3. Insumos no previstos, ya sea porque se consideraba que lo existente se podría usar, o porque no se sabía que otros insumos se iban a necesitar.
Por supuesto que se espera que no haya necesidad de cubrir una cantidad siginficativa de imprevistos, pero los imprevistos son prácticamente inevitables.
Para evitar que esto represente un problema, una buena práctica es asignar un porcentaje adicional sobre el valor total del proyecto como reserva para imprevistos.
Dependiendo de la magnitud del proyecto y del grado de certidumbre de la información con que se cuente, este puede variar entre 10 y 20%.
CAPITULO 6 – LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO PARA
a. Cuantitativos b. Cualitativos
Dentro de los cuantitativos, se presentan varias clasificaciones, como:
a. Incremento de Ventas, a través de:
a. Nuevos Productos.
b. Incremento de Capacidad de Producción de un producto existente.
c. Ampliación de instalaciones.
d. Reemplazo de activos obsoletos.
e. Incremento de productividad en procesos vigentes.
b. Reducción de Costos, a través de:
a. Mejora de Productividad b. Cambio de Tecnología
c. Cambio de Materias Primas y otros materiales.
Dentro de los cualitativos, se presentan otros clasificaciones, como:
a. Mejora de la Calidad
b. Requisitos Gubernamentales
c. Certificaciones y cumplimiento de normas.
d. Ampliación de instalaciones.
En una organización, se deben tomar en cuenta todos los proyectos que se planteen para resolver necesidades derivadas del análisis de un problema y su propuesta de solución. Cumpliendo este requisito básico, todos aquellos que califiquen deben ser evaluados y establecérseles un grado de prioridad de ejecución.
6.2 ¿Cómo establecer prioridades?
Las prioridades se deben establecer en concordancia con la política interna de la empresa. Surge un debate entre lo que es prioritario y no, para del departamento de Ventas por ejemplo, todo aquello que se relacione con las iniciativas que ayuden a tener incremento de las mismas, será la prioridad, pero por otro lado para los encargados de Operaciones, será prioridad el reemplazo de un equipo obsoleto o la ampliación de las instalaciones. Se requiere un comité multidisciplinario con un líder que escuche a todas las partes y asigne prioridades de acuerdo con las prioridades mismas de la organización, establecidas por parte de la Dirección General desde la definición de la Misión, Visión y Valores de la misma.
Normalmente se sugiere dar prioridad a lo que es cuantificable, enfocándose en primero la Reducción de los costos, porque el mejorar lo que ya se tiene siempre es lo más redituable, en segundo lugar lo que tiene que ver con mejorar las ventas.
Productos nuevos, nuevas líneas de productos más eficientes, son los principales.
En tercer término entra el grupo de proyectos que busque mejorar la calidad de los productos y servicios de la empresa, para finalmente dar paso todo lo que tiene que
ver con cumplimiento de normas y regulaciones. Cada empresa tiene necesidades distintas, por lo que las prioridades pueden variar, lo importante es seguir una metodología a seguir y que las decisiones se tomen con base a la evaluación de los proyectos, en los términos técnico-económicos requeridos.
6.3 Los costos de no realizar las inversiones
Baca (2016), reflexiona sobre como día a día y en cualquier sitio donde nos encontremos siempre hay a la mano una serie de productos o servicios proporcionados por el hombre. Todos y cada uno de estos bienes y servicios antes de su venta comercial, fueron evaluados desde varios puntos de vista, siempre con el objetivo final de satisfacer una necesidad humana. Después de ello alguien tomó la decisión de producirlo en masa, para lo cual tuvo que realizar una inversión económica.
Por lo tanto, siempre que exista una necesidad humana de un bien o servicio, habrá necesidad de invertir, hacerlo es la única forma de producir dicho bien o servicio. Es claro que las inversiones no se hacen sólo porque alguien desea producir determinado artículo, o piensa que al producirlo ganará dinero. En la actualidad una inversión inteligente requiere una base que la justifique. Dicha base es precisamente un proyecto estructurado y evaluado que indique la pauta a seguir. De ahí se deriva la necesidad de elaborar los proyectos.
Por el contrario, cuando los proyectos no se ejecutan, esto puede traer repercusiones a corto y mediano plazo, que pueden perjudicar a las empresas.
6.3.1 La pérdida de competitividad
Cuando no se invierte en la tecnología actualizada para la fabricación de un producto, se va cayendo en la obsolescencia. El trabajar con equipo obsoleto, mientras ya existen mejores soluciones en el mercado, hace que las empresas se vayan rezagando en comparación a sus competidores. Siempre habrá quienes adopten más tempranamente las tecnologías que van emergiendo, y no en todos los casos, se podrá ser el líder, pero lo que sí es importante es no ir quedando tan atrás que tus productos vayan haciendose más costosos, perdiendo calidad o imposibilitados de tener mejor desempeño para el uso que se les da. Caer en esto disminuye la competitividad y tiene relación directa con el grado de participación que se tiene en el mercado.
