CAPITULO IV. ESTUDIO DE CASO: IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE BUENAS
6.2. Prácticas asociadas a la perspectiva de procesos Internos
6.2.3. Prácticas en los procesos reguladores y sociales
Tabla 6.20. Descripción de la práctica PR20 Planificación participativa y flexible Código: PR20
Nombre de la práctica: Planificación participativa y flexible Objetivos estratégicos asociados: OP7; OP8; OF3 y OA2
Grupo(s) de interés que se impactan
Grupo Elemento de valor
Organización (gerentes y gestores)
Mayores insumos e información para la toma de decisiones; logro de los objetivos y la misión social optimizando recursos; incremento del compromiso de colaboradores y voluntarios; mayor confianza por parte de los grupos de interés;
mejor desempeño de los procesos.
Empleados y
voluntarios Incremento de la motivación y el sentido de pertenencia; mayor seguridad para la ejecución de labores y responsabilidades.
Cooperantes /
Financiadores Incremento de la confianza en la gestión de la organización y en el uso adecuado de los recursos (transparencia).
Descripción de la práctica
Esta práctica se refiere al ejercicio de planificación que debe realizar la organización social con el fin de disponer, de manera organizada y articulada, los medios, estrategias, acciones y recursos necesarios para llevar a cabo su objeto social y alcanzar sus objetivos de largo plazo. Se incluye en esta estrategia, tanto las actividades de planificación estratégica como de planificación operativa. El modelo de gestión propuesto, del que hace parte esta práctica, se constituye en un instrumento de apoyo para la organización social, en su labor de planificación, control y mejoramiento.
Posibles acciones para el desarrollo de la práctica
• Sensibilizar a directivos, patronos, empleados, voluntarios y otros grupos de interés sobre la relevancia de la participación en el proceso de planificación.
• Construir de manera participativa el plan estratégico de la organización para un periodo de 4-5 años, donde se consideren como mínimo los siguientes elementos: a) el análisis del entorno; b) la identificación y priorización de los stakeholders, sus necesidades y expectativas; c) un análisis DOFA; d) la definición de la misión, visión, líneas estratégicas, valores y principios de actuación; y e) la estructuración del Plan con objetivos claros, metas, marco temporal y asignación de recursos económicos, físicos y humanos.
• Establecer anualmente los planes operativos o de acción, que faciliten el logro de los objetivos definidos en el plan estratégico.
• Elaborar anualmente presupuesto financiero para el desarrollo de los planes operativos.
• Involucrar en la elaboración del plan estratégico y operativo a los(as) trabajadores(as), voluntarios(as) y otros grupos de interés relevantes. Utilizar técnicas participativas como talleres, entrevistas, reuniones grupales u otros espacios de reflexión y debate.
• Asegurar los atributos de participación, trabajo colaborativo y flexibilidad en los procesos y productos derivados de la labor de planificación, pues la misma naturaleza y quehacer de la organización social, requiere de planes, protocolos y procedimientos construidos colectivamente y con la capacidad de adaptarse a las situaciones que surjan en el día a día.
• Definir un sistema de seguimiento y evaluación para el control estratégico del plan (PR21).
• Realizar revisiones periódicas al plan estratégico.
164 Limitaciones, implicaciones o aspectos a considerar
• Compromiso por parte de la Dirección.
• Acceso a los datos e información relevante para la planificación.
• Participación activa en la construcción de los planes.
• Difusión y comunicación.
Documentos / Bibliografía de interés
Guía para mejorar la gestión de las organizaciones de desarrollo (L. González, 2007).
http://www.kalidadea.org/pdf/guia_para_mejorar_las_organizaciones.pdf
Guía de Planificación Estratégica de ONG de Acción Social (Plataforma de ONG de Acción Social, 2003). https://consaludmental.org/publicaciones/GuiaplanificacionestrategicaONGaccionsocial.pdf
Fuente: Elaboración propia
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PR21: Sistema de seguimiento, control y mejora
Tabla 6.21. Descripción de la práctica PR21 Sistema de seguimiento, control y mejora Código: PR21
Nombre de la práctica: Sistema de seguimiento, control y mejora Objetivos estratégicos asociados: OP7, OF3, OF1 y OA3
Grupo(s) de interés que se impactan
Grupo Elemento de valor
Organización Mayor información y datos que soportan la toma de decisiones; incremento en la eficacia y eficiencia de los procesos; reducción de costos de operación;
mayor conocimiento sobre el impacto real de la intervención; mejora de la calidad de los procesos y servicios.
