En junio de 2002, Mickey Drexler tiró la toalla. Como CEO de Gap Inc., había aplicado su conocimiento en mercancías por 19 años, convirtiendo a esa tienda en el icono de la explosión del mercado de la ropa casual, y repitió su éxito con la tienda Banana Republic, Old Navy, Gap Kids y Baby Gap. Pero aparecieron los competidores y cambiaron los estilos. Al cam- bio de siglo, el crecimiento de Gap disminuyó y luego comenzó a decli- nar. Drexler trató de volver a enfocar la marca, pero aunque muchos en la comunidad de inversionistas estaban anticipando una transformación al estilo Drexler, la junta de consejo, dominada por miembros de la familia, estaba lista para un cambio. Después de dos años de caída en las ventas de las mismas tiendas, anunció su retiro, y ya que la compañía no tenía un sucesor interno, la junta comenzó una búsqueda externa de un líder que pudiera recuperar el “momentum”.
Drexler había estado en Ann Taylor antes de unirse a Gap, sus instin- tos por la ropa eran legendarios. Pero en esta ocasión la Junta consideró que Gap necesitaba de habilidades operativas más amplias y mayor co- nocimiento de mercado, incluyendo la habilidad de segmentar consu- midores y conocimiento de cómo utilizar la información en tecnología. Contrataron a dos de los mejores reclutadores de directivos y al final se decidieron por Paul Pressler, el directivo de Disney encargado de los parques de diversiones y resorts a nivel global. Era conocido por tener consciencia de los costos, por ser disciplinado, metódico en la investiga- ción y el análisis, y un formador de equipos con un estilo de liderazgo incluyente.
Conforme Pressler buscaba controlar a la compañía de 13 mil millones de dólares, las decisiones que había tomado Drexler res- pecto a las mercancías, antes de salir ayudaron a elevar las ventas y
las ganancias por un tiempo. Poco después de haberse hecho cargo, con la ayuda de algunos directivos de Disney que reclutó, comenzó a realizar cambios por su cuenta, de manera notoria en la cultura y en la cadena de proveedores. Hacía énfasis en el ahorro de costos. Por ejemplo, impulsó concretar la compra de Gap, Old Navy y Ba- nana Republic. Pero aunque eso tenía sentido desde una perspectiva financiera, hizo borrosas las diferencias entre las marcas y las volvió menos receptivas a sus segmentos de mercado. También inició la for- malización de los procesos, produciendo consecuencias no intencio- nadas al reducir la toma de decisiones, agregar complejidad y depen- der menos de la intuición. Todo ello en un negocio que demandaba una pronta toma de decisiones y constantes compensaciones entre el diseño y la mercancía, información del producto y el instinto para saber lo que el cliente pudiera comprar.
Después de una corta luna de miel, todas las ventas corporativas cayeron. No ayudó poner al frente de Gap a un exdirector de Disney.
Fue claro que Pressler —aunque era admirado por su fortaleza y sus logros anteriores— estaba fuera de su área y no pudo encargarse del negocio de la venta de ropa. Salió en enero de 2007. El Consejo nombró a uno de sus miembros, Robert Fisher (hijo del fundador de Gap) como CEO interino y formaron un Comité de búsqueda. En esta ocasión, cuando el Comité definió las cualidades específicas que espe- raban de un líder, incluyeron la experiencia en el negocio de la ropa, diciendo que buscaban “un CEO que tuviera una amplia experiencia en mercancías y venta, especialmente en ropa, que entendiera el pro- ceso creativo y que pudiera ejecutar estrategias de manera efectiva en grandes y complejos ambientes mientras se mantenía una estricta dis- ciplina financiera”. Y no fue eso lo que obtuvieron, cuando en julio de 2007 seleccionaron a Glenn Murphy. Él es un experimentado comer- ciante que ha sido CEO de una cadena de farmacias y de una compañía de alimentos, ambas en Canadá. En apariencia los directores de Gap transigieron en el punto de la experiencia en ropa. El tiempo dirá si esta decisión fue buena.
El criterio del Consejo a la hora de elegir a un CEO, es un enorme creador o destructor de valor. Aquí es donde en verdad el Consejo jus- tifica lo que gana: los errores pueden hacer retroceder a la compañía a tal grado no se pueda recuperar (piense en Kmart, que tuvo cuatro
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CEO en forma consecutiva y todos fracasaron; o en Apple, antes de Steve Jobs, que también tuvo cuatro CEO que fracasaron).
