Líderes en todos los niveles
Líderes en todos los niveles
Profundice en el talento interno para resolver
la crisis de sucesión
Ram Charan
Traducción
Roberto Mendoza Carapia
Mtro. en administración de empresas Universidad Anáhuac del Sur
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN
MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez Diagramación: Lourdes Hernández Cordero
Líderes en todos los niveles
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Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN 13: 978-970-10-6930-1
Translated from the 1st English edition of
Leaders at all levels: deepening your talent pool to solve the succession crisis By: Ram Charan
Copyright © MMVIII by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved ISBN: 978-0-7879-8559-2
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Impreso en México Printed in Mexico
CONTENIDO
Reconstruir desde el comienzo la sucesión y el desarrollo
del liderazgo 1 1 Una nueva forma de revertir el déficit de talento en liderazgo 5 2 Cómo el aprendizaje transforma el potencial en los líderes 25 3 Cómo reconocer el potencial del liderazgo 41 4 Diseñar los caminos para el crecimiento del líder 61 5 El papel crucial de los jefes 79 6 Administrar sistemáticamente el aprendizaje 105 7 Elegir al CEO que tiene más oportunidad de tener éxito 117 8 Adoptar el modelo de aprendizaje 143 Epílogo: ¿Qué es lo que un líder puede hacer? 153 Apéndice: Los principios para construir el modelo de 159 aprendizaje Reconocimientos 163 Acerca del autor 165 Índice 167 CHARAN_PRELIMINARES.indd 5 7/23/08 9:47:41 PM
de doce hermanos y primos viviendo bajo un solo techo durante cincuenta años y cuyos sacrificios personales
hicieron mi educación posible.
Reconstruir desde el comienzo la sucesión
y el desarrollo del liderazgo
Crisis puede ser una palabra que se utiliza en exceso, pero es una co-rrecta descripción del estado actual del liderazgo en las corporacio-nes. Los CEO se están equivocando muy rápido y cayendo más fuerte, dejando sus compañías llenas de confusión. En todos los niveles, las compañías se quedan cortas en la cantidad y la calidad de líderes que necesitan.
No hay escasez de talento. Los negocios podrían llenar el vacío en li-derazgo desde sus filas internas si supieran cómo localizar y desarrollar a sus verdaderos líderes potenciales. Pero no lo hacen, a pesar de los enor-mes recursos y el proceso de pensamiento que invierten en esta tarea.
La primera ley de los agujeros —cuando se encuentre en uno, deje de escarbar— nos dice qué hacer: abandone nuestras prácticas tradi-cionales de desarrollo de liderazgo. No están funcionando.
Remendar y ajustar no resolverá el problema fundamental. Es tiempo de un enfoque completamente nuevo para encontrar y desa-rrollar la clase de líderes que necesitan los negocios. Eso es lo que pro-porciona este libro: para las compañías, un modelo para reinventar su proceso de desarrollo de liderazgo; para las personas que desean ser líderes, una guía en su propia carrera.
Para solucionar el problema debe atacarlo de raíz; y ese es el de-fecto que tiene la sabiduría convencional sobre lo que es el lideraz-go y cómo mejorarlo. Tenlideraz-go algunas ideas radicalmente diferentes, y sin duda, visiones controvertidas que son la base del modelo que se presenta aquí. Habiendo observado cómo se desarrollan los líderes, o cómo fracasan, a lo largo de muchas décadas, he llegado a las siguien-tes conclusiones:
• No todo el mundo puede convertirse en líder. Los líderes son
diferentes a todos los demás de una forma en que ninguna instrucción en los salones de clase puede ofrecernos. El más inteligente, el más
rápido, el de mejor desempeño; éstos y otros superlativos no son de mucha ayuda para detectar a quienes tienen el talento natural para el liderazgo. Debemos dejar de utilizarlos. Los líderes piensan y actúan de manera diferente. Los podemos encontrar si sabemos lo que bus-camos y afilamos nuestro poder de observación.
• La habilidad del liderazgo se desarrolla por medio de la práctica y la autocorrección. La gente que tiene el talento para el liderazgo debe
desarrollarlo. Su crecimiento se acelera cuando cada nuevo empleo les permite construir sus habilidades centrales y adquirir nuevas, cuando la retroalimentación llega a tiempo y es precisa. La práctica repetitiva de esas habilidades centrales perfecciona el juicio y pavimenta el ca-mino para las innovadoras maneras de dirigir.
• El trabajo de CEO requiere gigantescos saltos en aprendizaje. Los
líderes no estarán preparados para dirigir grandes compañías a menos que cada empleo sea más complejo que el anterior. A lo largo de sus carreras, los líderes deben estar inmersos de manera frecuente en lo complejo. A medida que practiquen, aprenderán a lidiar con esto.
Esta plataforma es la base de un enfoque para el desarrollo del li-derazgo que se concentra en detectar a los líderes en forma temprana y colocarlos en una situación que los lleve a crecer rápido.
Este nuevo enfoque transforma el desarrollo del liderazgo de una actividad discreta operada por el staff de recursos humanos a una ac-tividad diaria completamente integrada en la fábrica del negocio, y en la que los líderes a cargo juegan un papel central.
Yo le llamo a este enfoque el Modelo de aprendizaje. “Aprendizaje” puede sonar de manera equivocada para los directores de negocios, pero no lo es. Los aprendices son personas que aprenden al hacer, y eso es precisamente lo que ofrece el Modelo de aprendizaje: práctica, retroalimentación, correcciones y más práctica. Está diseñado para darle a cada líder que promete las oportunidades correctas a un paso de crecimiento tan rápido como lo pueda manejar, definiendo la ne-cesidad de aprendizaje que se requiere para cada puesto y asegurán-dose de que ese aprendizaje se lleve a cabo antes de ayudar al líder a dar el siguiente paso o salto hacia adelante. Con este enfoque, los
RECONSTRUIR DESDE EL COMIENZO LA SUCESIÓN Y EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
líderes desarrollan en un tiempo muy breve versiones crecientemente sofisticadas y matizadas sobre sus capacidades.
Usted necesita saber tan pronto como sea posible cuáles son los verdaderos talentos del líder. El primer año no es tan temprano para iniciar. Cualquier persona con potenciales de ser un líder tiene un “alto potencial”. Pero la necesidad más crítica de la compañía es cons-truir la reserva de talento de donde proviene el CEO. Aquí es donde usted extrae una onza de oro de una tonelada de metales. Un proceso de sucesión exitoso debe tener un componente explícito para identi-ficar de manera temprana líderes que algún día pudieran ser un CEO y diseñar sus experiencias, entrenamiento y desarrollo ya sea para sus talentos individuales o para las demandas de ese desafiante puesto.
El Modelo de aprendizaje se confiere con una enorme responsabi-lidad a los líderes que están a cargo, quienes supervisan a otros líderes. Preparar futuros líderes se convierte en parte de las funciones de su puesto, ejecutado con el mismo rigor que la estrategia, las finazas, el marketing, las operaciones y el cumplimiento ordinario de tareas.
Pero desarrollar líderes no es su única tarea. Es una prioridad de la compañía. La gente en toda la organización crea puestos, presta aten-ción a sus observaciones, remueve obstáculos, cualquier cosa que se necesite para mantener el crecimiento de los líderes.
Este modelo de desarrollo de liderazgo es radical y no es para los tímidos. Requiere de actitudes y mentalidad profundamente diferen-tes, así como cambios organizacionales mayores; y los resultados no llegan de manera rápida. Pero es eminentemente práctico. Está ba-sado en décadas de observación de cientos de líderes en una docena de compañías, que van desde pequeñas empresas de tecnología que comienzan operaciones, hasta gigantes globales como Colgate–Pal-molive y General Electric; desde el corazón de América hasta el cen-tro de Mumbai. ¿Vale la pena el esfuerzo? Sin duda. Las compañías que acepten el modelo o sus principios están construyendo poderosos motores de talentos que les dan una ventaja.
