En el Modelo de aprendizaje un líder no ha hecho su trabajo si sólo pro- duce cifras. También necesita producir futuros líderes. Cada jefe es un mentor y un coach que invierte energía y cuidado para ayudar a desarro- llar el alto potencial de los líderes a su cargo.
¿Por qué esto debería ser parte del trabajo de los jefes? Porque son las personas mejor ubicadas para observar el crecimiento de los líderes en acción, plantear preguntas, hacer sugerencias y mantenerlos enfoca- dos en lo que es adecuado. Proporcionar coaching y retroalimentación se convierte en parte de la rutina del jefe, como manejar el presupuesto o desplazar el producto. Cada interacción entre el jefe y el líder se con- vierte en una ocasión para ayudar a la práctica deliberada del líder y a su crecimiento.
Los jefes también son los ojos y los oídos de la compañía, reuniendo información sobre el líder para responder a una pregunta crucial: ¿qué clase de aprendizaje se está llevando a cabo? Cuando usted pone a un líder con alto potencial en un puesto que representa un gran salto, espera ver una gran expansión conforme él asume las situaciones poco fami- liares. Pero no todos los líderes están a la altura de los desafíos. Pueden emerger otros talentos. El jefe está al frente, determinando la naturaleza y la extensión del crecimiento, buscando pistas para encontrar las habi- lidades naturales del líder.
De manera periódica, el jefe y otras personas deberían tomarse el tiempo para reunir sus observaciones sobre las acciones, decisiones y comportamiento del líder; a partir de ahí pueden cristalizar si está en su trayectoria de crecimiento. Esta clase de calibración de líderes reduce y refresca la reserva de liderazgo con datos actualizados acerca del progreso de cada persona. Es una importante revisión en contra de mover líderes demasiado rápido antes de que hayan dominado su actual labor y cons- truido una base sólida para el próximo gran salto. Al mismo tiempo, es
una oportunidad para la lluvia de ideas acerca de cómo desatar el verda- dero potencial de un líder, lo cual nos llevará al diseño del camino del desarrollo de talento de un líder.
Estar al centro del desarrollo de liderazgo es un papel por completo nuevo para los jefes. Aun cuando ellos piensan que deberían estar desa- rrollando nuevos líderes, no lo hacen. No esperan hacerlo y no necesaria- mente saben cómo. La alta dirección y recursos humanos necesitan dejar en claro la importancia y crear un mecanismo para recalibrar el talento en liderazgo. La típica revisión anual de desempeño no hace el trabajo por sí misma; básicamente es un momento para evaluar el desempeño anterior y determinar algún tipo de compensación. Con ella puede ver por el espejo lateral lo que un líder ha conseguido, por lo general en tér- minos cuantitativos. Los líderes que las aplican rara vez van más allá de los mecanismos del proceso para sondear las circunstancias bajo las que se logran o no las metas, o lo que la persona tuvo que hacer para alcan- zarlas. Las evaluaciones de desempeño nunca definen el talento natural del líder.
Por medio de una retroalimentación continua y una recalibración periódica, los líderes se desarrollan más rápido y avanzan, pero nunca antes de que se haya cumplido el entrenamiento requerido.
Jefes como mentores
Los mejores jefes son consejeros y maestros que se adhieren al viejo pro- verbio chino: “Dale pescado a un hombre, y lo alimentarás por un día; enséñalo a pescar, y lo alimentarás para siempre”. Como mentores, ellos ayudan a los líderes con alto potencial a desatar sus talentos en el empleo actual y a elevar su visión. Cuando estos jefes-mentores ubican un obstá- culo o una oportunidad que representa un aprendizaje para crecimiento adicional, pueden darle al líder retroalimentación inmediata. Ese tipo de coaching informal en tiempo real puede producir más que cualquier evaluación formal, en especial cuando se refuerza de manera repetida un sólo elemento en el que el líder necesita enfocarse. Al principio, algunos jefes se pueden quejar de que este rol absorbe mucho tiempo. Pero es más una cuestión de disciplina que de tiempo. Jeff Immelt, CEO de GE, dice que él cada día estudia con detenimiento la lista de 175 altos líderes de su compañía, considerando cuál sería el mejor lugar para ellos, lo
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que pueden hacer, y quién necesita cambiar de puesto pronto. Como la observación y la retroalimentación se convierten en parte de la rutina diaria del jefe, tiene que convertirse en algo natural. Y los jefes que son buenos haciéndolo, atraen mejores personas y, por tanto, expanden su propia capacidad. (Observe el cuadro, “Lo que hace a un buen jefe-men- tor”.)
El Modelo de aprendizaje coloca a los líderes en puestos particulares con el propósito de que haya un aprendizaje claro y específi co. Los jefes deben observar las cosas que se supone debe aprender el líder, mientras mantienen muy abiertos los lentes perceptuales para ver al líder de ma- nera amplia, quizá con talentos y rasgos personales que todavía no se