B Baby Gap,

ACERCA DEL AUTOR

Banana Republic, 117-118 Banco Popular, 63-66 Bank of America, 131 Batlaw, Anish, 6-7 Bloqueos:

liberar puestos para proporcionar experiencia al líder, 32; limpiar el camino de crecimiento, 73-75; método Textron para romper, 148-150;

papel del jefe para disolverlos, 86-87; Blue Cross Blue Shield Association, 123 Blue Cross Blue Shield de Michigan (BCBSM), 122-129 Boston Chicken, 156 Breen, Ed, 137 Brennan, William J., 155 Brokatzky-Geiger, Juergen, 5 Brown, Randy, 71-72 Butler, John, 143-144

ÍNDICE

CHARAN_ÍNDICE.indd 167 7/24/08 9:24:45 AM

Callas-Miller, Gwen, 143-144, 147-151 Cambio:

competencia para manejarlo, 112; respuesta a, 53; selección corporativa de líderes que respondan a, 54-56;

Campbell, Lewis, 143-145, 151 Candidatos para el liderazgo:

caminos para las carreras. Vea diseñar caminos para el talento

definir el criterio del CEO, 123-125, 129-132; descalificar el potencial, 44-45; entrevistar, 126-127; evaluar a los, 6-7, 38-39; formas de evaluar, 6-7; identificar, 125-126; internos vs. externos, 136-137, 140; presentar perfiles y recomendaciones al Consejo, 127-128; tratar con los que no fueron elegidos como CEO, 141-142; Carisma, 58

Carrión, Richard, 63-66 CEO externos, 136-137, 140 CEO, desafiar retos, 130 CEO, elegir exitosos:

ayudar a los nuevos líderes a que tengan éxito, 140-1; candidatos internos vs. exter- nos, 136-137, 140; decisiones del Consejo y, 117-119; dedicar tiempo para, 132-136; definir el criterio de selección, 123- 125, 129-132; desarrollar consensos a partir de las entrevistas, 127; entrevistar candidatos, 126-127,

fase de recolectar información en, 123; identificar candidatos, 125-126; manejar a los candidatos que no fueron elegidos, 141-142; organizar la búsqueda, 122-123; principios que guían la sucesión, 119-120;

CEO, núcleo: acerca de, 28, 49; construir, 68-69; desarrollar, 50

CEO, Vea también elegir CEO exitosos: aprendizaje requerido para, 2, 53, 59; ayudar al éxito de los nuevos, 140-141; candidatos internos vs. externos para, 136- 137, 140;

COO o CFO como, 133-134; cualidades humanas de, 120;

definir el criterio para, 123-125, 129-132; desarrollar consensos para las entrevistas, 127;

edades para, 34-35;

elegir al próximo, 33-35; encontrar líderes

con alto potencial, 56-58, 60; enfrentar desafíos, 130; entrevistar candidatos para, 126-127; fase de recolección de informa- ción para, 123; fracaso corporativo para diversificar estándares para, 54-55; habilidades requeridas de, 34; identificar candidatos para,125-126; la naturaleza particular del puesto, 119-120; organizar la búsqueda para, 122-123; permitirse el tiempo de elegir, 132-136; problemas de sucesión y la elección de, 9-10; proporcionar apoyo para el Modelo de aprendizaje, 32; recomendaciones para sucesiones de emergencia, 129; riesgos con quienes no han sido probados, 66-67; tratar con los candidatos que no fueron elegidos, 141-142;

CFO (chief financial officer), 57, 110-111, 133- 134, 153-154

Chambers, John, 97 Charan Ram, 165-166 Chipotle Mexican Grill, 156 Chiron Corporation, 5 Cisco, 97 Claridad, 28 Clayton Dubilier, 40 Coaches externos, 91-92, 113 Coaching: interno vs. externo, 91-92; métodos de Welch para, 37-40; ofrecer a protegidos, 12-19; 113; tips para los jefes, 84-86; Cognoscitivo, proceso:

líderes potenciales, 51-53, 59; perspicacia hacia el negocio y, 49-50 Colgate-Palmolive, 3, 11, 143;

calibrar los talentos del líder, 93; identificación global de líderes, 41-45; manejar el aprendizaje a, 105-115; reconocimiento y premios en, 113-114; responder al cambio, 54, 112;

como mentores, 29-30, 81;

desarrollar a los protegidos como líderes, 12-19; desarrollo del liderazgo por, 79-80, 107-108; diálogo abierto sobre los líderes, 94-98, 108; disolver bloques, 86-87; elaborar un resumen de una página para los líderes, 98-100; graficar la trayectoria de crecimiento del líder, 100-103; necesidad del líder de recibir retroalimentación de parte de, 159-160;

observar y apoyar a los protegidos, 82-84, 162; proporcionar coaching y tips para,