Este libro proporciona consejos concretos y ejemplos de la vida real para ayudar a que otros cambien. Explica el proceso y proporcio-na las herramientas que le dan vida al Modelo de aprendizaje, como lo han hecho Colgate-Palmolive y General Electric, y como lo están
haciendo Novartis AG, Textron y Well Point Inc. También es una guía para que quienes aspiran a ser líderes puedan desarrollar sus capaci-dades. Los líderes en puestos directivos que sean bastante osados para asumirlo, van a crear un sistema y una cultura que fortalecerá conti-nuamente el liderazgo a todos los niveles, y los ayudará a prepararse para su propia sucesión. Esto será un legado perdurable.
El dinero, el enfoque principal de la mayoría de actividades en los negocios, es, después de todo, sólo una mercancía. El liderazgo, en cambio, es un verdadero diferenciador y un creador de valor.
Capítulo 1
UNA NUEVA FORMA DE REVERTIR EL DÉFICIT
DE TALENTO EN LIDERAZGO
En el año 2004, Daniel Vasella como CEO trazó el futuro del gigante far-macéutico global Novartis AG; él concluyó que la habilidad de esta com-pañía para crecer y conseguir ambiciosas metas de desempeño residía en gran parte en la calidad de su gente, en particular, en la de sus líderes. Lo definió de manera simple: “Mejores personas producen mejores re-sultados” y trabajó de cerca con Juerguen BrokatzKy-Geiger, el director de recursos humanos de Novartis AG, para crear procesos, sistemas y programas que expandieran la profundidad y la calidad de las reservas de liderazgo.
La conexión entre el desarrollo de líderes y el futuro de Novartis, pronto se convirtió en sabiduría convencional en toda la compañía, y cada una de las divisiones de Novartis, asumió los esfuerzos de desarro-llo de liderazgo, diseñados para sus desafíos particulares. Novartis Gene-rics, formado por las adquisiciones de Sandoz, Hexal y los Laboratorios Eon en 2005, por ejemplo, tuvo que construir un núcleo de líderes que pudieran posicionar el negocio en el tan competido segmento de fárma-cos genérifárma-cos y desarrollar la capacidad de lanzar numerosos productos rápidamente. La división de Diagnóstico y vacunas, que se había forma-do después de la adquisición de Chiron Corporation en 2006, tenía que establecer el estilo de administración, la cultura y el equipo de liderazgo que pudiera hacer que la fusión avanzara.
Novartis Pharmaceuticals Corp., la filial de Novartis AG en Estados Unidos, enfrentaba su propio desafío: rápido crecimiento y aumento de la complejidad. Necesitaba líderes con las habilidades para conducirla en años de cambios trascendentales.
La competencia por el talento se había intensificado por años, y Alex Gorsky, CEO de la filial en Estados Unidos, sabía que sólo podía empeorar. También sabía que Novartis necesitaría líderes con un rango de habilida-des, algunas de las cuales diferían del modelo actual al que se apegaban los líderes. Los mercados estaban cambiando, y se esperaba que algunos segmentos que eran relativamente pequeños en 2006 crecieran enorme-mente. La percepción pública sobre el cuidado de la salud y el ambiente político estaba cambiando. Los líderes del futuro necesitaban ser buenos para entender el poder de los cambios y las preocupaciones de los toma-dores de decisiones.
El mercado farmacéutico también se estaba volviendo muy volátil. La introducción de un medicamento genérico o productos retirados, basados en el cambio de énfasis de la FDA (Food and Drug Administration), sobre la precaución por encima de la eficacia, podía eliminar ingresos de la noche a la mañana y propiciar grandes cambios en el portafolios de productos y su estrategia. Los líderes tendrían que ser capaces de redefinir sus priori-dades de inmediato. Adicionalmente, la presión para desarrollar y lanzar los productos rápidamente agregó un elemento extra para que se diera la colaboración entre funciones y divisiones.
Al reconocer la importancia del liderazgo, Gorsky reclutó la ayuda de Anish Batlaw, su director de recursos humanos, para que le diera una bue-na revisada a las prácticas de desarrollo existentes, que eran distintas de las funciones. La idea básica estaba bien: encontrar líderes y proporcionarles las experiencias adecuadas en el puesto, complementadas con oportuni-dades continuas de aprendizaje. Pero las cuestiones específicas de cómo se tomaban las decisiones sobre los líderes y sobre qué bases, variaban. De manera típica, un gerente que buscaba llenar una posición de liderazgo elaboraba una descripción del puesto, realzando las cuestiones más apre-miantes, y entonces trabajaba con recursos humanos para seleccionar a una persona con esas habilidades y capacidades. No se consideraba de ma-nera explícita el futuro potencial de liderazgo de esa persona.
Además, las valoraciones de los candidatos, en general, eran realizadas por gente dentro de un área funcional. Un alto directivo de marketing, por ejemplo, quizá no piense en incluir personas del área de ventas cuando esté seleccionando un director de producto, aunque él o ella tuviera que trabajar de manera cercana con ventas. De manera similar, las personas del área de marketing no estarán involucradas al elegir candidatos para
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puestos gerenciales de ventas. La planeación del talento sobre liderazgo también varía en la compañía; algunas áreas del negocio tienen en mente a sus sucesores para llenar los puestos de liderazgo que se abrirán en los próximos años, mientras que otras tienen serios déficits.
Gorsky y Batlaw dispusieron pulir cada aspecto de la toma de deci-siones alrededor de la selección y el desarrollo de líderes. Compartieron de forma extensiva las mejores prácticas a través de las funciones. Por ejemplo, un área funcional tenía una forma sistemática de ubicar y traer líderes para llenar los espacios que se abrirían en los siguientes tres a cinco años, lo cual se convirtió en un modelo para otros.
Novartis Pharmaceutical U.S., aplicó por primera vez el nuevo enfo-que de desarrollo de liderazgo y sucesión a los puestos de vicepresidente. El proceso comenzaba con el análisis del negocio y su contexto, definien-do sus necesidades en el futuro y trabajandefinien-do hacia atrás para afinar la definición de líderes con un alto potencial.
Lograr las metas financieras y entregar resultados de negocio conti-nuarían siendo condiciones necesarias para ser promovido, pero la ha-bilidad de reconocer tendencias y cambios en la industria más allá de la competencia se convertía en un factor importante, así como la habilidad de ordenar los detalles y traducirlos en mayores niveles de pensamiento estratégico. Y debido a que la trayectoria de crecimiento de la compañía suponía que los rangos de liderazgo continuarían expandiéndose, los líde-res tendrían que ser capaces de construir la habilidad de la compañía para fortalecer las reservas desarrollando a otros líderes. Producir a los líderes entrantes que pudieran ayudar con el avance de la compañía se convirtió en un criterio esencial.
En Novartis es común para los líderes de mayor nivel plantearle a las personas preguntas específicas sobre su trabajo (ya sea el número de lla-madas que han realizado para vender cierto producto o la participación de mercado en determinado segmento) tan sólo para medir si la persona tiene dominio de los detalles del puesto. La misma atención en el detalle y en los hechos se aplica ahora en la conversación sobre la habilidad de la gente ha-cia el liderazgo. Enfocándose en los hechos y en las cuestiones específicas se incrementa el rigor en el proceso de selección y desarrollo de líderes.
Actualmente, el proceso de revisión en Novartis Pharmaceuticals U.S., identifica el puesto objetivo para una persona líder en los próximos años, junto con un plan de acción de desarrollo para llevarla rápidamente a esa
posición. Si hay una gran brecha entre el puesto objetivo y las habilidades del líder, Novartis pregunta. “¿qué pasaría si colocamos a esa persona en el puesto, en este momento?”, y luego busca formas para cerrar esa bre-cha, y por tanto, minimizar el riesgo, con tareas diseñadas para preparar a las personas. Antes de realizar cualquier tarea específica del puesto, se consideran múltiples factores, como la forma en la que se balancean las necesidades del negocio (habilidades funcionales o la composición para embonar en el equipo), y las necesidades personales.
Algunos individuos con potencial de liderazgo reciben tareas en las que los altos líderes pueden observarlos de manera directa y reunirse con ellos de manera individual para conocerlos mejor. Las percepciones de estos altos líderes forman parte del plan de desarrollo personalizado de los nuevos líderes. Se fomentan las tareas globales para acelerar el desarrollo de un líder en potencia, así como la interacción con otros negocios y líde-res de Novartis fuera de la división de fármacos.
