Teoría de la radicalidad

La Teoría de la radicalidad clasifica las innovaciones a partir del grado de nobleza o de contenido nuevo del proceso o producto tecnológico. Dutton y Thomas (1985) definieron la tecnología en términos de su componente de conocimiento, por lo tanto, la diferencia entre innovaciones radicales e incrementales se representa en el grado del nuevo conocimiento incorporado en la innovación a partir de un referente.

La distinción entre innovaciones radicales e incrementales no está determinada por categorías estrictas, en su lugar, es un continuo que depende de las percepciones de quienes están familiarizados y experimentados con la innovación y su grado de desviación del conocimiento incorporado en la tecnología. En consecuencia, es probable que las autoridades ajenas a la innovación difieran en su valoración. Crossan y Apaydin (2010) retomaron la premisa del concepto de “radicalidad de la innovación” y lo sustituyen por “magnitud de la innovación”, por lo que se puede encontrar literatura que utilice el constructo de magnitud para referirse a las innovaciones radicales e incrementales en una organización.

El constructo de magnitud o radicalidad de la innovación considera diversos autores que definen cada tipo de innovación de diferente manera. Por ejemplo: Knight (1967), y Nord y Tucker

(1987) distinguieron entre innovaciones rutinarias cuando se producen cambios menores, y no rutinarias cuando son cambios mayores, ambos manifestados en productos, servicios o

130 procesos de producción. Grossman (1970) diversificó las innovaciones en últimas cuando son fines en sí mismas, e instrumentales cuando facilitan la adopción de las innovaciones últimas.

Normann (1971) utilizó los conceptos de variación para exponer mejoras y modificaciones en los productos existentes, y reorientación cuando son cambios fundamentales. Dewar y Dutton (1986) definieron las innovaciones en radicales si sus cambios representan ajustes revolucionarios en la tecnología, e incrementales cuando las mejoras son menores o simples en la tecnología actual.

Y por último, March (1991), y Benner y Tushman (2003) establecieron la diferencia entre innovaciones de exploración cuando están diseñadas para satisfacer las necesidades de los clientes o mercados emergentes, y de explotación cuando buscan satisfacer las necesidades de los clientes o mercados existentes. La Tabla 4.2 presenta los diferentes nombres con los que se conoce a cada tipo de innovación según su magnitud.

Tabla 4.2

Denominaciones de la innovación a partir de su magnitud

Tipo de innovación

Autor Mejora de diseños Nuevos diseños

Normann (1971) Variación Reorientación

Knight (1967); Nord y Tucker (1987) Rutinarias No rutinarias

Grossman (1970) Instrumentales Últimas

Dewar y Dutton (1986) Incremental Radical

March (1991); Benner y Tushman (2003) Explotación Exploración Fuente: Elaboración propia a partir de los autores citados (2020).

A pesar de que la Teoría de la radicalidad es exclusiva para clasificar las innovaciones, los constructos también son utilizados para referirse a la generación de mejoras o innovaciones de diferentes prácticas organizacionales. Por ejemplo, March (1991) introdujo el enfoque de la explotación y la exploración a los procesos de adaptación organizacional en términos de aprendizaje.

La explotación comprende el proceso a través del cual se toma ventaja de lo actual, aprovechando los recursos para desarrollar cosas novedosas, e incluye el refinamiento, la elección, la producción, la eficiencia, la selección, la implementación y la ejecución.

Mientras que la exploración representa el proceso a través del cual se ensayan nuevas formas de realizar las cosas en términos de búsqueda, variación, experimentación, flexibilidad y descubrimiento. (p. 72)

131 Las innovaciones exploratorias son innovaciones radicales y están diseñadas para satisfacer las necesidades de nuevos clientes, mercados emergentes y el desarrollo de nuevos canales de distribución, por lo que requieren nuevos conocimientos y apartarse de los existentes (Abernathy y Clark, 1985 y Benner y Tushman, 2003).

