Ilustración 2 Recuperación de Inversión (Cronología)
Ilustración 3 Recuperación de la Inversión (Proporciones)
De los 214 proyectos no recuperados o parcialmente recuperados, 129 de ellos, es decir el 60% se consideraron para Incrementar las Ventas, el restante 40% eran para reducir los costos. El 75% de estos últimos (proyectos para reducción de costos), no se pudieron recuperar porque se perdieron las ventas.
Cada año se realizan menos proyectos de inversión y desde los últimos 10 años (2012 a 2021), se redujo en forma dramática, principalmente por falta de liquidez, dando sólo entrada a aquellos proyectos que resultacen imprescindibles. Cabe hacer notar que existe una lista de más de 50 proyectos pendientes de realizar debido a estas circunstancias, no se da autorización para proyectos de inversión,
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8 23
4 7
17
9 16
6 6 6
3 1 3 1
5 3 3
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3 2 1 1 10
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2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Recuperación de la Inversión en Proyectos
Recuperados Recup. Parcial No Recuperados
40%
17%
43%
salvo que la situación ya sea casi “de vida o muerte”. La tabla 7.3 muestra el total de proyectos realizados cada año, desglosándolos en tres rubros, primeramente los que corresponden a los proyectos para incrementar las ventas, seguidos de los proyectos para reducir los costos, estos dos conforman el grupo de proyectos con beneficios cuantificables, y por último aparece la cantidad de proyectos de otras categorías que no tienen un beneficio monetario identificable, con una justificación de tipo cualitativo. La gráfica 7.3 muestra la cronología con la cantidad de proyectos realizados cada año, donde se puede notar con facilidad como el número de proyectos realizados llegó a su nivel más alto en los años 2002 y 2005 (59 y 54 proyectos respectivamente) y como decreció drásticamente en los últimos, sobre todo en el período de 2018 a 2021 (rango entre 4 y 7 proyectos por año). La gráfica 7.4 muestra la proporción por cada categoría sobre el total realizado.
Tabla 3 Proyectos Ejecutados por Tipo: Beneficio Cuantifiacable (Ventas y Costos) y No Cuantificable (Otros)
Ilustración 4 Proyectos Ejecutados por Año y Categoría
Ilustración 5 Proporción de Proyectos por Categoría
Por otra parte, desde el punto de vista cualitativo, los hallazgos de las entrevistas realizadas con los principales actores (funcionarios clave) de la organización, se enlistan a continuación:
Dirección de Ventas
• A ciertos clientes no les parece buena idea que cambien la materia prima de su producto para reducir el costo, pues caería en el problema de recibir un producto diferente que el que recibe de los competidores y desea estandarizarlos.
35%
40%
25%
Ventas Costos Otros
• En productos nuevos, es necesario que antes de invertir se obtenga un contrato o al menos intención de compra por parte del cliente. Si no se espera a contar con esto, la inversión realizada se puede quedar sin retorno.
• Si el cliente cambia la versión del producto de último momento y ya se habían realizado inversiones con el primer diseño, se da la situación de que ya no se puede recuperar lo invertido sin invertir aún más, lo que alarga el período de recuperación. Es importante que se afiance el diseño antes de realizar las inversiones.
• Los proyectos se tienen que evaluar considerando los volúmenes potenciales de venta en un plano realista, no con los volúmenes de capacidad de fabricación. Los equipos pueden producir siempre más de lo que los clientes están dispuestos a comprar.
• Hay productos que son considerados de línea y siempre contarán con un volumen de ventas adecuado, aunque con fluctuaciones hacia abajo y hacia arriba. Sin embargo, hay productos que son de demanda temporal. Si se invierte para producirlos, es importante considerar que el tiempo por el cual se goce de la demanda, puede no ser suficiente para lograr la recuperación de lo invertido. Es por esto que en estos casos, se debe tratar de reducir la inversión lo más que se pueda, ya que es muy difícil encontrar nuevos clientes para un producto que rápidamente pasa de moda o donde la necesidad desaparece.
• Cuando se cambia la ubicación de una línea de producción, hay que tomar en cuenta que el sitio al que se destine sea conveniente para el cliente, ya que los costos de distribución de los productos terminados constantemente se incrementan y llegan a forma una parte importante del costo de un producto.
• Cuando una planta se cierra y el equipo se lleva a otra ubicación o en su caso, es necesaria una desinversión, en consecuencia se pierde todo aquello en lo que se ha invertido en años recientes, con muy pocas posibilidades de recuperarlo por otros medios.
• Igualar a los competidores es una forma de permanecer dentro de las opciones que pueden tomar nuestros clientes, pero no es una garantía de su facilidad o de que comparta su volumen de compra con nosotros en la magnitud que necesitamos para recuperar lo invertido. Existe siempre un riesgo de que no logremos vender lo esperado.