El programa de desarrollo de liderazgo de Novartis Pharmaceutical es uno de los más innovadores entre todas las compañías de Novartis.
El CEO Dr. Vasella cree que el desempeño futuro de la compañía está determinado por el desarrollo continuo de talento de alto nivel en los miembros de la organización.
A través del refinamiento continuo de su proceso de desarrollo de lide-razgo, se siente confiado de que Novartis preparará mejores líderes y tendrá los que necesita para 2010 y más allá; líderes en todos los niveles que esta-rán listos para enfrentar la complejidad y la falta de certeza que les espera.
El desarrollo del liderazgo está roto
El liderazgo sí que importa. Crea y aprovecha la energía de la gente, le ofrece dirección y sincroniza sus esfuerzos. De hecho, es un indicador importante de los prospectos de la compañía, a diferencia de los resulta-dos financieros, que sólo le dicen dónde ha estado. Un liderazgo sólido convierte a una buena compañía en una mejor, así como uno débil dis-minuye sus prospectos y al paso del tiempo, los arruina.
Los directores de consejo y los altos directivos saben esto; se dan cuen-ta de que la selección de un nuevo CEO es una de las decisiones más im-portantes que una junta de consejo debe hacer y debería ser planeada con bastante anticipación. También entienden que la calidad de liderazgo en
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cada nivel tiene un enorme impacto en las operaciones diarias de la or-ganización así como en las reservas de donde se elige a los CEO. Esa es la razón por la cual muchas compañías están deseando gastar deliberada-mente en elaborados programas de desarrollo de liderazgo, y del por qué las juntas directivas tienen la sucesión dentro de sus pantallas de radar.
Sí, no es ningún secreto que la planeación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo se queden cortos de manera deplorable al tratar de generar los resultados que prometen. En una reciente investigación entre los miembros de una junta directiva, la firma de consultoría, A.T. Kearney, encontró que menos de uno de cuatro directores cree que la junta directiva de su compa-ñía es efectiva al momento de desarrollar el liderazgo y planear la sucesión. Casi la mitad de las compañías con ingresos por arriba de 500 millones de dólares no tiene un plan de sucesión significativo para el CEO. Una minoría de directores de recursos humanos están satisfechos con el proceso de su-cesión para la alta dirección de sus compañías. Las consecuencias son muy conocidas: los cambios en los CEO se han incrementado bruscamente en los años recientes, con un número creciente que se ha visto forzado a salir de sus puestos en poco tiempo, en lugar de durar más.
Los problemas de la sucesión comienzan con el proceso global de de-sarrollo de liderazgo porque es de donde los futuros CEO deben provenir. Algunas veces, traer talento de fuera de la compañía es la mejor solución para los problemas corporativos profundamente incrustados. A menudo, es la única solución porque la compañía ha fracasado al producir los líderes que necesita. Los líderes que se reclutan del exterior causan un desbarata-miento innecesario cuando tienen problemas al aprender el negocio o la industria a la que llegan, o al adaptarse o al cambiar la cultura. Traen nue-vos equipos de trabajo y estilos gerenciales que derriban la continuidad y el momento de la compañía, minan la energía de la ejecución e inculcan mie-do entre los empleamie-dos. Pero, para el momento en que la junta directiva se da cuenta de que su elección de CEO fue un error o de que la compañía va en la dirección equivocada, los competidores ya habrán utilizado el tiempo perdido para generar una ventaja.
La búsqueda de un CEO que provenga de fuera de la compañía no sólo es un riesgo, sino también es más difícil y costoso. Los accionistas se han vuelto impacientes con los CEO que no son productivos en su desempeño, así que las juntas directivas son cada vez más intolerantes al desempeño mediocre y más rápidas al momento de despedirlos, iniciando otra
queda. Y existe nueva competencia entre la reserva de talentos por parte de firmas privadas de valores, que pueden ofrecer a los mejores ejecutivos increíbles oportunidades lucrativas sin la carga de tener que satisfacer a múltiples consejeros o sufrir el escrutinio del gobierno.
Nadie gana en la guerra de las ofertas buscando líderes. Las compañías más débiles encuentran difícil competir por talento de alto nivel y siguen debilitándose. Las compañías que son buenas produciendo líderes deben luchar constantemente para retener a aquellos que han desarrollado. Los negocios que crecen rápidamente, batallan para construir y retener la am-plia y diversa reserva de líderes que necesitan para mantener su momento. Deberíamos interpretar la severa carencia de líderes como un signo inequívoco de que los enfoques típicos del desarrollo de liderazgo ya son fundamentalmente defectuosos. Los directores, CEO, directivos de recursos humanos y líderes de negocios en todos los niveles no han he-cho lo correcto al seleccionar y desarrollar otros líderes. Parece que no entienden lo que conforma a un líder o lo que se supone es el trabajo de un líder. Se enfocan en la gente equivocada por las razones equivocadas. Muchos se equivocan al no reconocer que desarrollar a otros líderes es, o por lo menos debería ser, una gran parte del trabajo diario de un lí-der. Ellos no comienzan hasta que es demasiado tarde para desarrollar apropiadamente las habilidades de sus líderes para llevar una compleja organización hacia un futuro cargado de peligros con cambios rápidos y desestabilizadores.
En la mayoría de compañías, el desarrollo del liderazgo y los planes de sucesión son inconsistentes y erráticos, les falta disciplina y constancia. En otras, existe la disciplina, pero la sustancia está totalmente mal. La gente se mueve de un lado a otro llenando formatos de manera meticu-losa y siguiendo procedimientos, pero los métodos para identificar y eva-luar a los líderes son superficiales y burocráticos. Incluso las compañías que tratan de emular a General Electric, la empresa ideal en el desarrollo de liderazgo directivo, frecuentemente se mueven sin aplicar el rigor y el conocimiento que ha desarrollado GE.
Quizá piense que el crecimiento de los programas de posgrado en administración en las décadas pasadas ha producido una inmensa reser-va de líderes listos para hacerse cargo de los reinos corporativos. No hay duda de que muchos jóvenes que se gradúan de las universidades y de las escuelas de negocio son personas que piensan más rápido,
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tualmente ágiles, con facilidad para los modelos y los números y capaces de diagnosticar una situación a través de los datos. A menudo muestran una perspectiva profunda sobre los problemas del negocio. Muchos son ambiciosos e impulsivos. Quieren tener éxito e impresionan a sus su-periores con sus habilidades analíticas, presentaciones en PowerPoint y su gran energía. Sus supervisores dan un voto de fe y les otorgan a estos inteligentes y agresivos jóvenes expertos una oportunidad en puestos de liderazgo basada en esas demostraciones de habilidades analíticas.
Pero las habilidades analíticas y de presentación, son sólo pequeños componentes de la habilidad del liderazgo, y las diferencias se muestran tarde o temprano. Algunos de estos líderes son eliminados en los dife-rentes pasos durante sus carreras, quizá se mueven hacia otra compañía confiada. Otros, un sorprendente gran número, se elevan a puestos de alta dirección. Quizá reciban esa promoción porque son destacados expertos funcionales, o estrellas al momento de ejecutar sus roles individuales, o como recompensa por producir resultados. Pero ellos no han sido evalua-dos por su básico talento en liderazgo.
Incluso a las personas que tienen éxito como líderes dentro de sus funciones, a menudo se les juzga mal y se les coloca en posiciones de alta gerencia sin nunca antes haber demostrado las más amplias habilidades y la experiencia que se requiere para ese cargo. Por supuesto que los buenos líderes sí emergen de este proceso defectuoso, pero a menudo es cuestión de suerte. En última instancia, las compañías pagan un precio por el fra-caso al no reconocer el verdadero liderazgo.
Esto no tiene que suceder. Sabemos que es posible para compañías construir un flujo constante de líderes y contendientes en los puestos de CEO. Algunas compañías, GE, Procter & Gamble, Colgate, PepsiCo y Sherwin-Williams, entre otras, son productoras netas de líderes en el ni-vel directivo. Si aprendemos las lecciones correctas sobre estos éxitos, po-demos incorporar los principios subyacentes en un nuevo enfoque para el desarrollo del liderazgo, y, con un esfuerzo renovado, producir la clase de líderes que nuestras corporaciones necesitan de manera desesperada, incluyendo a los CEOs para el siglo xxi.