Comunidad, Gobierno y otros agentes sociales Cooperantes /
Financiadores
Mejoramiento de los procesos de comunicación y transparencia; mejora en la calidad de los servicios y la intervención; favorecimiento de la innovación social; mayor conocimiento sobre los resultados sociales y el impacto real de las intervenciones.
Descripción de la práctica
Mediante esta estrategia, la organización social establece un conjunto de herramientas y procedimientos que permiten monitorear y evaluar el cumplimiento de los objetivos de la organización (estipulados en el plan estratégico y el plan operativo) y el impacto de la intervención en los usuarios, sus familias y otros grupos de interés. Asimismo, se incluye los procesos de mejoramiento continuo que resulten del análisis de los resultados del seguimiento y la toma de acciones para corregir desviaciones o incrementar la eficacia y eficiencia de los procesos y la satisfacción de los stakeholders.
Posibles acciones para el desarrollo de la práctica
• Establecer instancias como comités o grupos internos de trabajo, para desarrollar periódicamente ejercicios de seguimiento al cumplimiento de los objetivos y metas.
• Realizar permanente seguimiento y control presupuestal.
• Estructurar un sistema o base de datos de indicadores de producto, efectos e impacto bajo la metodología SMART (indicadores específicos, medibles, alcanzables, relevantes y acotados en el tiempo). Definir metas claras y responsables.
• Definir metodologías adecuadas para la recolección de información y asignar los recursos pertinentes.
• Diseñar e implementar un Cuadro de Mando Integral (Ver apartado 5.7 del Capítulo V).
• Realizar mediciones de satisfacción de los usuarios y otros stakeholders relevantes por medio de encuestas, buzones, etc. Sistematizar los resultados para su análisis y definición de acciones de mejora.
• Proponer procesos de evaluación/investigación en alianza con alguna universidad u otra organización de desarrollo (PR29).
Limitaciones, implicaciones o aspectos a considerar
• Compromiso de la Dirección.
• Involucramiento los colaboradores en las actividades de seguimiento y control.
• Disponibilidad de recursos (humanos, financieros y tecnológicos) para el seguimiento y la medición, especialmente de indicadores de efecto e impacto.
• Medición de indicadores cuantitativos y cualitativos.
• Resistencia a las actividades de control y seguimiento.
166 Documentos / Bibliografía de interés
Guía para mejorar la gestión de las organizaciones de desarrollo (L. González, 2007).
http://www.kalidadea.org/pdf/guia_para_mejorar_las_organizaciones.pdf
Indicadores para la mejora de la calidad del Programa Incorpora de Integración Sociolaboral (Herrera, 2016). https://www.incorpora.org/documents/20181/121139/Indicadores+calidad.pdf/97484169-3014-45c8-9d42- aa2193ea4999
Fuente: Elaboración propia
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PR22: Integración de la responsabilidad social a la cadena de valor de la organización Tabla 6.22. Descripción de la práctica PR22 Integración de la responsabilidad social a la cadena
de valor Código: PR22
Nombre de la práctica: Integración de la responsabilidad social a la cadena de valor Objetivos estratégicos asociados: OP8, OS5, OF7 y OF3
Grupo(s) de interés que se impactan
Grupo Elemento de valor
Organización (gerentes y gestores)
Incremento de la satisfacción de los grupos de interés; mejora de la reputación;
incremento fuentes de recursos; mejora de la motivación del equipo de colaboradores y reducción del índice de rotación de personal; mejor uso de los recursos; fortalecimiento de alianzas y redes; se garantiza coherencia con la misión social y se maximiza la capacidad organizacional para la creación de valor.
Empleados /
Voluntarios Mayor bienestar en el puesto de trabajo y en el ámbito personal y familiar.
Comunidad, Gobierno y otros agentes sociales
Reducción de impactos ambientales negativos; sinergias que contribuyen al logro de los ODS en el ámbito local/regional.
Cooperantes /
Financiadores Incremento la confianza en la gestión de la organización y en el uso adecuado de los recursos (transparencia).
Usuarios
/beneficiarios Garantía de trato digno y de respeto por los derechos básicos.