Dewar y Dutton (1986) pronunciaron que la actitud gerencial favorable hacia el cambio, la concentración de especialistas y la profundidad de los recursos de conocimiento de la organización facilitan la generación de estas innovaciones. Por el contrario, las innovaciones de explotación son innovaciones incrementales y están diseñadas para satisfacer las necesidades de los clientes o mercados existentes (Benner y Tushman 2003). Amplían el conocimiento y las habilidades actuales, mejoran los diseños establecidos, expanden los productos y servicios existentes y aumentan la eficiencia de los canales de distribución (Abernathy y Clark 1985).

La Tabla 4.3 presenta un resumen de las principales características entre innovaciones radicales e innovaciones incrementales.

Tabla 4.3

Características principales de las innovaciones radicales e incrementales

Innovaciones radicales Innovaciones incrementales

Discontinuas. Continuas.

Basadas en nuevos conocimientos. Basadas en conocimientos ya existentes.

Conduce a un nuevo diseño dominante. Conduce a un diseño mejorado.

Puede conducir a un cambio de paradigma. No conduce a un cambio de paradigma.

Implica un alto nivel de incertidumbre. Implica un bajo nivel de incertidumbre.

Presenta un conjunto completamente nuevo de

funciones a desempeñar. No requieren nuevas habilidades, sólo la mejora de las existentes.

Requiere el aprendizaje de nuevos conocimientos,

habilidades y formas de administración. La organización y las calificaciones existentes son suficientes.

Resultado de la casualidad o de la política de I+D,

no de la necesidad. Resultado de una respuesta racional o necesidad.

Para lograr objetivos a largo plazo. Para lograr objetivos a corto plazo.

Fuente: Elaboración propia a partir de Lokuge (2015).

La facilidad con que cada tipo de innovación se adopte dependerá de la estructura organizacional predominante. Las innovaciones radicales se presentan cuando existe diversidad en el conocimiento y una baja complejidad, es decir, una baja centralización, baja formalización y alta especialización. Por otro lado, las innovaciones incrementales surgen cuando existe una alta centralización y formalización, debido a que las ideas generadas de los trabajadores no podrán salir del marco de referencia establecido por los procedimientos institucionales y estos estarán sujetos a las decisiones de las autoridades que gestionan sus actividades (Damanpour y Gopalakrishnan, 1998).

132 El reporte Panorama de la innovación en México y Centroamérica mantiene esta tipología manifestando la importancia de clasificar la innovación desde su magnitud, pues con esto las empresas podrán identificar,

dónde concentrar las energías y los recursos para la innovación, ya que es necesario equilibrar las expectativas de desempeño y las inversiones a largo plazo en innovaciones transformadoras, pues estas últimas pueden colocar a la empresa en una posición favorable para crecer y navegar con éxito a través de la disrupción. (KPMG, 2021, p. 7) En consecuencia, KPMG (2021) clasifica las innovaciones en tres horizontes:

1) Incremental. Prestan servicio a clientes o mercados existentes, y suele incluir productos o servicios nuevos, mejorados o incrementalmente optimizados. Esta innovación está estrechamente vinculada con la actividad principal de la empresa.

2) Transformacional. También denominada innovación radical, revolucionaria o disruptiva,

“implica la creación de negocios completamente nuevos. Se trata de la innovación de mayor riesgo y, a menudo, requiere nuevas capacidades. La ventaja de este modelo es que ofrece crecimiento gracias al acceso a mercados o segmentos inexplorados previamente” (KPMG, 2021, p. 7).

3) Adyacente. Contempla, a grandes rasgos, la expansión a un segmento de negocio o de clientes cercano, y se aprovecha la experiencia técnica o las capacidades de la empresa de forma novedosa.

En palabras de este reporte, “el equilibrio de los tres horizontes favorece que los proyectos de innovación se aborden adecuadamente a corto, medio y largo plazo, teniendo siempre presente el contexto de la organización, su apetito al riesgo y su cultura corporativa" (KPMG, 2021, p. 7).