Aunque en este momento haya carencia de líderes de alto nivel, no la hay de talento natural. Miguel Ángel convirtió un bloque de mármol en la hermosa figura de la Pieta, que nos quita el aliento al observarla, porque él tenía el talento natural para escupirla.
De manera similar, un talentoso líder puede convertir una organiza-ción sin forma y moldearla en una altamente eficiente y motivada fuerza de innovación y crecimiento. Es un buen juicio por parte del negocio, y casi una obligación moral, identificar y desatar esos talentos. Las compa-ñías pueden hacer crecer a todos los líderes que necesitan y luego, una vez que piensan con claridad lo que realmente es un líder y lo que requiere para desarrollar uno, tomarán acciones decisivas para darle forma a los genes de la reserva de liderazgo.
Cómo desarrollar un líder
Sabemos que el desarrollo del liderazgo a menudo sucede de manera adecua-da: por ejemplo, cuando un experimentado líder toma especial interés en un empleado principiante y le proporciona experiencias y entrenamiento para ayudarlo a que florezca. Esos casos aislados son a menudo brillantes demos-traciones de lo que nuestros procesos de desarrollo de liderazgo deben lograr. La disfrazada pero real historia de Bob y Gary hace referencia a este caso.
Bob había sido ascendido a vicepresidente ejecutivo de ventas y mar-keting de su compañía, un fabricante global de bienes de consumo dura-dero, y tenía esperanzas de convertirse en CEO. Se fueron desarrollando las cosas, y alguien más fue elegido. Sin embargo, Bob se mantuvo, y el nuevo CEO fue lo suficientemente inteligente para utilizar todas sus habi-lidades. Le dio oportunidad de destinar considerables recursos de marke-ting y también buscó su consejo en otro tipo de cuestiones, casi como si Bob estuviera en el papel de presidente operativo.
Mientras que Bob se sentía orgulloso por sus logros en ventas y mar-keting, creía que el mejor legado que podía dejarle a la compañía era co-menzar a desarrollar una nueva generación de líderes. Listo para encon-trar, reclutar y respaldar talento ejecutivo, comenzó por buscar entre las mejores escuelas de negocios y firmas de consultoría con la idea de en-contrar jóvenes promisorios, esperando interesarlos en que desarrollaran una carrera en la compañía global manufacturera cuyos productos eran parte de la vida diaria de millones de personas.
Aunque no lo puso por escrito, tenía una idea clara de lo que buscaba: jóvenes con una mentalidad amplia, de rápido aprendizaje, con la habilidad de relacionarse con diferentes clases de personas en distintas culturas, y de pensar de manera analítica, así como de manera creativa e intuitiva, con
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un fuerte carácter, un impulso por la excelencia y un deseo por ayudar a que otros tuvieran éxito. Encontró a media docena de ese tipo de personas, de entre veinte y veinticinco años, y los llevó a las oficinas centrales de la compañía en donde personalmente podía trabajar con ellos y evaluar sus talentos. Su plan era desplegarlos en varias partes de la compañía donde sus talentos parecían embonar mejor, no sólo en ventas o marketing.
Gary le causó una particular impresión. Absorbía todo lo que le ro-deaba, trabajaba bien con todo aquel que interactuaba, siempre plan-teaba buenas preguntas que iban más allá de los límites de sus tareas particulares, y algunas veces desenterraba problemas que se estaban ge-nerando. En sólo dos años, lo envió para hacerse cargo de las operacio-nes de ventas y marketing en Brasil, un importante y creciente mercado para la compañía.
Brasil estaba lejos de las oficinas centrales, pero Bob desarrolló el hábito de mantenerse en contacto cercano con todos los jóvenes líderes que ha-bía colocado, así como con sus jefes. Monitoreaba su desempeño y hablaba seguido con ellos, dándoles consejos y actuando como un buen tutor en varios asuntos de negocio que surgían. Habló con Gary sobre el trato con los distribuidores, la observación del comportamiento del consumidor y de entender el impacto de las actuales fluctuaciones del negocio; y ocasional-mente evaluaba la imaginación de Gary con preguntas provocadoras como “¿Que podría hacer la oficina corporativa para convertir las operaciones de Brasil en las número uno respecto a la participación del mercado?”.
Además de las cuestiones de negocios, vivir y trabajar en un país con una cultura y un lenguaje diferentes, fue todo un reto para él. Pero se comportó a la altura de las circunstancias, aprendiendo rápido, forta-leciendo las relaciones con los distribuidores de la compañía y con los vendedores minoristas, y elevando las ventas 10 por ciento en cada uno de los 10 años que se mantuvo en el puesto.
El gran salto para la responsabilidad de utilidades y pérdidas
Con Bob actuando como su representante en la oficina corporativa, el des-empeño de Gary llamó la atención de los otros directores ejecutivos. Cuan-do su jefe regresó a EstaCuan-dos UniCuan-dos para su próxima tarea, estaba entre los candidatos señalados como reemplazos potenciales. Era considerablemente
más joven que cualquier otro candidato y no tenía experiencia en utilidades y pérdidas(U&P), como los otros candidatos sí tenían. Algunos directivos en la oficina corporativa pensaron que sería un gran salto ponerlo a cargo de la operación de U&P, tan grande como en Brasil. Pero Bob había visto a Gary crecer, y sabía que la base de sus conocimientos, relaciones y perspec-tiva, se habían expandido más allá de su actual trabajo. Tenía la intuición de que apenas había comenzado a revelar su capacidad de crecimiento. Llevó sus cualidades para mostrarlas a los altos directivos, y el CEO estuvo de acuerdo en darle una oportunidad.
No había duda de que dirigir toda la operación de Brasil era una enor-me responsabilidad, pero en esos dos años al frente de ventas y marketing, había establecido los cimientos, y había conocido a las personas en los dife-rentes departamentos de la compañía como compras, manufactura, asuntos de gobierno y recursos humanos. Su obvio interés por lo que hacían creó un ambiente de buena voluntad que se convirtió en una fuente importan-te de apoyo y motivación conforme profundizaba en los miles de detalles del negocio y de las relaciones, que son el sello de una compleja compañía manufacturera y de marketing. A lo largo de los siguientes tres años, redujo los costos, aumentó la productividad, supervisó la introducción de nuevos productos y ganó participación de mercado a los mayores competidores de la compañía. Mientras que Gary aprendía a dirigir las operaciones del negocio en Brasil, a miles de millas de distancia se empezaban a generar problemas. Unos cuantos años antes, la compañía, ansiosa por afianzarse en el lucrativo mercado japonés, había comprado una minoría de acciones de un competidor japonés. Pero la compañía japonesa estaba tambaleándo-se. Sus operaciones en manufactura eran ineficientes, sus productos no se mantenían al ritmo de los cambios en la preferencia del consumidor y sus gerentes no parecían saber qué hacer con esos problemas. Bob y el CEO de Gary enfrentaban una decisión mayor: abandonar la inversión japonesa o compenetrarse más en su manejo. Él prefirió tratar de salvar la relación si podía, y persuadió a su socio japonés para que aceptara a un experimenta-do directivo de la industria de la manufactura como su CEO, Tony.
Antes de que saliera para Tokio, Tony dejó en claro que quería a al-guien fuerte en ventas y marketing para que lo acompañara a Japón.
“Mandemos a Gary”, le sugirió Bob al CEO. “Él conoce el negocio, ha demostrado su capacidad en una cultura extranjera y tiene las habilidades en relaciones humanas para trabajar con un grupo diverso.
