Efecto de la estructura organizacional en el clima organizacional

Con el propósito de probar la hipótesis específica 1, correspondiente a la existencia del efecto significativo que tiene la variable independiente (factores de la estructura organizacional:

centralización, formalización y especialización) en la variable dependiente (clima organizacional), se realizó el análisis de regresión lineal múltiple por el método de introducción. En este análisis resultaron significativas diecinueve de las 49 regresiones posibles. Los resultados obtenidos se presentan en la Tabla 6.24, en los cuales se identifica lo siguiente:

Tabla 6.24

Análisis de regresión lineal múltiple entre factores de la estructura organizacional y factores de clima organizacional de la muestra total (n=524)

Variable independiente:

Estructura organizacional

Variable dependiente: Clima organizacional

F8.SaT F9.Aut F10.ReS F11.UnA F12.CoD F13.BeR F14.MoE F15.LiD Centralización

F1.JeA -.148** -.179** .070 -.237** .336** -.095* .192** -.029

F2.PTD .008 .150** .075 .020 .100* .411** .040 .089

Formalización

F3.CoT .017 -.385** .002 -.075 .131** -.032 .084 -.157**

F4.ObR -.146* .356** -.118 -.084 -.047 .137** -.038 .231**

F5.EsL -.088 .005 -.036 -.057 .070 -.391** -.219** .158**

Especialización

F6.EsT .224** -.156* .264** .142 .144* -.053 .081 -.084

F7.EsC .069 -.108 -.030 -.083 .073 .099 .105 .059

R Múltiple .413** .591** .302** .259** .503** .611** .408** .381**

R² .170 .349 .091 .067 .253 .373 .166 .145

R² Ajustada .159 .340 .079 .054 .243 .365 .155 .134

F=15.149 F=39.539 F=7.392 F=5.297 F=25.029 F=43.875 F=14.691 F=12.533 p<.001 p<.001 p<.001 p<.001 p<.001 p<.001 p<.001 p<.001 Nota: Se reportan los valores de beta estandarizados. *p<.05; **p<.001

F1.JeA=Jerarquía de autoridad; F2.PTD=Participación en la toma de decisiones; F3.CoT=Codificación del trabajo; F4.ObR=Observación y ejecución de las reglas; F5.EsL=Especificidad laboral;

F6.EsT=Especialización de tareas; F7.EsC=Especialización de conocimientos; F8.SaT=Satisfacción de los trabajadores; F9.Aut=Autonomía en el trabajo; F10.ReS=Relaciones sociales entre los miembros de la organización; F11.UnA=Unión y apoyo entre los compañeros de trabajo; F12.CoD=Consideración de directivos; F13.BeR=Beneficios y recompensas; F14.MoE=Motivación y esfuerzo; F15.LiD=Liderazgo de directivos.

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación (2020).

196 Tres factores de la estructura organizacional tienen un efecto significativo en F8. Satisfacción de los trabajadores:

• El F6. Especialización de tareas presentó un efecto positivo y significativo (β=.224, p=.003) en F8. Satisfacción de los trabajadores. Este resultado indica que cuando la estructura organizacional descompone los procesos organizacionales en múltiples y específicas actividades, y las distribuye entre sus trabajadores, estos se volverán expertos en dichas tareas. Al dominar sus actividades podrán cumplir con sus objetivos laborales de manera eficiente y alcanzar la satisfacción personal, y el reconocimiento por su trabajo.

• Dos factores tuvieron un efecto negativo y significativo en F8. Satisfacción de los trabajadores: F1. Jerarquía de autoridad (β=-.148, p=.002) y F4. Observación y ejecución de las reglas (β=-.146, p=.013). Estos hallazgos muestran que una empresa con una estructura organizacional que se caracterice por una alta concentración de autoridad en los supervisores y un elevado requerimiento para que sus trabajadores cumplan con las reglas y procesos relacionados con sus actividades, afectará el reconocimiento del trabajo de los empleados. Al no sentirse satisfechos por sus logros, se generará un ambiente poco agradable en el entorno laboral.

