Cada compañía tiene una rutina formal para recolectar información financiera, clasificarla, seleccionarla y analizarla. La mayoría también reúne y estudia información sobre combinación de productos y clien- tes para ayudar y señalar áreas de fortaleza y áreas de debilidad. Estos sistemas dan a los gerentes y a la junta directiva datos consistentes e integrados para tomar decisiones basadas en hechos comprobables. Pero pocas compañías recopilan información sistemática que puedan utilizar para sus recursos de liderazgo: los verdaderos cimientos del éxito de un negocio.
Hasta ahora, me he enfocado en cómo el Modelo de aprendizaje dise- ña el desarrollo del liderazgo de una persona. Este capítulo explica cómo se pueden institucionalizar varios elementos del modelo, cómo se pue- den integrar, medir, monitorear y administrar.
¿Realmente se puede lograr? Absolutamente. Algunas compañías lo hacen todos los días. Colgate-Palmolive, por mencionar una, ha domi- nado este proceso y disfruta de mucho éxito al aplicarlo. Ya que su pro- ceso es un modelo de trabajo del que todo el mundo puede aprender, le dedicamos este capítulo.
Colgate mide y administra su talento de liderazgo con tanto cuidado como lo hace con su participación de mercado, sus finanzas, la equidad de marcas y su inventario físico. También evalúa de manera frecuente sus necesidades específicas de liderazgo para identificar alguna brecha entre los líderes que tiene en su estructura y sus necesidades emergentes.
Las compañías que se preparan para adoptar este enfoque deberían formalizar los mecanismos y las metodologías que les permitan hacer lo siguiente:
• Revisar continuamente el criterio y los métodos para identificar el talento de liderazgo para mantenerlos sintonizados a los cambios externos
• Asignarle a los individuos con talento para el liderazgo una se- cuencia de trabajo desafiante y excitante que desarrolle sus habi- lidades futuras, mientras cumplen las necesidades actuales de la organización
• Ofrecer una rigurosa retroalimentación para acelerar el desarrollo de los líderes
• Aumentar la visibilidad de cada líder dentro de la compañía para fortalecer su conexión con ella y permitir que otros líderes los co- nozcan de manera más amplia
• Reconocer y premiar a quienes tengan mejor desempeño y ajus- tar los caminos de aquellos que no estén cumpliendo con los es- tándares
• Reportar de manera periódica el número y los tipos de líderes en varios niveles y evaluar cualquier brecha actual o anticiparse a ella • Mantener informado al Consejo sobre la fortaleza de las reservas de
liderazgo de la compañía. Presentarle a los miembros del Consejo a esos líderes que están varios escalones abajo del CEO, y ayudarlos a que conozcan de manera amplia a esos candidatos a la sucesión Veamos con detenimiento cómo Colgate cumple con estos princi- pios. Sus metodologías y mecanismos son uniformes en todo el planeta, con lo que se aseguran que se utiliza el mismo proceso para identificar y desarrollar líderes en cualquier lugar donde tengan negocios, y que abarcan todas las funciones: ventas, marketing, tecnologías de informa- ción, recursos humanos, departamento legal, cadena de proveedores y finanzas; y no sólo a gerentes de línea o gerentes generales.
Los criterios, aunque no están grabados en piedra, son explícitos, así que todo el mundo tiene el mismo concepto de lo que pudiera ser el po- tencial de liderazgo. Los altos directivos tienen conversaciones frecuen- tes sobre este tema y de manera constante los afinan para cumplir con los requisitos para enfrentar a la competencia, para satisfacer los gustos del
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consumidor, modificar los canales de distribución y cambiar las formas de comunicarse con los clientes en los más de 160 países donde opera la corporación.
Como resultado, la composición de su reserva de liderazgo está cam- biando siempre de acuerdo con sus necesidades. ¿Cómo lo sabe? A tra- vés de mecanismos que reportan y ayudan a los altos directivos a tener control de cantidad y las cualidades de los líderes que están progresando. Al reconocer que el liderazgo es un indicador clave de la salud de la com- pañía, la administración también mantiene comprometido al Consejo, así como lo compromete en los asuntos financieros. El CEO, Ian Cook, puso a Daniel Marsili —vicepresidente global de recursos humanos— al mismo nivel de todas las personas que le reportan a él en sus relaciones de trabajo.