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Si alguien lo puede hacer, es él.” El CEO no estaba seguro. Los japoneses hacían todo con base en la experiencia, y mientras que Tony tenía años de experiencia, Gary estaba al inicio de sus 30 años. Lo más importante, los directivos japoneses podrían obstaculizar a dos americanos que les iban a decir cómo hacer las cosas. Pero él sabía que las opiniones de Bob sobre los líderes que llegaban eran informadas y objetivas. Cuando se trató de reunir información sobre sus jóvenes protegidos, no dejó piedra sin mo-ver. Comparó y revisó sus opiniones y siempre estuvo deseando cambiar su punto de vista. Cuando Bob veía que otros jóvenes líderes fracasaban al adquirir ciertas habilidades que esperaba aprendieran, los guiaba hacia puestos en los que pudieran desarrollar sus talentos particulares. Creía, y otras personas lo confirmaban, que Gary había nacido para ser un director general y un generador de relaciones con una gran adaptabilidad para di-ferenciar culturas. A final de cuentas, el CEO se convenció, y le ofrecieron el puesto.
Avanzar retrocediendo
Ahora Gary enfrentaba un dilema. Estaba dirigiendo una operación im-portante en otro país, a cargo de cada aspecto del negocio. Le habían ofrecido un puesto en marketing y ventas. “Ya he estado ahí y lo he he-cho”, pensaba para sí mismo. En una llamada telefónica con Bob durante un fin de semana, expresaba su preocupación de que el cambio a Tokio fuera un retroceso en su carrera. Quizás era mejor esperar a que se abrie-ra otabrie-ra oportunidad al mismo nivel, probablemente de regreso a Estados Unidos.
“Tómalo”, le aconsejó Bob. “No te preocupes por el nombre del pues-to o las jerarquías. Japón no se parece en nada a Brasil; estarás trabajando con una compañía diferente que tiene su propia cultura y sus propios métodos; y el mercado ahí es enorme. Te garantizo que será por un tiem-po. No te aburrirás y aprenderás bastante.”
Todo con respecto a Japón era diferente a lo que Gary había hecho antes. Acostumbrado a los debates ruidosos pero de buen humor, con sus colegas brasileños, se dio cuenta de que los directivos japoneses eran inquietantemente silenciosos durante las reuniones. El staff de ventas no se comunicaba con sus compañeros de marketing, y ninguno de los dos tenía relación con el de manufactura o con el de diseño de producto.
Había mucha gente en cada departamento. Parecía que trabajaban duro, pero al parecer no se avanzaba mucho. Gary tuvo que confiar en la ha-bilidad de su gente para comenzar a alargar las conversaciones con los miembros del staff durante las reuniones y en encuentros personales.
Al principio, su mayor reto fue tener apertura a las diferencias de opi-nión. El respeto de los japoneses por sus mayores y la dominante cortesía reprimían cualquier diferencia de opinión. Algunos de los jóvenes del de-partamento de marketing tenían buenas ideas para alcanzar a la base de consumidores jóvenes, pero en raras ocasiones las presentaban en las re-uniones. Tuvo que repetir una y otra vez que el debate era saludable y las ideas que se cuestionaban, por lo mismo, tendrían un mejor resultado. De manera gradual las juntas comenzaron a fluir con mayor libertad.
Incluso conforme trabajaba para despertar el entusiasmo entre su staff, Gary establecía relaciones en otras partes de la compañía.
Visitaba las fábricas, hablaba con los desarrolladores de producto e in-vitaba a los vendedores minoristas a merendar y a tomar Sake (bebida ja-ponesa tradicional). Esa clase de incursiones revelaban mucho acerca de la compañía, incluyendo el hecho de que su jefe, Tony, no estaba teniendo mucho éxito mostrándose a sí mismo ante la estructura de la compañía. Aunque los esfuerzos mostraban resultados de manera gradual en la par-ticipación de mercado, no estaban realizándose otros cambios necesarios. Eso se estaba convirtiendo en algo evidente en las oficinas corporativas de Estados Unidos. Dos años después de que asumió el puesto, Tony fue requerido en Estados Unidos y el debate para saber qué iban a hacer con Japón comenzó de nuevo. Bob sabía que Gary había estado aprendiendo y construyendo relaciones en Japón, más allá de sus responsabilidades en marketing y ventas, y urgió al desanimado CEO que le permitiera a Gary realizar una presentación sobre lo que estaba mal por allá, y qué es lo que se podría hacer para arreglarlo. Estuvo de acuerdo en que se hiciera una presentación en la siguiente junta directiva como preludio para tomar una decisión sobre qué camino seguir en Japón.
Gary proyectó lo básico a la junta directiva: una fuerza laboral desorien-tada, de alguna manera anticuada y con exceso de capacidad, productos que carecían de una marcada diferenciación y de atractivo para el consumi-dor y un liderazgo desmoralizado y sin comunicación.
El liderazgo en varios niveles, les comentó en la junta directiva, era la verdadera raíz del problema. Si pudieran inspirarse para trabajar juntos
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como su propio equipo de ventas y marketing estaba trabajando, po-drían resolver los demás problemas de manera sistemática. Le comentó a la junta directiva que creía que valía la pena conservar el negocio japo-nés. El mercado era enorme, estaba creciendo y se podría convertir en una plataforma para moverse hacia otras partes de Asia.
El brinco a la estrategia
Para este momento, ya tenía una reputación dentro de la compañía de un poderoso comunicador con la habilidad de tomar las decisiones correc-tas sin retraso. Aunque su pensamiento estratégico no estaba a prueba, su comprensión de la situación japonesa era convincente. Había poco debate entre los miembros de la junta cuando el CEO sugirió que Gary debería estar a cargo de la inversión conjunta, para hacer un último in-tento para salvar las inversiones de la compañía.
Como responsable de la compañía japonesa, hizo uso de muchas de las habilidades y los conocimientos que había adquirido en puestos previos, pero establecer la dirección estratégica para una operación tan grande y crucial era un territorio nuevo para él. Sabía que los japoneses eran excelentes para ejecutar, pero por algunos cambios necesarios tenía que motivar a su equipo de directores ejecutivos para que se unieran a la cultura de los japoneses de construir consensos. Necesitaría llevar el negocio en una dirección considerablemente diferente y crear un compromiso compartido hacia ésta para que la gente estuviera dispuesta a afrontar los pasos drásticos que se requerían, incluyendo el cerrar una o dos fábricas y la brusca reducción del staff. Finalmente los ejecutivos tenían que desarrollar una visión compartida de las posibilidades y oportunidades que podía evaluar la compañía, primero en Japón y posteriormente a lo largo de Asia.
Cuando le proyectó a su equipo de trabajo el análisis de los problemas de la compañía y los cambios que tenía en mente, cada uno parecía temeroso de ofrecer sugerencias o plantear preguntas. Él se animó cuando las per-sonas comenzaron a llegar a su oficina para expresarle sus preocupaciones y los exhortó para que hablaran sobre esas preocupaciones en la siguiente junta. Unos cuantos lo hicieron, pero lo que en realidad levantó el ánimo fue cuando Gary encontró una manera de hacer que los japoneses se sintieran más a gusto hablando de las ideas y planteando preguntas.
Les hizo una presentación, proyectando el esquema financiero para la compañía. Luego dividió a los líderes en grupos de tres o cuatro y les pidió que hablaran, en japonés, si así lo preferían, sobre algunas ideas para resolver los problemas. La informalidad de los pequeños grupos y el hablar en japonés ayudó a que la gente fuera más sincera y, al enfocarse en el negocio como un todo, ayudó a suavizar las tensiones. Los directivos nunca habían vistos las cifras de todo el negocio; de manera típica, cada directivo se enfocaba en las cifras de su área. Después de casi una hora, el grupo se volvió a juntar y un representante de cada uno resumió las conversaciones.
A los seis meses de Gary como CEO, el cambio entre los altos direc-tivos era palpable. No sólo realizaban la clase de preguntas agudas que indicaban que comprendían todo el contexto, sino que comenzaron a debatir entre ellos enfrente de todo el grupo. Había encontrado una for-ma de hacer un enorme cambio en la cultura.
Dos años después de que se hizo cargo de la compañía, había estableci-do el curso para que comenzaran a verse las ganancias con una orientación fresca del consumidor, nuevas ofertas de productos, una manufactura efi-ciente y un staff no tan grande. En los siguientes tres años continuó expan-diendo la participación de mercado de la compañía en Japón, entró en nue-vos mercados de Asia y corrigió la hoja de balance de la compañía, la cual se convirtió en un generador neto de efectivo. También supervisó la creación de un proceso de desarrollo de liderazgo; tomando en cuenta las prácticas japonesas de ascenso basadas en la experiencia de los ejecutivos, identificó talento de liderazgo en una etapa temprana y canalizó a esos jóvenes por caminos que los iban a desafiar y a expandir sus habilidades. Eso aseguraría que la operación iba a prosperar después de que él saliera.