El valor de R múltiple de estos resultados fue de R=.413 (F=15.149, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R² Ajustada) de 15.9%.

Tres factores de la estructura organizacional reportaron un efecto significativo en F9. Autonomía en el trabajo:

• Dos factores tuvieron un efecto positivo y significativo en F9. Autonomía en el trabajo:

F2. Participación en la toma de decisiones (β=.150, p<.001) y F4. Observación y ejecución de las reglas (β=.356, p<.001). Este resultado explica que en una estructura organizacional donde los empleados participan en la toma de decisiones y en el desarrollo de procedimientos para el área, además de requerir para que conozcan y cumplan con las reglas y procedimientos relacionados con sus actividades, tendrá como consecuencia que los empleados se sienten más independientes en su trabajo, ya que pueden decidir la forma más conveniente de realizar sus actividades.

• Tres factores tuvieron un efecto negativo y significativo en F9. Autonomía en el trabajo:

F1. Jerarquía de autoridad (β=-.179, p<.001), F3. Codificación del trabajo (β=-.385, p<.001), y F6. Especialización de tareas (β=-.156, p=.020). Estos resultados muestran

197 que una empresa, a través de su estructura organizacional, que concentra la autoridad en los supervisores, la complejidad de las actividades requiera que los trabajadores consulten los manuales de procedimientos, y en donde cada uno tenga que realizar múltiples tareas en lugar de especializarse en una, dará como afectación que los trabajadores tengan menos control sobre cómo realizar sus tareas, perjudicando su libertad y autonomía al momento de desempeñarlas.

El valor de R múltiple de estos resultados fue de R=.591 (F=39.539, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R² Ajustada) de 34%.

El F6. Especialización de tareas presentó un efecto positivo y significativo (β=.264, p=.001) en F10. Relaciones sociales entre los miembros de la organización.

Este resultado manifiesta que una estructura organizacional que segmenta los procesos organizacionales en múltiples actividades específicas, y las cuales se distribuyen entre sus trabajadores, se consolidan como parte de un sistema más grande, y estos al volverse parte de un macroproceso y tener que trabajar en conjunto, se sienten con la necesidad y obligación de comunicarse con el resto de los integrantes del sistema, generando una atmósfera de amistad y camaradería, elementos que benefician el trabajo en equipo.

El valor de R múltiple de estos resultados fue de R=.302 (F=7.392, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R² Ajustada) de 7.9%.

El F1. Jerarquía de autoridad mostró un efecto negativo y significativo (β=-.237, p<.001) en F11. Unión y apoyo entre los compañeros de trabajo. Este hallazgo indica que cuando la estructura organizacional concentra su autoridad en niveles superiores de la jerarquía, el resto de los trabajadores se sitúan en un mismo nivel de control y ninguno tiene más poder sobre el resto. Al depender de esta autoridad los empleados tendrán límites en su comunicación, alterando el compromiso, la integración y unión, y por ende, perjudicando el trabajo en equipo.

El valor de R múltiple de estos resultados fue de R=.259 (F=5.297, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R² Ajustada) de 5.4%.

Cuatro factores de la estructura organizacional presentaron un efecto positivo y significativo en F12. Consideración de directivos: F1. Jerarquía de autoridad (β=.336, p<.001), F2. Participación en la toma de decisiones (β=.100, p=.025), F3. Codificación del trabajo (β=.131, p=.007), y F6. Especialización de tareas (β=.144, p=.045). Estos resultados revelan que

198 una empresa con una estructura organizacional que concentra la autoridad y el trabajo estratégico en niveles superiores de la jerarquía, además de sólo permitir que los subordinados se encarguen del trabajo operativo, estará obligada, para mantener un clima de estabilidad entre sus integrantes, a que el jefe apoye a los trabajadores en sus necesidades, y se dirija a ellos con respeto y amabilidad. A la par, cuando los empleados participen en las decisiones relacionadas con su área de trabajo, cumplan con sus actividades al pie de la letra a partir de los procedimientos existentes, y desempeñen tareas específicas en lugar de diversificarse en múltiples actividades, dará como resultado una mejora en la percepción que tienen los trabajadores referente a sus superiores, debido a que existe un trato de respeto y amabilidad.