Descripción de la práctica
La organización social, en el marco de su proceso de planificación estratégica (PR20), realiza un ejercicio de alineación y articulación de su cadena de valor con los estándares mínimos de ética y responsabilidad social empresarial (RSE). Asimismo, la entidad identifica aquellos Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) a los que mayormente contribuye con su modelo de operación y, a razón de este reconocimiento, ratifica o mejora las prácticas, procesos y estrategias de más aporte al desarrollo local y regional.
Posibles acciones para el desarrollo de la práctica
• Garantizar el cumplimiento de los requisitos de ley y normativos aplicables a la organización.
• Elaborar y socializar un código ético que considere los valores y principios de actuación frente a los diferentes stakeholders.
• Definir y adoptar políticas y medidas que garanticen los derechos de las personas y propendan por el bienestar de los(as) trabajadores(as) y voluntarios(as), conformes a la legislación y expectativas de estos grupos de interés. Dichos lineamientos deben contemplar aspectos como: a) las políticas de igualdad y no discriminación; b) los horarios de trabajo; c) vacaciones, permisos y excedencias; d) los derechos sindicales y de representación colectiva; e) la promoción de la formación; f) las políticas de seguridad y salud laboral; g) la retribución; h) las medidas de protección social para determinados grupos; i) las medidas contra el acoso; y j) la política de protección de datos. Sobre algunos de estos elementos se profundiza en la práctica PR26.
• Diseñar estrategias y campañas para reducir el impacto medioambiental generado por la actividad de la organización y para sensibilizar a los grupos de interés en el uso adecuado de los recursos y las fuentes naturales.
• Establecer una política de gestión de proveedores la cual favorezca el comercio justo, las empresas del entorno y la banca con principios éticos.
• Asegurar el principio de transparencia en las relaciones que se establezcan con los usuarios, la
168 comunidad y demás grupos de interés por medio de adecuados procesos de rendición de cuentas.
• Fomentar la participación de la comunidad y otros grupos de interés en el desarrollo de la misión social de la organización.
• Contemplar, en el marco de la estrategia de comunicación (PR8), la elaboración y difusión de memorias de sostenibilidad o informes de RSE.
• Evaluar la posible adopción de estándares o referentes de RSE como ISO 26000, los GRI standards, o incluso, modelos de balance social como la matriz del bien común o el informe de progreso del Banco Mundial.
• Realizar sensibilización a directivos, empleados, voluntarios sobre los ODS y el compromiso de la organización para contribuir al cumplimiento de esta Agenda. Invitar a los colaboradores a identificar cuáles son los principales aportes que realizan a estos objetivos desde sus áreas y puestos de trabajo.
• Identificar y analizar en cuáles de los 17 ODS, la organización tiene impacto, directo e indirecto. En caso de detectar impactos negativos, sociales o medioambientales, definir acciones que pueden contrarrestarlos, minimizarlos o eliminarlos.
• Identificar posibles nuevas acciones, servicios o intervenciones que podría ofrecer y desarrollar la organización, que sean consecuentes con su modelo y que, a la vez, contribuyan al logro de los ODS.
• Definir, e integrar al plan estratégico y operativo, objetivos concretos de sostenibilidad en consonancia con los ODS. Asimismo, establecer los indicadores pertinentes para su seguimiento y evaluación (PR21)
• Participar en redes y alianzas que trabajen de manera sinérgica en la aportación a los ODS desde el nivel local o regional.
Limitaciones, implicaciones o aspectos a considerar
• No debe ser un esfuerzo “paralelo” a la planificación estratégica sino “articulado” a esta. La RSE debe estar integrada a los procesos de valor de la organización, en los cuales, debe reconocer las necesidades y expectativas de los grupos de interés involucrados.
Documentos / Bibliografía de interés
Códigos éticos y auditorias éticas (Lozano Aguilar, 2007). http://revistaveritas.cl/2007/09/15/veritas- n%c2%ba-17/
Manual RS-ONG. Cooperar y crear valor para la sostenibilidad (Bayarri Catalán & Navarro Rodriguez, 2012). https://icong.org/wp-content/uploads/2013/08/3_Manual_RS_ONG_CNI.pdf
SDG Compass. La guía para la acción empresarial en los ODS (GRI et al., 2016). https://sdgcompass.org/
Fuente: Elaboración propia
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