Dirección de Operaciones
• Cuando se propone un proyecto de inversión en equipo de manufactura nuevo, es importante que se respete el diseño del producto que ya se vende.
No por querer incrementar el beneficio de una inversión se debe modificar el producto sin el previo consentimiento y aprobación de los clientes. Invertir en un equipo nuevo que produce un producto modificado de lo ya conocido, porque nos puede diferenciar, es innovador, se produce a menor costo u otras razones, pero que no se vende, es igual a perder la inversión o nunca terminarla de recuperar, pues el equipo estará parado.
• Cuando se invierte en nuevas tecnologías, que revolucionan los procesos de producción, se debe tomar en cuenta el proceso de capacitación y entrenamiento. No basta con traer el equipo, se debe preparar al personal para que cuente con las capacidades para operarlo y también que dichas teconologías sean compatibles con el resto de los procesos. Un proceso nuevo, más moderno, no necesariamente va a poderse compaginar con los existentes de forma exitosa. Si no se toma en cuenta este factor, se corre el peligro de crear “elefantes blancos”.
Dirección de Abastecimientos
• Cuando el desarrollo de un nuevo producto, conlleva el uso de materiales nuevos, se tienen que investigar todas las fuentes de aprovisionamiento disponibles. No sólo ubicando a los proveedores en cualquier parte del mundo, sino evaluando la viabilidad de comercialización. De nada sirve conseguir un material que está del otro lado del mundo y es sumamente tardado y honeroso traerlo a nuestras instalaciones. Por otra parte, tampoco es conveniente conseguir un solo proveedor, que no tenga competidores reales y que pueda ser quien determine las cantidades a ofrecer y el nivel de precios, dejando sin margen de maniobra a la empresa para conseguir su acopio en tiempo y forma.
Dirección de Ingeniería
• Los diferentes proyectos que se plantean para ser evaluados, deben presentarse con los debidos objetivos y alcances bien definidos. La información que sirva de base para los análisis debe estar completa, disponible y en caso de que falte, ser obtenible por algún medio. Entre menos supuestos se tengan que dar, se eviten estimaciones y los dato sean lo más apegados a la realidad que sea factible, el proyecto tendrá más posibilidades de éxito.
• Cuando se realizan proyectos de corte comercial, para vender productos nuevos, o vender más unidades de un producto existente, deben existir alianzas, contratos, ordenes de compra abiertas o cualesquier respaldo de que existe la voluntad de uno o varios clientes, por adquirir dichos productos.
Cuando no hay compromisos de por medio, es fácil que los proyectos no alcancen a madurar y no se recupere lo invertido.
• Existen proyectos que son tan grandes que se tienen que realizar por etapas.
Cuando se decide abordarlos, es muy importante concluir con todas las etapas o de otra forma se convierten en proyectos truncos, incompletos e insuficientes para lograr los beneficios esperados. En muchos casos no se logra a largo plazo ni siquiera obtener un beneficio parciall, pues como está diseñado el proyecto es para hacerse por partes, pero los beneficios no llegan hasta que todas las partes se concluyen. No se puede hacer la mitad de un proceso o producto bien y lo demás como estaba antes, se da como resultado un producto que ni es lo que era antes, ni lo que pretendía hacer, algo que se quedó incompleto y no es viable vender.
• En tiempos de crisis es más importante realizar proyectos enfocados a reducir los costos, luego a mantener la calidad y después si es posible a mejorar las ventas. Las ventas futuras siempre tendrán un cierto grado de incertidumbre, ya que parten de un factor que no se puede controlar en forma directa, que es la preferencia del cliente.
7.2.2 Interpretación de los Resultados
El nivel de efectividad de los proyectos realizados, es tan sólo del 40%, lo cual denota que hace falta profundizar en el mejoramiento de los proyectos desde que se proponen, y sobre todo el rediseñar el proceso de evaluación de los mismos.
Esta es una clara deficiencia de la Dirección General de la empresa y debe ser seriamente cuestionada.
Con estos datos, no queda duda de que muchos proyectos han carecido de un verdadero enfoque comercial. Los resultados evidencian la razón de la hipótesis de trabajo planteada en el presente estudio: En Grupo Zapata se han ejecutado un gran número de proyectos fallidos debido a la falta de un Estudio de Mercado adecuado y no escuchar la voz de los clientes. Dicho en otra forma, se omitido lo principal, ir de la mano de sus clientes para lograr el éxito en sus inversiones.
Lo anterior, obviamente ha afectado seriamente a la operación de la empresa en todos los aspectos. Se ha reducido considerablemente la competitividad en diferentes rubros, como la eficiencia de la manufactura, la eliminación de desperdicios, los requerimientos de mano de obra, la estandarización de procesos, la calidad de los productos y el nivel de servicio en el tiempo de entrega a clientes.