En una compañía que adopte este modelo, los altos directivos deben encabezar el esfuerzo. Pero la función de recursos humanos no se debe- ría sentir de ninguna forma privada. Al contrario, el área de recursos hu- manos tiene un papel crucial al desarrollar y mantener los mecanismos y los procesos por los que la organización sigue el rastro a sus líderes. El departamento de recursos humanos es, como ya lo he mencionado, el consejero del Modelo de aprendizaje. Su papel no es burocrático, llenan- do un montón de formas; es uno que agrega valor que requiere trabajar de manera cercana con los líderes del negocio para desarrollar herra- mientas efectivas y procesos que aseguren que el modelo es aplicado con rigor y honestidad intelectual. De manera ideal, los profesionales en re- cursos humanos se convertirán en los socios de los líderes del negocio, ayudándolos para ser mentores y ofreciéndoles opiniones fundamenta- das acerca del potencial de liderazgo de las personas y su capacidad para los puestos de trabajo.
Como mínimo, el departamento de recursos humanos debe asegurar lo siguiente:
• Que los jefes den retroalimentación específica, constructiva, apli- cable y a tiempo, a las personas con alto potencial.
• Que los jefes vean más allá de sus estrechas especialidades hacia la amplia reserva de candidatos potenciales a la hora de seleccionar personas.
• Que los jefes promuevan a las personas basados en requisitos de trabajo concretamente definidos y no negociables, tanto hoy como mañana.
• Que los jefes vean al liderazgo como un recurso de la compañía. Ellos deben ayudar a los líderes a cambiar de un lugar a otro, po- niendo a prueba y desarrollando sus habilidades y su potencial de liderazgo.
• Que no acaparen a las personas talentosas, las desanimen para no to- mar riesgos o ignoren el desarrollo de la gente que está bajo su cargo. El primer requisito es asegurarse de que todos los líderes entienden que una parte importante de sus funciones es desarrollar más líderes. De- ben estar aptos para identificar el potencial del liderazgo y nutrirlo a tra- vés de la retroalimentación frecuente. Pero la sola retroalimentación no es suficiente para desarrollar líderes con potencial. El departamento de recursos humanos debe asegurarse de que los líderes hablen sobre el po- tencial de los candidatos por medio de un proceso de diálogo para llegar a un entendimiento común sobre sus fortalezas y los obstáculos durante su progreso. Una vez que estén establecidos de manera firme esos meca- nismos de evaluación y retroalimentación, entonces el departamento de recursos humanos puede comenzar el proceso que lleve el desarrollo más lejos mediante de los diferentes cambios de puestos.
Colgate comienza en el nivel nacional. Por lo menos una vez al año en los países pequeños y dos en los más grandes, el equipo de liderazgo le dedica un par de días a las pláticas sobre la planeación de la sucesión. Lo que hace efectivas a estas reuniones es la preparación que las precede. “Si yo soy el director de marketing en determinado país, mucho antes de tener esas pláticas, ya habré revisado mis argumentos con la gente de mi organización”, explica Marsili. “Ya habría validado tanto esos argumen- tos con lo que había establecido en las sesiones de los años anteriores como los planes de entrenamiento para cada persona; volvería a ver la si- tuación de la movilidad, cuáles son sus aspiraciones, qué es lo que pienso que son capaces de hacer. Toda esa información se va a una base de datos y genera un perfil de cada persona que se muestra en tan sólo en una página, junto con su trayectoria académica y de trabajo, calificaciones de desempeño, fortalezas, necesidades de desarrollo, recomendaciones para
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los siguientes dos movimientos, qué acciones de desarrollo necesitamos tomar, cómo están cumpliendo nuestros requisitos sobre administrar con respeto y quiénes son sus sucesores potenciales.”
Armado con toda esa información, un jefe se va a la junta, que es fuera de las oficinas, preparado para hablar sobre su gente, recibir infor- mación de parte de sus colegas y concretar algunos compromisos. Un resultado típico es que alguna persona pueda irse a las oficinas centra- les en New York. Algún otro líder sobresaliente podría estar listo para una experiencia fuera de la subsidiaria, pero por alguna razón no puede hacerse el cambio por el momento. Como es una persona que Colgate quiere retener y que crezca, el equipo nacional decide mandarla a otra subsidiaria para observar una revisión de presupuesto. Esta experien- cia no sólo le dará nuevas habilidades, también hará nuevos contactos y verá cómo interactúan otras personas en un ambiente cultural diferente. Parte de la discusión trata de proyectar futuras vacantes dentro del país y desarrollar una lista de candidatos para llenarlas cuando estén dispo- nibles. Cuando esa junta fuera de las oficinas termine, y la gente se haya comprometido a las acciones de desarrollo acordadas, el departamento de recursos humanos tomará la responsabilidad de asegurar que esas ac- ciones ocurran. Esto da un seguimiento. Algunas veces los movimientos son al interior del país y se pueden hacer con un mínimo de molestias y en coordinación con otros países o funciones.