Los Consejos están actuando de manera más rápida con los CEO que se tambalean. Pero pedirle a un CEO que renuncie es fácil, comparado con querer detener la puerta giratoria que representa seleccionar, en primer lugar, al CEO adecuado. Aunque los Consejos ya comenzaron a tomar responsabilidad con seriedad, a algunos les falta la metodología rigurosa para mejorar su juicio en esta importantísima decisión.
El Modelo de aprendizaje es algo más amplio que incrementar la reser- va potencial de CEO. Pero cuando una decisión es inminente, el Consejo debe utilizar herramientas y técnicas diseñadas para profundizar en las características específicas del CEO y lo apropiado que pueden ser los can- didatos con destacadas habilidades y un agudo enfoque.
A pesar de los supuestos herederos y la coronación de príncipes, el Consejo debe hacerse cargo del proceso de selección y verlo con una acti- tud fresca y objetiva.
Son tres los principios fundamentales que deben guiar el proceso de su- cesión de un CEO. El primero es reconocer que el trabajo del CEO es cuan- titativa y cualitativamente diferente de cualquier otro trabajo, incluyendo el dirigir una gran unidad de negocio, una función o una gran región geográ- fica. Los CEO no necesariamente trabajan más duro o de manera más in- teligente que en sus anteriores puestos. En lugar de ello, deben anticipar de manera continua lo que está delante de ellos, percibirlo de una forma poco común y desde una multitud de ángulos. Debe hacerlo para aprovechar las oportunidades, o de lo contrario, prepararse para lo que viene.
Los gerentes de unidades de negocios y los gerentes nacionales con responsabilidades de U&P, cumplen con muchos de los requisitos, habi- lidades y rasgos para ser un CEO. Pero siempre tienen a una persona que los está supervisando, los está guiando, animando y corrigiendo. El CEO, en cambio, vive en un mundo donde nadie le proporciona guía, corrección o ánimo. Los militares describen lo anterior como “la soledad de mandar”. Harry Truman lo dijo sin rodeos: “La responsabilidad es mía”. A pesar de los saltos que haya dado una persona en el pasado, nadie está preparado 100 por ciento para este trabajo. La única manera de saber si un líder pue- de estar a la altura de los desafíos, es ponerlo en el puesto. Y ya que este puesto es la prueba final de un líder, la decisión nunca está libre de riesgos.
Número dos: no hay dos CEO iguales. Cada compañía tiene necesi- dades y oportunidades únicas que el CEO debe reconocer y actuar en consecuencia. Incluso dentro de la misma compañía, el actual puesto de CEO será diferente al anterior, y será diferente al que siga. Así que el concepto de “embonar” es trascendental. El Consejo debe determinar qué cualidades son las que más necesita la compañía en su líder, en determinado momento, para luego encontrar a la persona que embo- ne. Ese principio pone fin al “síndrome del mejor atleta”, en el que los Consejos buscan a los líderes que se han desempeñado de manera es- pectacular en otros lugares, asumiendo que también pueden ser gana- dores en su compañía. Es una falacia pensar que un CEO puede tener éxito en cualquier negocio. Los líderes que basan sus carreras en la reducción de costos, por mencionar un ejemplo, tienden a desarrollar una psicología y una estructura cerebral que les dificulta enfrentar la falta de certeza inherente a la búsqueda de un puesto más alto dentro de la organización. Aún más, tienden a rodearse de otras personas que son como ellos.
El tercer principio es que los CEOs son gente sin errores. La bús- queda de un líder prefecto es como perseguir al arco iris. La clave es entender a los candidatos en su totalidad, señalar los talentos que con- vierten a un líder en particular en alguien que destaca como la mejor persona posible para dirigir el negocio en un momento determinado. El Consejo debe llegar a aceptar las imperfecciones de los candidatos, detectar los errores fatales y emitir una opinión sobre qué líder parece ser el más fuerte en las áreas más importantes. Sería magnífico tener al mejor operador con una aguda mente estratégica, pero sería algo fuera de la realidad. ¿Prefiere a la persona que es un estratega pero carece de la disciplina en las operaciones, o al revés? Tomar esta decisión es una sorprendente responsabilidad porque la suerte de la compañía, y la vida de muchas personas, dependen de esa decisión. Los Consejos deben considerar las mejores opiniones de sus miembros y tomar esta decisión de manera conjunta.
El Consejo debe afrontar la decisión de la sucesión del CEO con pasión e intensidad, dedicándole mucho tiempo y energía con años de anticipación. El directivo más experimentado de recursos humanos y, en la mayoría de los casos, el CEO, deberían estar involucrados, no sólo para diseñar las herramientas para contribuir a la discusión del
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negocio y los candidatos, sino para resolver los asuntos delicados que surgen cuando la lista de contendientes potenciales al puesto de CEO se reduce.
