Teoría de la contingencia

La Teoría de la contingencia consideró la existencia de un vínculo funcional entre las condiciones del entorno y las técnicas administrativas en relación con los objetivos organizacionales. En dicho vínculo, los factores externos o ambientales, actúan como variables independientes, mientras que las técnicas administrativas son la variable dependiente (Urwick, 1974). Por eso, la estructura organizacional debe ser flexible para responder a las contingencias que el ambiente (interno y externo) demande; de ahí que no pueden existir factores absolutos en las empresas.

63 Dill (1958) argumentó que la administración necesita identificar la forma en que los factores ambientales restringen la estructura de las organizaciones y el comportamiento de los trabajadores. Hasta que se puedan identificar las variables ambientales relevantes y predecir su impacto en el comportamiento, no se podrá reconocer cómo los hallazgos sobre el comportamiento en una situación deben ser modificados para que sirvan como prescripciones para el comportamiento en otras situaciones donde los grupos están sujetos a diferentes condiciones ambientales.

Las investigaciones de Chandler (1963) en las empresas DuPont, General Motors, Standard Oil Co. de New Jersey y Sears Roebuck & Co., buscaron evidenciar cómo la estructura de cada organización se adaptó con base en su estrategia, de manera que no debe ser rígida y debe ajustar sus recursos para responder a las contingencias que el ambiente demande a través de decisiones estratégicas. Bower (1970) ratificó dicha premisa al conceptualizar la estructura como el contexto dentro del cual se toman las decisiones, y observó que ésta puede motivar o impedir la actividad estratégica.

De acuerdo con Fredrickson (1986), las características del proceso de decisión estratégica (véase la Tabla 2.3) de una empresa se ven afectadas por su estructura organizacional. Un alto nivel de centralización es la forma más obvia de coordinar la toma de decisiones de la organización, pero impone importantes demandas cognitivas a los gerentes que conservan la autoridad. De modo que, una estructura organizacional eficaz es aquella que se ajusta al nivel de sus factores de contingencia.

Tabla 2.3

Características del proceso de decisión estratégica

Características Descripción

Inicio del proceso Preocupado por cómo y dónde se inicia el proceso.

Función de los objetivos Cuestiones relacionadas con el papel que juegan los objetivos en el proceso de decisión.

Relación medios / fines Preocupado por la relación que existe entre medios (alternativas) y fines (metas).

Explicación de la acción estratégica Considera explicaciones alternativas del proceso que resultó en una acción estratégica.

Comprensión de la toma de

decisiones Intentar identificar los factores que limitan la exhaustividad del proceso de decisión estratégica.

Comprensión en la integración de

decisiones Preocupado por el grado de integración de las decisiones individuales.

Fuente: Elaboración propia con base en Fredrickson (1986).

64 Una estructura organizacional eficaz proporciona la coordinación necesaria para que las personas trabajen juntas y la organización logre un alto desempeño. Sin embargo, no existe una

"mejor manera" para lograr tal objetivo. Por el contrario, el efecto de una estructura organizacional sobre el desempeño depende de si se ajusta a ciertos elementos denominados factores de contingencia.

Burns y Stalker (1961) investigaron la relación entre las prácticas administrativas y los ambientes externos, y a partir de esto, clasificaron las organizaciones en: 1) Mecanicistas, las cuales se caracterizan por su enorme dependencia de reglas y reglamentos formales, la centralización de la toma de decisiones, las responsabilidades laborales estrechamente definidas y la rígida jerarquía de la autoridad; y 2) Orgánicas, cuyas características se centraron en el bajo y moderado uso de reglas y reglamentos formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, las responsabilidades de los puestos definidas con gran amplitud y una estructura de autoridad flexible con menos estratos en la jerarquía. Ambos tipos representan una forma racional de organización, ya que pueden crearse y mantenerse explícita y deliberadamente para explotar los recursos humanos de una empresa de la manera más eficiente posible en las circunstancias de la misma.

Las estructuras mecanicistas poseen muchas de las características del modelo burocrático de Weber (2002), al contar con altos niveles de especialización de tareas y división del trabajo entre sus participantes, gran cantidad de reglas, políticas y procedimientos a cumplir, y una estricta cadena jerárquica de control. Thompson (1965) enfatizó que diferentes tipos de estructura son óptimos según la contingencia que se presente. Sin embargo, la rigidez burocrática hace que tales alteraciones estructurales sean casi imposibles.

Mientras, las estructuras orgánicas poseen características opuestas, como baja formalización, amplia variedad de actividades entre los trabajadores y descentralización de la toma de decisiones.

La Teoría de la contingencia postula que una buena administración debe considerar las diferentes variables situacionales. Las primeras investigaciones sobre esta teoría señalan que variables como el estilo de liderazgo, el diseño del trabajo, la participación en la toma de decisiones y la estructura organizacional son fundamentales para comprender qué conducirá a un buen resultado gerencial. De manera que, diferentes contingencias en los ambientes externos a la organización llevan a las empresas a adoptar nuevas estrategias y éstas exigen diferentes estructuras organizacionales (Moniz, 2010).

65 La estructura debe proveer los agentes organizacionales necesarios para facilitar el cumplimiento de sus estrategias y objetivos, a esto Robbins y Coulter (2005) indicó:

Saber cuál es la estructura adecuada depende, entre otros factores, de la estrategia y el grado de incertidumbre ambiental de la organización. Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organización, es lógico que la estrategia y la estructura deban estar estrechamente vinculadas. Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la organización, deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio. (p. 242)