a la cantidad de documentos formales en una organización; estos involucran procedimientos, políticas, reglamentos, descripciones de puestos, perfiles de empleado, manuales, y todo aquel documento que describa comportamientos y actividades que mantengan dentro de un parámetro de control a los trabajadores. De modo que especifica cómo, dónde y quién debe realizar las tareas. Según Pugh et al. (1963), estas actividades pueden estar relacionadas con la toma de decisiones, el intercambio de decisiones, las instrucciones o la difusión de información.
La formalización se desprende de las siguientes características de la burocracia de Weber (2002): 1) carácter legal de las normas y reglamentos, 2) rutinas y procedimientos estandarizados, y 3) completa previsión del funcionamiento; y por parte de Gouldner (1964), 4) del sistema de reglas y reglamentos. Partiendo de esto, Blau y Scott (1962) describieron la “formalización burocrática” como el conjunto de procedimientos oficiales que prescriben las
73 reacciones apropiadas ante situaciones recurrentes y proporcionan guías establecidas para la toma de decisiones.
Según Hall (1983), la discrecionalidad del comportamiento de una persona está inversamente relacionada por la cantidad de comportamiento preestablecido -por reglas, manuales, procedimientos, políticas, etc- de la organización. De manera que un alto nivel de formalización tiene el beneficio de eliminar la ambigüedad de roles, pero limita la discreción de toma de decisiones de los miembros (Fredrickson, 1986). Posteriormente, Daft (2011) postuló la formalización como la “cantidad de documentación escrita en la organización, incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas” (p. 15).
De acuerdo con Aiken y Hage (1966), el nivel de formalización determina el “grado de estandarización del trabajo y la cantidad de desviación permitida por los estándares” (p. 499).
Mientras que para Pugh et al. (1968), la formalización denota la medida en que se escriben las reglas, procedimientos, instrucciones y comunicaciones. Estas definiciones permean la idea de Mintzberg (1991) de que las organizaciones a través de sus políticas, manuales, reglas y procedimientos formalizan el comportamiento para restringir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.
Weber (2002) declaró que uno de los objetivos de las organizaciones mecanicistas (altamente estructuradas y, por ende, formalizadas) es eliminar el elemento humano-emocional de la toma de decisiones, confiar más en reglas y procedimientos formales, siendo estos el estándar por el cual se debe evaluar la equidad en lugar de las percepciones de equidad y justicia de los procedimientos. Las políticas y reglamentos son importante para el funcionamiento mecánico de la organización, y pueden usarse para predecir el desempeño, los comportamientos ante situaciones recurrentes y como guía para la toma de decisiones, por lo que una alta formalización elimina la ambigüedad de roles, sin embargo, limita la discreción en la toma de decisiones de los trabajadores (Fredrickson, 1986).
Aiken y Hage (1968) refirieron que, para medir el grado de formalización de una organización, se contemplan tres aspectos, mismos que fungieron como factores para su escala de este constructo: 1) codificación del trabajo, grado en que los titulares del puesto deben consultar las reglas para cumplir con sus responsabilidades laborales, 2) observación de las reglas, grado en que los empleados son observados para detectar violaciones a las reglas, y 3) especificidad laboral, grado en que se detallan los procedimientos que definen un puesto.
74 En opinión de Hall (1983), el grado de formalización es un indicador de la perspectiva que tienen las autoridades referente a los integrantes de la organización.
Si se piensa que los miembros son capaces de ejercer excelente juicio y autocontrol entonces la formalización será baja; por el otro lado, si se consideran incapaces de tomar sus propias decisiones y requieren un gran número de reglas para guiar su comportamiento, entonces la formalización será alta. (p. 93)
La formalización extrema daría lugar a una situación en la que cada actividad que se lleva a cabo en la organización se escribe en términos de las reglas y procedimientos y de cómo realizarla. Se asume que el grado de formalización y el grado de cumplimiento de las actividades que se formalizan se correlacionan positivamente entre sí. Olson et al. (2005) destacaron que a través de reglas y procedimientos, la formalización aborda los aspectos rutinarios de los problemas y brinda consejos sobre asuntos tales como cómo los empleados deben realizar sus tareas; mejora y facilita el flujo de procesos en el lugar y, por lo tanto, conduce a una mayor eficiencia y menores costos administrativos.