Aunque muchas juntas de consejo toman la sucesión como algo muy serio, he observado que gran parte de lo que hacen carece del ri- gor de lo que están buscando. Las pláticas sobre los candidatos tienden a enfocarse en los rasgos de la personalidad, y después de eso, en la experiencia de estas personas, apenas tomando en cuenta sus logros, en general como anécdotas. Los directores comienzan a respaldar a un individuo sin conocerlo en profundidad. Este comportamiento a menudo lo detona un CEO que ha invertido en un candidato y trata de vendérselo a los miembros del Consejo de una manera informal o detrás de bambalinas. Incluso si el Consejo acepta las sugerencias del CEO, los directores deben asumir su responsabilidad por acumular to- dos los datos de los candidatos y los asuntos de negocio, y no quedarse con opiniones o información parciales.
Algunas veces los directores se quedan con una impresión por la interacción que tienen con un candidato, y eclipsa todo los demás ras- gos del líder. Puede ser una impresión positiva o negativa. Por ejem- plo, una campaña de marketing vistosa, además de exitosa; un percan- ce en una decisión de un analista de seguridad, o el retraso para tomar una decisión sobre un reporte. Esas piezas de información afectan la opinión que se está formando sobre el candidato, y evita que se haga una evaluación rigurosa. En otros casos, los directores interpretan el criterio de búsqueda de manera diferente, y ya que no lo expresan de forma correcta, esas diferencias no tienen solución. Entonces, unos cuantos directores clave llevan la búsqueda basados en interpretacio- nes que ya tienen en sus mentes.
Las recompensas de un proceso meticuloso
Con antelación a una decisión planeada, la junta de gobierno, o cual- quier otro comité, con la ayuda de recursos humanos, debería desa- rrollar el proceso de sucesión. El proceso no lo es todo, pero uno bien diseñado ayuda a asegurar el rigor y la objetividad necesaria, y elimina alguno de los problemas humanos que surgen cuando, por decir, un CEO o un directivo dominante respalda a su candidato favorito. Las
juntas directivas deberían poner especial cuidado en su diseño y en el seguimiento.
Pocos han sido los que han tenido mayor cuidado en su proceso que el Consejo de la Blue Cross Blue Shield Michigan (BCBSM), al elegir a su reciente CEO en 2004-2005. Aunque el tamaño del Consejo y su constitución hizo que la tarea fuera en especial desafiante, los detalles sobresalientes del proceso —que yo observé de primera mano— arro- jan lecciones para cualquier junta de consejo.
BCBSM inició operaciones en 2004, un año antes de que el CEO se retirara. La junta de consejo, formada por treinta y cinco miembros, bajo el liderazgo de Greg Sudderth, tenía la representación de muchos sectores distintos, incluyendo al sector público(oficiales de gobierno), sindicatos, la administración de una gran compañía como los fabricantes de auto partes, administración de pequeñas compañías, compañías de cuidado de la salud y los oficiales del Estado. El Consejo no podía permitir que la decisión se convirtiera en una guerra de estira y afloja entre facciones porque el próximo CEO necesitaría un amplio respaldo para ser capaz de conseguir cualquier cosa significativa. Para asegurarse de que el Conse- jo terminara tomando una decisión común, BCBSM creó un proceso de ocho fases que aseguraría el rigor y la objetividad. “Comenzar juntos, terminar juntos” se convirtió en el lema, y la disciplinada adherencia al proceso era el medio para actuar en consecuencia.
El Consejo comenzó con la fase de organización a mediados de 2004, al elaborar un perfil del proceso de búsqueda, estableciendo un límite de tiempo y acordando quién se encargaría de qué. El Comité ejecutivo, un grupo de doce miembros representando a todos los sectores, haría las funciones del Comité de búsqueda, y todo el Consejo sería el Comité de selección. El Comité de búsqueda exploraría primero, dentro de la compañía, con la ayuda del responsable de recursos humanos, George Francis, su asistente clave, Cathy Sinning y otros miembros del staff. El Consejo también decidió utilizar los servicios de un consultor externo, que eligieron de manera cuidadosa por su experiencia y reconocida opi- nión en asuntos de negocios, de gobierno y de personas.
El Comité avanzó rápidamente en la fase de organización para comen- zar la búsqueda en septiembre del 2004, con su primer informe a todo el Consejo, que estaba programado a mediados de octubre. La decisión final estaba programada para cuatro meses después. Ese corto tiempo que se
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tenía programado era un desafío, en especial porque el grupo insistía en que cada miembro del Comité de búsqueda tomara parte en cada pláti- ca para que todos tuvieran la misma información, al mismo tiempo. Las juntas estaban programadas los fines de semana, temprano por la maña- na o tarde por la noche, lo que se necesitara para que el proceso siguiera avanzando con prontitud. Si alguien no podía asistir, se elaboraban notas informativas.