El valor de R múltiple de estos resultados fue de R=.503 (F=25.029, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R² Ajustada) de 24.3%.

Cuatro factores de la estructura organizacional mostraron un efecto significativo en F13. Beneficios y recompensas:

• Dos factores presentaron un efecto positivo y significativo en F13. Beneficios y recompensas: F2. Participación en la toma de decisiones (β=.411, p<.001) y F4. Observación y ejecución de las reglas (β=.137, p=.008). Estos hallazgos indican que una empresa con una estructura organizacional que permite a sus trabajadores participar

e involucrarse en las decisiones que impactan en su área de trabajo y, en consecuencia, en sus actividades; además de cumplir a detalle con los procesos establecidos para sus

tareas, logrará un aumento en la percepción de sus integrantes de que son retribuidos, recompensados y reconocidos por la calidad de su trabajo y desempeño laboral.

• Dos factores presentaron un efecto negativo y significativo en F13. Beneficios y recompensas: F1. Jerarquía de autoridad (β=-.095, p=.025) y F5. Especificidad laboral (β=-.391, p<.001). Esto resalta que una empresa que concentra la autoridad a niveles superiores, y que obliga a sus trabajadores a seguir estrictos procedimientos de operación en todo momento, afectará la percepción entre sus integrantes en lo relativo a las recompensas y reconocimientos derivados de su desempeño laboral.

El valor de R múltiple de estos resultados fue de R=.611 (F=43.875, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R² Ajustada) de 36.5%.

Dos factores de la estructura organizacional reportaron efectos significativos en F14. Motivación y esfuerzo:

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• El F1. Jerarquía de autoridad presentó un efecto positivo y significativo (β=.192, p<.001) en F14. Motivación y esfuerzo. Este hallazgo asume que la estructura organizacional que concentra la autoridad en los supervisores para tomar decisiones sobre el trabajo de los empleados, y esta misma autoridad también tienen la capacidad para evaluar el desempeño con que se realizaron tales tareas; entonces, aumentará el sentido de responsabilidad de los trabajadores, desarrollando en ellos un sentido de compromiso con su trabajo y con la calidad de sus actividades.

• El F5. Especificidad laboral mostró un efecto negativo y significativo (β=-.219, p<.001) en F14. Motivación y esfuerzo. Este resultado muestra que una empresa con una estructura organizacional que define las actividades y funciones laborales de sus miembros a través de manuales y procedimientos detallados, tendrá una afectación en la motivación de los trabajadores, reflejándose en menos compromiso y esfuerzo hacia sus actividades.

El valor de R múltiple de estos resultados fue de R=.408 (F=14.691, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R² Ajustada) de 15.5%.

Tres factores de la estructura organizacional evidenciaron un efecto significativo en F15. Liderazgo de directivos:

• Dos factores de la estructura organizacional presentaron un efecto positivo y significativo en F15. Liderazgo de directivos: F4. Observación y ejecución de las reglas (β=.231, p<.001) y F5. Especificidad laboral (β=.158, p=.006). Este resultado considera que cuando la estructura organizacional requiere que los trabajadores conozcan las políticas de la empresa, y tengan que cumplir con las reglas y procesos relacionados con sus actividades a través de manuales altamente detallados; entre esos empleados se percibirá un manejo inteligente, responsable y alentador de las autoridades.

• El F3. Codificación del trabajo mostró un efecto negativo y significativo (β=-.157, p=.003) en F15. Liderazgo de directivos. Este resultado explica que la estructura organizacional, al tener trabajos muy codificados, obliga al trabajador a consultar los manuales y procedimientos para asegurar el cumplimiento de sus actividades. Esto afectará la percepción de los empleados referente al liderazgo de las autoridades, llegando a considerar que no tienen la capacidad para tomar decisiones, administrar un equipo de trabajo, e influir en el desarrollo de sus actividades.

El valor de R múltiple de estos resultados fue de R=.381 (F=12.533, p<.001), con un porcentaje de varianza explicada (R² Ajustada) de 13.4%.

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