Todos estos factores, han causado la disminución en la participación de mercado y provocado al mismo tiempo que aparezcan nuevos competidores.
El negocio está operando con pérdidas (o ganancias insignificantes), haciendo que los socios estén considerando alianzas estratégicas con sus principales competidores, o en su caso la venta de la empresa.
7.2.3 Impacto de los Resultados en el Corto Plazo
Aplicar el nuevo esquema desarrollado persigue cambiar las reglas, pero para ello se requiere un fuerte compromiso de la Dirección General y el Consejo de Administración. Los resultados de la investigación arrojaron la información necesaria para sustentar la hipótesis. A corto plazo, lo que se va a lograr es un fuerte acercamiento hacia los clientes, comprender mejor sus necesidades y aplicar soluciones reales a los problemas identificados. Al principio conforme los resultados mejoran se tendrán muchas restricciones y los proyectos se ejecutarán de forma cuidadosamente selectiva, enfocándose en lo principal, que es el mercado y sus requerimientos.
7.2.4 Impacto de los Resultados en el Largo Plazo
En el largo plazo, esto provocará un cambio total del modelo de negocios, mejorando la fórmula para que al evaluar las oportunidades que todo proyecto ofrece, se logren los resultados que se esperan, que la empresa sea exitosa en todos sus emprendimientos. Se espera que los beneficios reales que los proyectos seleccionados generen, produzcan el flujo de efectivo para que se pueden realizar las inversiones pendientes, a través de la generación de la necesaria utilidad neta que será la fuente principal de financiamiento de los proyectos nuevos, y no buscar recurrir a que los socios hagan aportaciones nuevas de capital. El flujo generado deberá ser suficiente para el sostenimiento de las operaciones y para que se tengan un flujo de inversión sano para el crecimiento del negocio.
CAPITULO 8 – CONCLUSIONES
El objetivo establecido de esta investigación, fue implementar un nuevo modelo de evaluación de proyectos de inversión en el que, a través de la consideración de todos los factores que se deben de incluir en los estudios de factibilidad, como son:
el estudio del mercado, el estudio técnico y el estudio económico, llevados paso a paso y por etapas, evite a la empresa volver a incurrir en la autorización y ejecución de proyectos no rentables.
Para cumplir con este objetivo, se definió un marco teórico aplicable a los evaluación de proyectos de inversión en las empresas, donde se pudo identificar claramente la importancia de realizar la evaluación de todo proyecto por etapas. Cada parte del estudio siendo cubierta en su totalidad, sin tratar de saltar a la siguiente etapa si no se contaba con los elementos necesarios para generar conclusiones. Es decir, si un proyecto en evaluación, se somete a un análisis completo del mercado y no se encuentran elementos suficientes para demostrar que existe una demanda potencial que cubrir, simplemente no tiene caso continuar con el resto de las etapas de evaluación. Aunque se demostrara que se tiene la capacidad técnica y que el proyecto cuenta con conveniencia económica, si no se cuenta con la demanda, el proyecto tiene altas probabilidades de fracasar y desde esa primera etapa de evaluación debe ser rechazado. En el transcurso de la investigación se demostró que la empresa constantemente le dio continuidad a proyectos que no estuvieron debidamente aterrizados con clientes, ni se contaba con un mercado que atender, o que al menos estuviesen interesados en las propuestas.
La hipótesis planteada era que la empresa estaba realizando inversiones sin seguir un sistema ordenado de evaluación y selección de los proyectos, con la consecuencia de no estar recibiendo los beneficios esperados, haciendo énfasis en que el origen de las malas decisiones se debía a no realizar estudios adecuados del mercado. Se demostró con la investigación que se cuenta con elementos para aceptar la hipótesis, ya que se demostró que existe un gran número de proyectos no recuperados y que sólo el 40% de los proyectos realizados en los últimos 20
años se pueden decir recuperados en su totalidad. Por otra parte, también se demostró que de todos aquellos proyectos no recuperados, el 60% tenían relación directa con las Ventas, más un 20% adicional que se justificaron por otras razones como la Reducción de Costos, pero que no se lograron culminar a causa de problemas con las ventas.