Gary continuó expandiendo sus capacidades mientras se hacía cargo de Japón: asistía a seminarios de un día para mantenerse actualizado en las tendencias externas, aprendió a relacionarse con los inversionistas ja-poneses, con los mercados financieros y con los sindicatos. Y construyó relaciones con los CEO de otras compañías.
Le seguían pareciendo estimulantes las ocasionales conversaciones te-lefónicas de 15 minutos con Bob, cuando éste le preguntaba, “¿en qué estás trabajando ahora?” o “¿qué hay de nuevo desde la última vez que habla-mos?” o “¿cuál es tu actual desafío?” Esas simples preguntas apuraban a Gary para destilar su aprendizaje.
DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO 1
Bob se retiró justo antes de que Gary fuera solicitado de nueva cuen-ta en las oficinas corporativas de Escuen-tados Unidos para nombrarlo vice-presidente ejecutivo. Dejó una sólida operación en Japón. La organiza-ción estaba llena de energía y caminaba por el rumbo correcto, y con seguridad podía recomendarle a la junta directiva que su sucesor en Japón fuera su director operativo (COO por sus siglas en inglés). Este COO, un ingeniero, estaba inspirado en lo que había visto que Gary lo-gró y tres años antes lo había invitado para estudiar finanzas y ampliar su comprensión de la compañía. Casi tres años después, el negocio con-tinúa cumpliendo sus elevadas metas financieras.
Bob se arriesgó con Gary en cada decisión, pero todas estuvieron ba-sadas en un profundo conocimiento de sus habilidades de liderazgo, sus rasgos personales y su desempeño. En cada ocasión, Bob se mantenía al tanto para buscar verdaderas evidencias para saber qué tanto progresaba Gary. Lo guió pero nunca le impuso lo que debería hacer. Realizaba pre-guntas que abrían su mente y hacía sugerencias con el mayor interés de ayudarlo. No es que haya jugado un rol pasivo en su éxito. Él reconoció al principio de su carrera que más que nadie, él sería el responsable de desa-rrollar sus habilidades de liderazgo y aprovechó cada oportunidad que se le presentó para lograrlo, incluso si eso significaba hacer un movimiento poco convencional en su carrera.
Es muy pronto para decir si él se convertirá en un CEO, ya sea en su compañía o en otro lado, pero él continúa prosperando en su actual pues-to, dirigiendo la división más grande e importante de la empresa.
Lo que no está en duda es que ambos, Gary y la compañía, se bene-ficiaron enormemente de los esfuerzos de Bob por desarrollar el talento de liderazgo de su protegido, le ayudaron a identificar el siguiente puesto que era indicado, lo entrenaron para mejorar el desempeño en su traba-jo, lo prepararon para el siguiente paso e hicieron que se enfocara en su fortalezas particulares.
No deje a la suerte el desarrollo del liderazgo
Considere por qué algunos dirían que Gary tuvo suerte: reconocieron su potencial en una etapa temprana. Él no estuvo sujeto a evaluaciones de desempeño superficiales o burocráticas, sino que fue evaluado en forma
amplia por un mentor que estaba muy familiarizado con sus actividades y lo conocía bien como persona.
Tuvo a otros directivos apoyándolo para que le dieran las oportunidades de hacer grandes movimientos en su carrera, en lugar de ir avanzando peldaño por peldaño. Cada nuevo puesto era una extensión que mejoraba sus talentos ya existentes y sus afiladas habilidades centrales, mientras que le permitía adquirir nuevas. Recibió retroalimentación y entrenamiento personal. Y su crecimiento estaba en las manos de un experimentado y comprometido líder que medía su propio éxito, en parte, y en este caso de manera voluntaria, por el éxito de Gary.
Precisamente éstos son los elementos que pueden beneficiar a cual-quier joven con potencial de CEO, y son los que deberíamos tratar de in-crustar en nuestro enfoque hacia el desarrollo de liderazgo. Las compañías se deben asegurar de que el talento potencial de liderazgo, donde quiera que resida, sea localizado de manera temprana y se desarrolle cabalmente para crear una reserva de talento corporativo que sea capaz de dirigir en un ambiente aún no previsto. A aquellos con el mayor potencial de tener éxito en los niveles más altos se les debería permitir extender sus alas de manera temprana y entusiasmarlos para avanzar a grandes pasos, a través de una variedad de desafíos diseñados respecto a sus fortalezas particula-res y a sus necesidades de desarrollo. Se debe seguir su progparticula-reso de manera cercana para ver qué talentos están demostrando y qué limitaciones están surgiendo. Y necesitan retroalimentación permanente en cada aspecto de su liderazgo por parte de líderes que tienen la experiencia en el negocio y que están cercanos a su trabajo día a día. Pero, lo más importante, esa re-troalimentación debe ser en los asuntos del negocio y sobre las personas, no sólo respecto a su estilo de liderazgo.
Imagine si todos los líderes con alto potencial pasaran por esta cla-se de proceso tan elaborado. Los resultados podrían cla-ser profundos. Los líderes que surgen sin las ataduras de una burocracia agobiante crecerían a un paso más rápido conforme lo permitieran sus capaci-dades. Esos líderes se convertirían en agentes de cambio: alterando fundamentalmente la naturaleza de la compañía, aprovechando lo que hasta ahora son oportunidades no reconocidas y llenando de energía los instintos competitivos de la compañía. La reserva gerencial de ta-lento sería diversa y, por lo tanto, bien preparada para hacer frente a condiciones cambiantes en los mercados y en el ambiente competitivo.
DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO 21
De hecho, algunos líderes en todos los niveles deberían estar sacando el mayor provecho de los talentos que tienen.
Nuestros actuales procesos formales y programas de entrenamiento no nos llevarán a donde necesitamos ir, sin importar cuánto gastemos en ellos, porque están construidos en serias ideas equivocadas acerca del liderazgo y su desarrollo. Estos defectos incluyen:
• Se equivocan al creer que sólo unas pocas personas tienen el po-tencial para dirigir una gran compañía y que esta gente debe ser ubicada de manera temprana para ahorrarle la tortura de tener que probarse a sí misma en cada peldaño de una escalera vertical con 10 escalones.
• Se equivocan al hacer de la identificación y el desarrollo de otros líderes una parte explícita del trabajo del líder y al proporcionar las herramientas para hacerlo y recompensas por hacerlo bien. Las compañías desarrollan la capacidad de los líderes para producir nú-meros, pero no su habilidad para producir otros líderes.
• Relegar la identificación inicial y el desarrollo de líderes con alto potencial a líderes de niveles más bajos que no están preparados para esta tarea.
• Utilizar “evaluaciones de desempeño” superficiales y burocráticas como mecanismos de entrenamiento y planeación de carrera. • Aplicar las mismas expectativas y rotación de puestos a todos los
líderes en lugar de personalizarlas de acuerdo con los talentos in-dividuales y el desarrollo de necesidades.
• Expandir los recursos al desarrollo de liderazgo entre demasiados lí-deres con la esperanza de que surjan algunos candidatos fuertes. • Utilizar la educación tipo salón de clases como sustituto de los
de-safíos del mundo real.
El desarrollo de liderazgo requiere un cambio radical La necesidad de un nuevo enfoque de liderazgo es clara. El “cómo” no es tan obvio. Los próximos capítulos lo explican. Conforme vaya leyen-do, descubrirá un nuevo modelo para la sucesión y para el desarrollo de liderazgo, uno que le ayude a construir un flujo de líderes en todos los niveles. Si usted lo hace, resolverá en gran medida su dilema al momento
de la sucesión de un CEO. No importa qué tan refi nado sea el proceso para seleccionar un CEO, o qué tan estudiosa sea la forma en que la junta directiva trabaje para seleccionar al CEO indicado. Las probabilidades de éxito son mayores cuando existe un proceso fuerte y una sustantiva reserva de líderes disponibles durante todo el tiempo para elegirlos en cualquier momento.