El objetivo de la formalización en las organizaciones es, finalmente, que las personas pueden al menos orientar sus actividades hacia la formalización o incluso seguirla con exactitud (Cordes-Berszinn, 2013). Por lo tanto, una vez que los empleados han internalizado todas las reglas y procedimientos que son necesarios para llevar a cabo su trabajo, pueden organizar sus tareas para su beneficio y el de la organización. Y es que, de acuerdo con Cohen y Franco (2017), el análisis de la eficacia de las políticas en vigor lleva a estudiar alternativas que contraponen medios y objetivos incorporados en políticas distintas. Podrán considerarse inapropiados tanto los objetivos como los medios para lograrlos, pero los hombres que han sido socializados para aceptar ciertos objetivos pueden mostrarse renuentes a cambiarlos. (p. 114)
2.3.2.3. Especialización
La especialización es el grado en el que las tareas organizacionales se encuentran subdivididas en trabajos separados. En la literatura, se suele encontrar también como diferenciación, complejidad o división del trabajo. Para Daft (2011), “si la especialización es muy extensa cada trabajador realiza sólo un rango limitado de tareas, pero si la especialización es baja, los empleados llevan a cabo una amplia variedad de tareas” (p. 17). La especialización en una empresa se mide por el número de especialidades ocupacionales incluidas. Cuanto mayor es el número de ocupaciones, más compleja es la organización (Hage, 1965; Aiken y Hage, 1971).
75 Al igual que la centralización y formalización, la especialización también se establece a partir de las características de la burocracia. Por parte de Weber (2002), 1) carácter racional y división del trabajo, 2) rutinas y procedimientos estandarizados y 3) profesionalización de los participantes; y por Gouldner (1964), 4) división del trabajo basada en la especialización funcional. Las responsabilidades en una burocracia se distribuyen de una manera fija como deberes oficiales, y esto implica una división sistemática del trabajo y, en consecuencia, un alto grado de especialización.
Es importante destacar que la especialización en las actividades tuvo su origen desde el enfoque clásico de la administración, donde la base fundamental de la organización es la “división del trabajo”, ya que conforme una organización crece, ésta tiende a diferenciar y especializar más sus unidades organizativas. En contraste con la administración científica, la cual se preocupó por la especialización del trabajo a nivel operativo.
Child (1973) declaró que los empleados poco calificados en actividades no especializadas pueden gestionarse a través de un sistema simple de mando directo, en oposición a los
empleados con mayor experiencia y que se desempeñan en actividades especializadas.
Por lo tanto, con especialización y experiencia es predecible que el control gerencial se vuelva indirecto e impersonal. Mintzberg (2005) reafirmó esta idea al argumentar que los especialistas son expertos en sus respectivas áreas y, en entornos complejos, generalmente se les otorga una autoridad sustancial para determinar el mejor enfoque para completar sus tareas.
En opinión de Zapata y Sigala (2010), en las organizaciones están presentes en un mayor o menor grado dos tipos de especialización, mismos que establecieron como factores para su escala de este constructo: 1) especialización de tareas, “responde a una descomposición del trabajo en múltiples actividades asignadas de manera única a cada cargo o persona, con lo cual conduce a trabajos limitados y con cualificaciones únicas” (p. 434), y 2) especialización de conocimientos, “vinculada con la cantidad, variedad y profundidad de conocimientos y habilidades que debe poseer un individuo para responder a trabajos con un alto grado de incertidumbre y de dificultad para entenderlos y ejecutarlos” (p. 434).
Por otro lado, Cordes-Berszinn (2013) postuló que las empresas con un alto grado de especialización se caracterizan en que los trabajadores conocen exactamente qué funciones desempeñar (tarea única). Entonces, se amplía la probabilidad de que los otros miembros de la organización también sepan cuáles son las tareas de los demás. De manera que se pueden
76 construir expectativas que cumplan exactamente con la realidad de quién está haciendo qué, lo que aumenta la fuerza del orden organizacional. En cambio, la poca especialización de los trabajadores a lo largo de la organización conduce a una situación en la que nadie sabe lo que los demás estarán haciendo y, por lo tanto, contribuiría a una situación de caos y confusión.
A medida que una organización crece, la complejidad del trabajo replica ese comportamiento, esto se debe al incremento de funciones e integrantes que se incorporan con esta expansión. "Esto se manifiesta en la especialización vertical, es decir, en un mayor número de niveles jerárquicos; y en la especialización horizontal, o sea, un mayor número de departamentos para coordinar mejor a las personas y las tareas” (Ivancevich et al., 2013, p. 491).