6.3.2 La pérdida de clientes y volumen de ventas
Cuando no se es competitivo, los competidores captan la demanda, disminuyendo cada vez más la participación que se tiene en el mercado, esto se derivado de la pérdida de volumen de ventas y hasta la pérdida completa de diferentes clientes. El efecto inmediato es la pérdida de ingresos, lo cual dificultará que la empresa se pueda seguir manteniendo como tal, a menos que haga ajustes en su estructura,
disminución de costos fijos, desinversión de activos y otras medidas drásticas para mantene la operación a flote. Es entonces cuando se enfrentará a la siguiente etapa, todavía más perjudicial aún.
6.3.3 La pérdida de valor de la empresa
Primero se pierde competitividad, pues se paga el precio del costo de oportunidad, posteriormente se pierde el mercado y como parte última de lo anterior se llega a la pérdida de valor de la empresa. Múltiples indicadores económicos, pueden verse afectados, mediciones sobre la rentabilidad, solvencia y operatividad del negocio.
Con un estudio simple de razones financieras aplicado a los estados financieros, los datos saltarán a la vista. Si no se reacciona tiempo, se puede perder la capacidad de seguir operando y acercarse a la quiebra del negocio, muchos antes de ver esto buscarían vender la empresa, pero ¿a qué precio? Si ya se perdió el valor. Para no llegar a esto, es necesario realizar inversiones oportunas, detectar las de mayor beneficio, priorizarlas, ejecutarlas de forma completa, y tener una disciplina organizacional apegada a un plan estratégico para lograr los beneficios, y de ahí seguir obteniendo recursos para seguir realizando los proyectos que sean necesarios.
En 1980 Michael Porter6 publicó las primeras ideas sobre la ventaja competitiva. En su libro sostiene que la competencia entre empresas se genera a través de los activos que posee que poseé, conocimientos de tecnología, reputación, trabajo en equipo, habilidades personales, cultura organizacional, entre otros aspectos. La empresa que tenga o aprovéche cualquiera de estos aspectos mejor que otras empresas del mismo sector, tendrá la suficiente fuerza y capacidad para vencer a las empresas rivales.
Por otra parte, Mitzenberg (2002)7 propuso que la planeación estratégica debe iniciar con la declaración de la misión, visión y objetivos de la empresa. Todas las acciones directivas, tácticas operativas e inversiones que realice la empresa deberán estar alineadas o dirigidas hacia el logro de la misión, visión y objetivos planteados. De esta forma, si la visión y los objetivos son elaborar un producto único o bien elaborar un producto igual a los demás pero a menor costo, todos los esfuerzos que haga la empresa estarán encaminados a lograr esos objetivos. Una ventaja competitiva se obtiene cuando se alcanza cualquiera de los dos o incluso los dos objetivos mencionados.
6.3.4 Planes de acción cuando los supuestos fallan
El realizar un análisis lo más completo posible, no implica que al invertir el dinero estará exento de riesgo. El futuro siempre es incierto y por esta razón el dinero
6 Porter, M. (1980). Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.
Macmilland Publishing Co.
7 Mintzberg, P., Lampbel, J., Quinn, J. Ghosal, S. (2002). The Strategy Process: Concepts, Context, Cases. (4a. Ed), Prentice Hall.
siempre se arriesgará. El hecho de calcular unas ganancias futuras, a pesar de realizar un análisis profundo, no garantiza que esas utilidades se ganen tal como se calculó. En los cálculos no están incluidos los factores fortuitos que, simplemente no son predecibles y no es posible asegurar que una empresa de nueva creación o cualquier otra estará a salvo de los mismos. Estos factores también provienen del ámbito económico o político y pueden afectar gravemente la rentabilidad y estabilidad de una empresa. Por estas razones, la toma de la decisión acerca de invertir en determinado proyecto, siempre debe de recaer en grupos multidisciplinarios, que cuenten con la mayor cantidad de información posible, y no en una sola persona, ni en el análisis de datos parciales (Baca, 2016).8
Se recomienda entonces, tener planes de contingencia para estos casos, donde de alguna manera, ya se tengan reacciones planeadas si las cosas no salen como se esperaba. El crear diferentes escenarios, previene inconvenientes, pero mejor aún prepara a las organizaciones para corregir las desviaciones y buscar reencaminar los proyectos hacia cursos de acción que los hagan productivos.
Algunos ejemplos serían, si se planea producir un producto nuevo y no se logra, tener un plan sabiendo que el equipo adquiridos se puede utilizar para producir otro existente o alterno. Otro caso sería, si se consigue un mejor material, que se prueba y garantiza una mejor calidad o desempeño de un producto, pero por factores externos dicho material se vuelve incosteable, tener definidos otros materiales alternos que puedan ser utilizados, aunque no sean los óptimos. Siempre será mejor un plan de rescate que detener el proyecto por completo.