¿Su compañía sabe cómo desarrollar líderes
en los niveles más altos?
Califi que a su compañía en una escala del uno al 10.
1. Desarrollar otros líderes es una parte importante del trabajo de cada líder en mi compañía. Se espera que los líderes dediquen considerable energía a esta tarea y por lo menos 20 por ciento de su valioso tiempo.
No tan verdadero Defi nitivamente verdadero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Los líderes que identifi can y desarrollan a otros líderes son recom-pensados y reconocidos por hacerlo.
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3. Los jefes regularmente entrenan a los líderes sobre uno o dos de los aspectos más importantes sobre los que necesitan mejorar, como aspectos específi cos del conocimiento del negocio o habili-dades para relacionarse.
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4. Las evaluaciones, por lo menos cada año, no sólo consideran lo que el líder ha logrado, sino cómo y bajo qué circunstancias lo ha conseguido.
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¿Su compañía sabe cómo desarrollar líderes
en los niveles más altos?
Califi que a su compañía en una escala del uno al 10.
1. Desarrollar otros líderes es una parte importante del trabajo de cada líder en mi compañía. Se espera que los líderes dediquen considerable energía a esta tarea y por lo menos 20 por ciento de su valioso tiempo.
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2. Los líderes que identifi can y desarrollan a otros líderes son recom-pensados y reconocidos por hacerlo.
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3. Los jefes regularmente entrenan a los líderes sobre uno o dos de los aspectos más importantes sobre los que necesitan mejorar, como aspectos específi cos del conocimiento del negocio o habili-dades para relacionarse.
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4. Las evaluaciones, por lo menos cada año, no sólo consideran lo que el líder ha logrado, sino cómo y bajo qué circunstancias lo ha cómo y bajo qué circunstancias lo ha cómo conseguido.
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5. Los líderes reúnen su perspicacia para determinar cómo un lí-der incipiente se puede desarrollar y a dónde debería dirigirse después.
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6. Los líderes más promisorios a menudo obtienen tareas que son más desafi antes y podrían estar fuera de su demostrada área de experiencia.
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7. A los líderes en su trayecto de desarrollo no se les hace esperar a que se abran oportunidades de ascenso. Se les dan tareas desa-fi antes tan pronto como están listos o incluso antes.
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8. Las evaluaciones de los talentos del líder son precisas, equilibra-das y completas. Se elaboran de manera independiente de los reportes de evaluación de desempeño anual.
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9. El proceso de desarrollo de liderazgo es consistente y riguroso en los asuntos del negocio como ingresos, márgenes de ganancias o efectivo.
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10. Recursos humanos se asegura de que los líderes a todos los niveles desarrollen activamente a otros líderes y planifi quen su sucesión. Proporciona información útil para ayudar a que los líderes que van llegando y sus jefes integren bien a la gente con los puestos.
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CAPÍTULO 2
CÓMO EL APRENDIZAJE TRANSFORMA EL
POTENCIAL EN LOS LÍDERES
Para la mayoría de las personas es difícil retratar a un director ejecutivo como un aprendiz, alguien a quien el diccionario define como una per-sona comprometida con el aprendizaje de una habilidad u oficio. Pero el concepto de aprendizaje está en el corazón de este nuevo enfoque de de-sarrollo de liderazgo. Para entender el porqué, usted debe enfrentarse con una controversial creencia potencial: el liderazgo sólo se puede desarrollar por medio de la práctica. La gente puede tomar herramientas, técnicas e ideas sobre liderazgo en un libro o en el salón de clases. Mucho de lo que pasa por desarrollo de liderazgo consiste en algo como lo mencionado. Pero aquellos que tienen el talento para el liderazgo deben desarrollar sus habilidades por medio de la práctica en el mundo real, y convertir esa ex-periencia en mejores habilidades y mejor juicio. Esta conversión no sucede en un salón de clases y no todos pueden hacerla. He llegado a esta conclu-sión después de varias décadas de trabajar con líderes de todos los niveles en toda clase de compañías.
Llevémoslo al primer nivel. Un sistema de aprendices no pierde el tiempo tratando de enseñar, por decir, a un hombre sin habilidades me-cánicas para que opere una herramienta para una máquina compleja.
Comienza con aquel que tiene la aptitud inherente y desarrolla sus ha-bilidades con el tiempo. Esa persona probablemente tenga libros o algún tipo de entrenamiento en clases, pero el arte y la habilidad que él apren-de al trabajar con expertos técnicos es lo que algún día lo convertirá en maestro de la herramienta. El liderazgo en los negocios es igual. Los líde-res —aquellos con la inherente aptitud hacia el liderazgo—, se desarrollan predominantemente mediante la experiencia, combinándolo con una sus-tantiva evaluación y autocorrección a lo largo del camino.
El Modelo de aprendizaje es un sistema riguroso para proporcionar ex-periencias y retroalimentación que están diseñadas para acelerar el desa-rrollo de cada líder. Comienza con la identificación de la gente que mues-tra señales de aptitud hacia el liderazgo. A estas personas las llamamos líderes con alto potencial. El modelo señala de manera precisa cada talento específico del líder e identifica algunos que pudieran tener el mayor po-tencial; las cualidades que pudieran convertir a uno de ellos en CEO a lo largo del camino.
Las compañías que utilizan este modelo colocan a los líderes en pues-tos cuidadosamente elegidos para construir sobre sus talenpues-tos existentes y prueban su habilidad para descubrir o adquirir nuevas capacidades. Tam-bién proporcionan retroalimentación en tiempo real para que los líderes mejoren de manera continua sus habilidades y su juicio. Por lo menos una vez al año las compañías revisan su aprendizaje e identifican los conoci-mientos que deben seguir para que cada líder construya su estilo de li-derazgo. Toman riesgos con líderes que consideran que tienen el mayor potencial al ponerlos en puestos que son inmensamente más complejos que los que tenían, otorgándoles así la práctica que necesitarán para que algún día den el salto como CEO.
En el Modelo de aprendizaje, los líderes en cada nivel no sólo tienen que desarrollar sus propias habilidades de liderazgo; al mismo tiempo de-ben jugar un papel esencial en identificar y desarrollar el talento de otros líderes, en particular de la gente que les reporta directamente a ellos (sus “reportes directos”). Esta es una nueva forma de ver el trabajo de un líder y requerirá una mentalidad diferente y a menudo algunas habilidades nue-vas a lo largo de la organización.
Acelerar el desarrollo de cada talento de los líderes no sólo fortalece el liderazgo en cada nivel, lo que es importante en sí mismo, sino que también establece los cimientos para una sólida sucesión del CEO. Avanzar progre-sivamente a través de una organización no prepara al líder para los alcances y las complejidades que debe enfrentar un CEO. Regresaremos al tema de desarrollar el talento de éste más adelante en el libro.
Los elementos clave del Modelo de aprendizaje son: definir el poten-cial de liderazgo de manera correcta, localizarlo tan pronto como sea posible, concentrarse en tiempo y atención para ayudar a los talentosos jóvenes líderes por medio de una serie de trabajos personalizados para permitirle a cada uno de ellos expandirse lo más pronto posible. Los
TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES 27
líderes de otros niveles participan de forma activa en el crecimiento de otros líderes, y el desarrollo del liderazgo se convierte en un componente clave en el trabajo diario de cada líder. Así es como el Modelo de apren-dizaje transforma una organización en una máquina autopermanente de desarrollo de liderazgo.
Lo que sigue es una visión general del modelo. Cada componente será explicado en profundidad en los siguientes capítulos.
Identificar el talento para el liderazgo a tiempo y de manera correcta
Encontrar talento para el liderazgo a tiempo es esencial. El camino para el reclutamiento inicial para los altos niveles directivos de una compañía es de aproximadamente 25 años e involucra, en promedio, sólo cinco puestos antes de ser elegible para el puesto de CEO. Muchos de los involucrados en los puestos de alto nivel alcanzan ese punto cerca de los 50 años de edad. Entre más pronto se identifique ese talento, se podrá desarrollar y evaluar de mejor manera. Encontrar el talento adecuado es igualmente importante porque el crecimiento de líderes con alto potencial es un recurso intensivo fundamental. Los recursos más preciados aquí no son financieros, sino el tiempo, la energía y la atención de los otros líderes. Siempre son escasos y por lo tanto deben estar dedicados a la gente más apta para tener éxito en los niveles más altos.