El marco teórico presentado, es enfático en que para realizar una adecuada evaluación de todo proyecto que implique inversión de capital para la empresa, debe ser sometido a todas las etapas de evaluación, empezando con el estudio de mercado y concluyendo con la evaluación económica. Además de esto define claramente que el proyecto en evaluación debe rechazarse si en cualquiera de sus etapas se encuentran dificultades, fallas o riesgos mayores de que las premisas del proyecto no se cumplan, ya sea que no se cuente con la demanda, no se pueda instalar la suficiente oferta, o no se pueda competir en precio, para el caso de los factores de mercado, y lo mismo para las etapas subsecuentes, como no contar con el conocimiento técnico y dominar la tecnología para producir, no contar con las instalaciones adecuadas, o que más adelante se determine que económicamente no se podrían lograr los beneficios económicos en cantidad suficiente para obtener un rendimiento mayor al costo del capital. Al comparar los lineamientos teóricos, se observó con la investigación que en muchos casos se hizo caso omiso de la importancia del proceso de evaluación, sobre todo en lo que corresponde al mercado en el que se estaba participando. Se apostó por la innovación o diferenciación, sin contar con interés o compromisos de los principales clientes, o de nuevos clientes. Se hicieron cambios en los procesos de producción o los materiales, buscando reducir costos, pero los clientes terminaron afectados, causando descontentos o incluso pérdidad de clientes, por lo cual las inversiones no se pudieron recuperar. El 58% de los proyectos de ventas que no se alcanzaron a recuperar tenían que ver con productos nuevos, muchos de los cuales no eran esperados por el mercado o la demanda de los mismos no era de la magnitud que se consideró.
Lo anterior marca una gran diferencia entre lo que se recomienda hacer y lo que se ha venido haciendo, por lo que es es justificable el cambio en la metodología.
Se encontró como limitante que la base de datos obtenida en los sistemas de información de la empresa, está enfocada en los aspectos cuantitativos de los resultados de los proyectos, de carácter contable, como: cuánto se gasto en cada proyecto, cuánto se había presupuestado gastar, cuánto se recuperó con los beneficios obtenidos por el proyecto, en qué tiempo se esperaba recuperar la inversión y cuánto tiempo realmente tomó recuperarla. Pero, poco se tenía documentado sobre los aspectos cualitativos del proyecto, es decir, consideraciones no contables, sino un análisis de otras variables que tienen que ver con los resultados esperados y los obtenidos. A través del proceso de entrevistas, se obtuvo información valiosa que de haberse considerado en el proceso de propuesta de los proyectos, su evaluación y su posterior desarrollo, hubiesen contribuido a obtener mejores resultados, cumpliendo realmente con los objetivos que se buscaban.
En resumen, con lo anteriormente explicado se concluye que es preponderante para la empresa, cambiar su modelo de evaluación actual, y produndizar en los cambios para seguir un proceso ordenado que evite que tome riesgos fuera de los límites adecuados, que por las condiciones en que la empresa se encuentra, deben ser considerablemente bajos. En otras palabras, no incurrir en aventuras.
CAPITULO 9 – RECOMENDACIONES
Los proyectos parten de necesidades, y las necesidades se derivan de dar solución a problemáticas específicas. En el proceso de selección de proyectos, se debe dar prioridad a los que están enfocados a resolver problemas, si se pierde este enfoque, se termina realizando proyectos, que son ideas, que en un principio parecen buenas, pero que no necesariamente son redituables para una organización, por carecer de lo principal, un enfoque en la solución de un problema que se traduce en una necesidad. Una empresa como Grupo Zapata, debe enfocarse en la competitividad, volviendose más productivo, más eficiente, reduciendo costos y fabricando productos que satisfagan las necesidades de sus clientes. Todo aquello que se enfoque en sus clientes, brindará los beneficios esperados. Todo aquello que satisfaga necesidades que no son de los clientes, sino otros interéses, es dificil que produzca beneficios.
Durante la investigación se encontró que se le dio pie a la innovación y la creatividad, alineandose a estrategias del negocio para diferenciarse y reducir la participación de los competidores en el mercado, a través del intento de creación de ventajas competitivas, pero no se tuvo éxito. Por lo tanto, se le propone a la organización que redefina su enfoque de prioridades a los siguientes:
1) Reducción de Costos de productos existentes, con niveles de venta constantes y homogéneos. El plan para esto deberá presentarse al cliente, convenciéndole de las ventajas económicas que se pueden obtener, compartiendo con el mismo los beneficios y garantizándole que no tendrá inconvenientes en el desempeño del producto o su funcionamiento en general, ofreciendo poner a su servicio la realización de todas las pruebas y evaluaciones necesarias.
2) Igualar a los Competidores. Para no perder mercado es sumamente importante adoptar todo cambio del que se tenga conocimiento. Las mejoras son continuas, si alguien está produciendo algo mejor, hay que hacerlo igual, buscar estar actualizados y no quedarse atrás. Si se cae en la obsolescencia del producto y no se tiene la visión de aceptar nuevas tendencias, pronto los clientes dejarán de favorcer a la empresa con su demanda de productos.
3) Mejoramiento de la Calidad. Es cierto que el precio vende, el servicio vende, y que la suficiencia en cantidad es definitoria, pero si no hay calidad, todo se puede perder. Un cliente puede estar dispuesto a pagar un mayor precio si encuentra una mayor calidad en un producto, puede reducir su exigencia en