Gestión de los stakeholders

Gran parte de las teorías y enfoques relacionados a la evaluación de impacto social o a la misma RSE, basan sus premisas en la idea de satisfacción de necesidades o cumplimiento de requisitos establecidos por los diferentes grupos de interés (stakeholders). De acuerdo con Freeman y Reed (1983), un stakeholder es cualquier grupo o individuo que pueda afectar o

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verse afectado por el logro de los objetivos de una organización y que pueden incluir, entre otros, a clientes, accionistas, empleados, proveedores, gobierno, bancos y ambientalistas.

Las organizaciones socialmente responsables deben asimilar la teoría de stakeholders como un enfoque de gestión, donde el diálogo permanente con los grupos de interés es una acción fundamental. De acuerdo a González (2017), esta teoría representa un nuevo paradigma empresarial centrado en un modelo de organización plural, en el cual, se reconoce la diversidad de actores que intervienen o se ven afectados por esta. Igualmente, exige el reconocimiento y evaluación de las necesidades y expectativas de estos grupos y del grado de legitimidad de las mismas.

De esta teoría de stakeholders han surgido diversos enfoques de gestión empresarial sostenible y de RSE, como por ejemplo el Triple Bottom Line, modelo propuesto por Elkington (2013) que plantea tres grandes grupos de interés en cualquier empresa: la sociedad, los accionistas y el medio ambiente. Dicho enfoque, también conocido como el de las 3P’s (people, planet, profits), se constituye en un marco de desempeño y evaluación organizacional centrado en las dimensiones financiera, social y medioambiental (Slaper & Hall, 2011).

En todos los casos, los modelos de gestión basados en el enfoque de stakeholders, invitan a las empresas a realizar un ejercicio disciplinado de identificación y priorización de los grupos de interés. Esta tarea, se considera crítica a la hora de garantizar que las estrategias de RSE y las acciones definidas en pro de un impacto social positivo, sean viables y efectivas.

Durante la etapa de identificación de los stakeholders debe tenerse en cuenta tres factores de relevancia: a) los grupos de interés pueden afectar o verse afectados por las acciones de la empresa de una manera directa (stakeholders primarios) o indirecta (stakeholders secundarios); b) esta afectación puede ser en un corto o largo plazo; y c) las demandas o requerimientos de estos grupos de interés no son siempre constantes, pudiendo cambiar según el contexto en el que se desenvuelven. En consecuencia, se asume que la tarea de identificación incluye, entre otros aspectos, que se realice análisis de las variables del entorno y que se establezca una periodicidad para esta actividad, puesto que los grupos y sus demandas podrían variar en el tiempo.

La identificación de los stakeholders va mucho más allá de listar todos aquellos grupos que afectan, o se ven afectados, por la operación de la organización. Es necesario, que dentro esta etapa, se realice un completo análisis, tanto de los grupos que directamente se relacionan con la cadena de valor, como de aquellos, internos y externos, que hacen parte del ecosistema de la empresa, y en donde abundan las interacciones. El análisis de estas relaciones también resulta fundamental, pues tal y como lo afirma Baro (2011):

No se trata de dilucidar quiénes son los stakeholders de la organización o de inventariarlos, sino de determinar en qué situación están respecto de la misma, de uno de sus proyectos, de uno de sus problemas, o, en el caso de las ONGs, de una de las causas que persigue. (p. 141)

Posteriormente a la identificación de los stakeholders, los gestores empresariales también deben analizar y definir, de acuerdo con las capacidades de la organización y de sus prioridades, en cuales de estos grupos se deben concentrar los mayores esfuerzos de gestión y

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comunicación. Como herramienta para este análisis, se presenta el modelo de Mitchell, Agle y Wood (1997), también conocido como el modelo de atributos y prominencia (theory of stakeholder salience)¸ el cual propone evaluar cada uno de los stakeholders identificados en función de tres atributos: poder, legitimidad y urgencia. En la medida en que estos atributos sean evidenciables en cada uno de los grupos, se establecerá su respectiva relevancia y jerarquía, para ser gestionado por la organización.

El atributo de poder se refiere a la capacidad que tiene el stakeholder de influir en las decisiones y actuaciones de la organización. Este poder, puede ser de tipo coercitivo (basado en la fuerza física, violencia o restricción), utilitario (basado en los recursos financieros y materiales) o normativo (basado en los recursos simbólicos sociales). La legitimidad es la percepción generalizada sobre las acciones de un grupo, en cuanto a que estas sean deseables, correctas y apropiadas dentro de un sistema social compuesto por unas normas, valores y creencias (Suchman, 1995). Por último, se define el atributo de urgencia como el grado de apremio, en el cual se considera, que las demandas de un stakeholder deben ser atendidas.

A partir de este análisis, y de acuerdo con la combinación de los atributos presentes en cada uno de los stakeholders, estos se clasifican en siete tipologías (véase figura 2.1) y, a su vez, en tres grupos clave. Esta categorización de los stakeholders permite orientar a los líderes y gestores, en la definición de estrategias y acciones para abordar las demandas de cada grupo.

Figura 2.1. Clasificación de los stakeholders (modelo de atributos y prominencia)

Fuente: Adaptado de Mitchell et al. (1997)

Un primer grupo consiste en los stakeholders latentes. Estos, son los de menor relevancia (prominencia) puesto que solo cuentan con uno de los atributos y, por tanto, no requieren de respuestas urgentes y activas por parte de la organización. Dentro de este grupo se encuentran: los durmientes (cuentan con poder, pero no poseen ninguna demanda legítima urgente), los discrecionales (poseen demandas legítimas, pero no tienen urgencia de las mismas, ni poder) y los demandantes (tienen urgencia en sus demandas, más no poder, ni

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legitimidad). Los grupos demandantes pueden ser molestos para la organización y, por lo general, la mejor decisión es no gestionarlos mientras no adquieran la suficiente legitimidad en sus demandas.

Un segundo grupo son los stakeholders expectantes, los cuales cuentan con dos de los atributos, por lo que requieren mayor atención de parte de la organización. En este grupo se incluyen los stakeholders peligrosos (que a pesar de no contar con legitimidad en sus demandas, pueden ser coercitivos o usar la violencia para alcanzarlas), los dominantes (grupos claves para la empresa, pues tienen suficiente autoridad y unas pretensiones legitimas) y los dependientes (carecen de poder, pero sus demandas son legítimas y urgentes). Por lo general, este último tipo de stakeholders depende de otros grupos de interés o de la misma organización para poder ver cumplidas sus expectativas.

Por último, se encuentran los stakeholders definitivos que deben ser atendidos y gestionados con la mayor prioridad y diligencia, pues estos, al contar con los tres atributos (poder, legitimidad y urgencia), representan los grupos de interés más relevantes para la organización.