Identificar a los líderes a tiempo significa ubicarlos en sus prime-ros puestos dentro de la compañía. Los líderes en niveles menores deben aprender cómo identificar a la gente que tiene el talento para el liderazgo, aunque no esté desarrollado. Los altos directivos deben trabajar con estos líderes de menor nivel para asegurarse de que el proceso de identificación está trabajando como debería.
La esencia de la identificación temprana es encontrar personas con el talento natural para dirigir, y, de manera importante, que compren-dan el negocio. Un observador agudo en general puede ubicar el talento en el momento que la persona tiene veinticinco años de edad y está en-trando a la fuerza laboral. Un candidato con alto potencial exhibirá el impulso para dominar nuevas habilidades, la capacidad para absorber rápidamente conocimiento y luego comunicarlo, y una inclinación na-tural para construir relaciones y animar a otros para realizar sus cosas.
Estará aprendiendo no sólo lo que abarca su propio trabajo, sino el de su jefe, y el del jefe de su jefe. Invariablemente redefinirá su propio trabajo, algunas veces de manera explícita y deliberada, y al hacerlo, quizá fuerce a su jefe para que replantee también su propio trabajo. Por definición, una persona con alto potencial eclipsará a sus jefes hasta que alcance todo su potencial, y el liderazgo de una compañía necesita estar al tanto de esa dinámica. Ninguna persona de 45 años se convertirá en el CEO de una gran compañía, a menos de que eclipse a cada jefe desde el momento en que entra a la empresa hasta que es nominado para el puesto.
Los líderes con el mayor potencial tendrán lo que llamo el “núcleo del CEO”, la habilidad intuitiva para comprender la totalidad del contexto del negocio y cómo produce dinero en el lenguaje de un vendedor de calle. Otro aspecto esencial es la habilidad para trabajar con la gente y motivar-la. Y una tercera es la capacidad intelectual para ver situaciones ambiguas, complejas y difíciles de cuantificar, desde una perspectiva más amplia y a través de muchas lentes distintas.
Planificar el aprendizaje para un rápido crecimiento Una vez que se ha identificado a un candidato con gran potencial, su desa-rrollo fundamental se hace por medio de una serie de lo que pudiera des-cribirse como aprendizajes planeados. Si la persona se va a convertir en un líder de alto nivel a la edad de 45 años, y permanece en cada puesto de tres a cinco años (tiempo suficiente para aprender el trabajo y producir resulta-dos), habrá un promedio de cinco cargos entre iniciar su trayectoria laboral y asumir un puesto en la alta dirección.
El contenido de esos cargos, y por lo tanto su diseño o selección, es cru-cial. La compañía y la persona necesitan maximizar el valor del desarrollo de cada cargo para evaluar y expandir a los líderes en desarrollo en múlti-ples niveles, incluyendo su juicio del negocio, su psicología, su habilidad para hacer que otros hagan lo que deben hacer y su habilidad para aprender y crecer.
La idea de que “una talla (una forma) embona para todos los cami-nos y prescripciones de rotación de puestos a través de las funciones o las localizaciones geográficas”, no crea la clase de líderes que se necesitan en las corporaciones del siglo xxi. Algunas veces los líderes se mueven por diferentes puestos demasiado rápido para que alguien se dé cuenta qué tan
TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES 29
bien se desempeñaron o qué tanto se involucraron en una cultura diferente. A menudo los trabajos son repetitivos o simplemente no se expanden lo suficiente. Pasos adicionales en el alcance y en la complejidad son demasia-do lentos y no van a preparar a la persona para lo que va a enfrentar en los niveles más altos. Además, a falta de un reto, probablemente esa persona se aburra y busque nuevas oportunidades por otro lado.
En cambio, se deben administrar las carreras de manera que permita a los líderes crecer con un dominante sentido de urgencia. Cada trabajo que se le da a un líder con elevado potencial debe ser una extensión que desarrolle sus talentos naturales, ponga a prueba su habilidad para desarrollar nuevas habilidades y capacidades y redefina sus rasgos personales.
El jefe como mentor
Cuando un líder no se desarrolla a pesar de haber sido guiado a través de puestos de mayor responsabilidad, usted debería de preguntarse por qué no lo ha hecho. ¿Es que no era del nivel del desafío? ¿No recibió la guía adecuada? ¿Falló al depurar sus habilidades y juicios? La experien-cia se convierte en aprendizaje sólo cuando el líder se ajusta con base en la retroalimentación de las percepciones, una inteligente autoreflexión, o ambas. Algunos líderes, del tipo de Horacio Alger, se desarrollan en gran parte por sí mismos, haciendo correcciones de manera instintiva sobre sus conductas y a su juicio, pero la mayoría crecerá más rápido con la ayuda de un mentor que proporcione retroalimentación concienzuda y a tiempo.
Como en cualquier organización con un buen proceso de desarrollo de liderazgo, los jefes observan de manera cuidadosa a los líderes y les ofrecen retroalimentación y entrenamiento. En el Modelo de aprendizaje, el jefe como mentor asume un interés personal más cercano en la guía y desarrollo de sus jóvenes líderes, ayudándoles a ampliar su pensamien-to, compartiendo su experiencia y conocimienpensamien-to, y escarbando profundo para señalar los talentos específicos de cada uno. Por esa razón el mentor y el jefe deben ser la misma persona. Los jefes ven a las personas en ac-ción, observan sus comportamientos y conocen al líder como persona. Pueden evaluar la calidad de su decisión en el contexto de la situación y proporcionar coaching y retroalimentación al mismo tiempo. Los líderes en cada nivel deben expandir sus trabajos para incluir el avance acelerado de otros líderes. Ellos deben incrementar su agudeza en la observación y
cambiar su mentalidad sobre lo que están buscando en esos líderes; no sólo una habilidad para exceder las metas establecidas, por citar un ejem-plo, sino también los talentos naturales y su verdadero potencial.
Algunos jefes desempeñarán este papel mejor que otros, pero aquellos que no tienen el interés o la mentalidad para observar las acciones, deci-siones y comportamiento de un subordinado, ofrecer retroalimentación y coaching, y realizar observaciones y juicios incisivos sobre estas personas, no deberían ser jefes.
Incluso el mejor jefe-mentor no puede realizar este trabajo sin la ayuda de los altos directivos y del departamento de recursos humanos.
La imagen más completa y los rasgos de un líder provienen de reco-mendaciones por parte de muchas personas. Esas percepciones colecti-vas ayudan a detectar la trayectoria de crecimiento de un líder e infor-man las decisiones acerca de hacia dónde debería dirigirse éste al dar su siguiente paso.
Retos al ejecutar el modelo
Debe estar claro en este momento lo diferente que es el Modelo de apren-dizaje de los enfoques convencionales para identificar y desarrollar líde-res. (La gráfica que se muestra en la figura 2.1, captura estas diferencias.) Adoptar el modelo y ejecutarlo requerirá un esfuerzo comprometido porque involucra un cambio en la manera en que las personas piensan y actúan en toda la organización. Usted tiene que aceptar que los líderes con verdadero potencial son diferentes a las demás personas y justificar el desproporcionado tiempo y la atención que se les dedica. A su vez, us-ted tiene que dejar en claro que, aunque los líderes son diferentes a otras personas, no son seres humanos superiores. Los negocios deben cambiar su manera de pensar acerca del liderazgo como el punto más alto del éxito para todo el mundo, y deben dejar de repartir puestos de liderazgo como recompensa para las personas que se desempeñan muy bien pero, simplemente, no son líderes. En cambio, las compañías deberían ver al liderazgo por lo que es: un trabajo distintivo que requiere talentos que no todos tienen en el mismo grado.
Comprenda que los resultados pueden tomar años, no sólo semanas o meses para verlos materializados. Una compañía que no tenga un modelo de desarrollo de liderazgo puede esperar de dos a tres años para tener el