La fase dos. La recolección de información comenzaba con dos pre- guntas esenciales. ¿Qué se necesita para tener éxito como CEO en el am- biente dinámico y cargado de política, de los servicios al cuidado de la salud; y cómo se sentía el Comité de búsqueda, con la dirección actual de la compañía?
El Comité entrevistó a una docena de expertos, incluyendo a líderes de la política, el presidente de la Blue Cross Blue Shield Association, di- rectivos de alto nivel, y el titular estatal del Comité de negociaciones con el Sindicato Unido de Trabajadores de la localidad, que representaba a los empleados de la BCBSM. Antes de cada sesión de entrevistas, les enviaban a los participantes una lista de preguntas diseñadas para estimular la pláti- ca. Eso colocó el escenario para lograr un entendimiento compartido de la organización y del contexto del ambiente. El moderador jugaba un papel clave al mantener a todos en la misma página, señalando contradicciones que no estaban resueltas, planteando preguntas que buscaban mejores ma- tices de los factores externos y ubicando afirmaciones desafiantes a las que les faltaba respaldar con evidencia. Esa visión común comenzó a sugerir las habilidades, los rasgos y atributos que necesitaría el CEO. Al término de enero de 2005, se movieron a la fase tres: forzar los criterios para ser CEO, para luego evaluar a los candidatos internos.
Definir el criterio para ser CEO siempre es algo más difícil de lo que parece. Los Consejos deben ir más allá de las características generales que cada directivo debe poseer (lo obvio), para entender los retos parti- culares de ese puesto en aquel momento determinado. Estos criterios no son negociables y por ello también sugieren algunos rasgos personales asociados con ellos. Por ejemplo: una compañía que enfrenta grandes cambios internos, y para reposicionarse en el mercado necesita a una persona que piense de manera amplia y creativa, y que esté dispuesta a asumir riesgos. Casi siempre se requiere de varias repeticiones para lle- gar a una serie de criterios suficientemente amplios para asegurarse de
que nada importante se está dejando de contemplar, pero a su vez debe ser muy específica para señalar con exactitud a la persona adecuada. Es fácil perderse entre las miles de especificaciones y nunca llegar a las en- trañas de lo que la persona debe ser capaz de hacer.
Los requerimientos de BCBSM que todo candidato debe cumplir, son:
• Pasión, honestidad, autenticidad, integridad y liderazgo centrado en principios
• Buenas habilidades de comunicación • Confiado, sin ser arrogante
• Estabilidad emocional
Entonces, el Comité cambiaba de criterio. Cada miembro del Comité sugería algo, y luego lo dividía en rasgos y habilidades personales, y lue- go, los aspectos no negociables. Los rasgos personales eran:
• Incluyente
• Promotor de la diversidad en el lugar de trabajo
• Constructor de consenso político, capaz de equilibrar las necesida- des de varios sectores
• Defensor de los puntos de vista importantes para BCBSM • Modelo para los demás; utiliza coaching y desarrolla a las personas • Capaz de convertirse en un líder fuerte en el nivel nacional • Orientado a los clientes
Decidir sobre los criterios no negociables consumía el mayor tiempo. A partir de las sugerencias de los miembros del Comité, el grupo creó una lista de unos diez criterios no negociables, algunos de ellos implicaban diferentes prioridades para el negocio. No querían combinarlos por mie- do a que fueran a crear pobres compromisos o hacerlos muy generales. En su lugar, guiados por la persona responsable y el consejero externo, se dividieron en grupos más pequeños para hablar sobre ellos y darles forma; después se volvían a reunir para, una vez más, separarse. Después de tres rondas, el Comité ya había desarrollado distintas opciones serias sobre las que podían debatir y luego, hacer una elección.
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Al final, el Comité disminuyó la lista a cuatro imperativos que debe- ría tener un CEO, y representaban la visión común del Comité sobre la dirección general hacia donde la compañía necesitaba ir:
• Tomar la iniciativa y trabajar con los sectores externos apropiados para ayudar de manera activa a darle forma al tan politizado e incier- to ambiente externo. Definir una estrategia clara y enfocada en este complejo y cambiante medio de los servicios de la salud.
• Determinar el modelo de negocios para impulsar a BCBSM, siendo del todo prudente en el contexto de los “autos” (grandes clientes), la