El mismo proceso ocurre cada año en el nivel de las divisiones geo- gráficas: Norteamérica, Europa, Latinoamérica, Asia, África, Oriente Medio, y en su división especial de comida para mascotas.
El equipo de liderazgo divisional comienza por recopilar las evalua- ciones de las subsidiarias en los diferentes países. La siguiente plática se centra en las revisiones de gran talento, tanto de gerencia de línea como en las áreas funcionales. Por ejemplo, en el caso de marketing, el líder divisional revisa a las cincuenta mejores personas de marketing en las organizaciones del país y elabora recomendaciones para su desarrollo en la plática anual.
Pero existen importantes diferencias en los métodos y los objetivos de las pláticas divisionales. Junto con la planeación interna para los mo- vimientos de desarrollo, el líder también identifica candidatos poten- ciales globales, regionales y locales. Los candidatos globales con alto potencial se convierten en posibles sucesores de puestos clave, ya sean
regionales o globales. Debido a que esa clase de movimientos involucra a muchos accionistas, las discusiones se vuelven más complejas. En finanzas, por ejemplo, la escalera financiera divisional hablará del me- jor talento disponible en varios países. Pero otros líderes funcionales y operacionales también contribuirán.
Las discusiones tienen la intención de desarrollar múltiples perspec- tivas en el surgimiento de las habilidades de un candidato con alto po- tencial de liderazgo. Por ejemplo, el líder en finanzas podría alabar las habilidades de su mejor candidato, pero también puede aprender que el líder de manufactura se enteró en una junta que carecía del valor para hablar y representar el punto de vista financiero. El resultado de la junta puede incluir un compromiso para darle retroalimentación y más opor- tunidades de interactuar con gente de otras funciones.
Las evaluaciones y las decisiones fluyen a la gerencia funcional glo- bal y a la gerencia general global. Los candidatos con alto nivel funcio- nal son evaluados por los líderes funcionales globales, quienes crean reservas de candidatos para la sucesión mientras evalúan los desafíos del desarrollo de talentos en todas las funciones. Los candidatos con alto potencial destinados a trabajos de línea son revisados por el equi- po experimentado de dirección de Colgate, que consiste en el CEO, el COO, los presidentes de división y los jefes funcionales globales. Este equipo de directivos experimentados se reúne cada dos meses para rea- lizar sesiones de revisión, cada una dedicada a una sola división o fun- ción global. Su objetivo en estas reuniones se resume en cinco puntos:
• Entender los asuntos que enfrenta la organización respecto a todo su talento.
• Familiarizarse con gente clave, con candidatos con alto potencial y con líderes en los niveles menores.
• Tener una visión total del potencial y del desempeño. • Acordar planes de desarrollo para la gente clave. • Hablar de los candidatos para posiciones clave.
En el caso de la revisión de una función financiera, el CFO, antes de presentarse ante los altos directivos, habrá dedicado uno o dos días con los jefes de las divisiones financieras de todo el mundo. Cada uno de esos
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líderes habrá evaluado a sus candidatos regionales o globales y habrá va- lidado sus evaluaciones a través de discusiones interfuncionales dentro de sus áreas geográficas. Armado con toda esa información, puede tener una detallada y relevante plática con los altos directivos, lo que incluye nombres y rostros, necesidades y planes de desarrollo, y el potencial a largo plazo para cada persona en la reserva de talento regional y global. Él explica qué candidato deber moverse pronto, quién tiene necesidad de una mayor visibilidad, y quién, entre ellos, pudiera ser considerado como su propio sucesor.
El paso final del proceso ocurre en el nivel del consejo directivo, en donde se hace una presentación ante un comité de personal y de la orga- nización sobre importantes líderes operacionales que tienen una opor- tunidad para los puestos más altos. El comité está tan interesado en los planes de desarrollo de esas personas, como lo está en su compensación. Lo que es más, se les ve más allá en un camino hacia los puestos más al- tos, para asegurar que Colgate tiene un buen balance de talento en todo el mundo, por función y por lugar geográfico.
Las pláticas del Consejo acerca de los candidatos con mayor potencial pueden tomar la forma de investigaciones de la reserva total de talento, o se pueden enfocar en candidatos específicos para puestos específicos. Se puede pedir a un líder funcional, por ejemplo, que nombre a tres de los candidatos más calificados para sucederlo, y a los candidatos que, llega- do el caso, lo vayan a suceder. Cada reporte directo deberá ser evaluado en términos del desarrollo que necesita realzar el candidato para tomar el puesto funcional de alto nivel, y ser clasificado para los requerimientos específicos de ese puesto. El punto de la discusión es determinar el balan- ce entre estrategia y táctica, entre crecimiento y ganancia, entre dureza y suavidad, e identificar quién tiene un mayor entendimiento del negocio y la clave para dirigirlo. Es importante señalar que el Consejo tiene opor- tunidad de reunirse con candidatos con alto potencial para que realicen presentaciones del negocio, plantearles preguntas y evaluarlos.
Uno de los principios más importantes en la identificación de talento y proceso de desarrollo es que todo el mundo, en cualquier lugar, es evalua- do con los mismos estándares. Marsili se refiere a lo anterior como “perfil del éxito”. El perfil consiste en tres componentes del Consejo: la habilidad para producir resultados; demostrar competencia en liderazgo, incluyendo la habilidad de continuar aprendiendo, mejorando y ayudar a otros a que
también mejoren; y, finalmente, la habilidad de “administrar con respeto y humanidad” para distinguir a la compañía y ser parte de la comunidad.
“Tenemos formatos que son consistentes y también utilizamos un len- guaje consistente para describir la manera en que las personas hacen las cosas y producen resultados. De esta forma tenemos el mismo nivel de desempeño en todos lados”, dice Marsili. “Si tenemos a alguien a quien consideramos un alto potencial en Vietnam, queremos asegurarnos de que la persona es del mismo calibre que una de Hungría o Brasil.”
Los detalles de cada componente cambian con el tiempo, en general evolucionan conforme la compañía se adapta a circunstancias cambiantes en sus mercados y en sus métodos. Pero algunas veces el cambio puede suceder rápidamente. Por ejemplo, “las habilidades analíticas” siempre han sido parte del perfil del éxito. Pero Marsili dijo hace poco que se vol- vió evidente que muchos de los puestos de Colgate se iban convirtiendo de manera rápida y continua en más analíticos y que la compañía debía hacer más hincapié en la competencia.” También, algo en lo que se está haciendo más énfasis es en la administración del cambio. “Mucha gente habla sobre el manejo del cambio, y se corre el riesgo de que se convierta en un término trillado”, comenta. “Pero la gente está enfrentando mucha ambigüedad en el trabajo y en sus vidas diarias, y se está convirtiendo en una competencia más significativa.”
Esos cambios en el énfasis alteran la reserva de talento de la compa- ñía. Algunos líderes potenciales que lo estaban haciendo bien antes del nuevo énfasis, quizá no avancen tanto ahora. Pero el impacto real es que una vez que la compañía reconoce la nueva necesidad, puede comenzar a dedicar tiempo y dólares para desarrollar las competencias necesarias.
Poner a candidatos globales con alto potencial en los puestos ade- cuados es una parte crítica del desarrollo de liderazgo. Una vez que es- tán ubicados, estos líderes se embarcan en una rigurosa serie de trabajos desafiantes dirigidos a llenar las brechas identificadas por el perfil de éxito de Colgate. No es suficiente para ellos moverse de una subsidiaria a otra a puestos de trabajo mayores y más complicados. En su lugar, son expuestos de manera deliberada a diferentes culturas y trabajos. “Si ellos provienen de un país desarrollado, quizá les queramos dar una experien- cia en un país en vías de desarrollo”, explica Marsili. “Si vienen de una disciplina exclusiva de marketing, es probable que los coloquemos en un equipo multifuncional para que puedan estar más expuestos en un
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ambiente de ventas. Si provienen de una cultura muy estructurada en la cadena de proveedores, tal vez queramos ponerlos en un país desarro- llado en donde tendrán que ser multifacéticos, trabajando en servicio a clientes, distribución; básicamente haciendo de todo.”
Hay un énfasis particular en el movimiento global de candidatos con alto potencial para ocupar puestos de liderazgo comerciales. El CEO, los presidentes de división, el jefe global de ventas y Marsili se reúnen cada mes para decidir quién se va a qué puesto comercial en el mundo. Y ellos ven más allá, en los próximos dos puestos que podría ocupar el candida- to y lo que se necesita hacer para prepararlo. Al mismo tiempo comien- zan a buscar al sucesor de esa persona. Ellos deciden dónde mandar al candidato basados en lo que es mejor para su desarrollo y para todo el negocio. Una decisión que se hace a ese nivel se impone a los esfuerzos de los jefes de menor nivel para retener a su gente favorita, y el candidato con alto potencial sabe que la decisión es en su mejor interés.
“A menudo, la gente piensa que la manera de avanzar es ir de pequeño a grande”, dice Marsili. “Pero algunas veces la clase de experiencia que ne-