ÍNDICE 169 84-86; proporcionar retroalimentación

deliberada, 87-92, 108

supervisar el camino de crecimiento del líder, 92-94;

Comunicaciones:

importancia en el liderazgo, 42; persuasión en, 65

Concéntrico, aprendizaje, 35-37, 40 Conducción de líderes potenciales, 52, 59 Consejo directivo:

decisión de sucesión por, 120-121 su papel al elegir CEO, 136-140; elegir CEO exitosos, 117-119;

encontrar CEO internos vs. externos, 136- 137, 140; objetivo de la evaluación del candidato, 141; organizar la búsqueda del CEO, 122-123; pláticas sobre líderes con alto potencial, 111-112;

presentar a los líderes antes, 114-115; prioridad del desarrollo de liderazgo con, 8-9; proporcionar el perfil de candidatos y recomendaciones a, 127-128;

recomendaciones para sucesores emergen tes, 129; saber cuándo actuar con los sucesores, 133-135;

Convencional, desarrollo de liderazgo, 31 COO (chief operating officer), 133-134 Cook, Ian, 41, 107

Corporaciones: Crecimiento:

clasificar líderes, 100-103; crecimiento, camino de: definir, 67-73

desarrollar procesos personales para, 161; limpiar, 73-75;

permitir saltos en, 63-67;

supervisar el progreso de los líderes, 92-94.

Defectos en el desarrollo de liderazgo, 21 Dell, Michaell, 34, 63, 102

Desarrollo deliberado del liderazgo, 37-39, 150-151

Descalificar candidatos como líderes potenciales, 44-45

Diseñar caminos para el talento:

aclarar el camino de crecimiento, 73-75; definir el camino de crecimiento, 67-73; ejemplos de, 61-63;

permitir el fracaso, 75-77 permitir saltos para crecer, 63-67; Diálogo acerca de los líderes:

importancia de, 94-98, 108;

uso de Textron, 147-148 selección del CEO y, 137-138; Disney, 117-118

Diversidad, 53-56 Drexler, Mickey, 117 DTE Energy, 143

Edad del CEO, 34-35 Educación:

brecha entre las habilidades de liderazgo y, 10-11, 21;

habilidad de liderazgo y, 57 Eli Lilly, 137

Emergencia, sucesiones de, 129 Eon Labs, 5

Equipos:

dar a los protegidos latitud para dirigir, 76 desarrollar, 38;

Ericsson K. Anders, 37

Escenario del camión de cervezas, 129 Experiencia:

desbloquear puestos para proporcionar edad del CEO y, 34-35;

ganancias para llenar la brecha del liderazgo y, 13-15; líderes potenciales, 32 F Fisher, Robert, 118 FleetBoston, 131 Ford, 137 Fracasos:

conceder libertad para, 75-77;

razones por las que los cometen los líderes, 103 Francis, George, 122 G Gap Kids, 117 Gap, Inc., 117-118, 129 Gaps:

entre el puesto pretendido y el actual, 8 obtener experiencia para llenar, 13-15; General Electric, 3, 10, 11, 33-34, 37-38, 54,-56,

63, 93, 143, 155 General Motors, 54 Genpact, 72

Global, pláticas para la planeación de la suce- sión, 108-110

Global, talento, 42

Gorsky, Alex, 5-7 Grove, Andy, 63

Habilidades:

brecha entre educación y liderazgo, 10-11, 21; edades para los CEO, 34-35;

Hexal, 5

Horizontales, movimientos de carrera, 70-71 Humanas, cualidades de los CEO, 120 Humanos, recursos:

contribuir en los roles de jefe-mentor, 30; estructura para la planeación de la suce- sión en Textron, 146;

proporcionar apoyo para el Modelo de aprendizaje, 32, 107-108;

papel en el desarrollo de liderazgo, 6-7;

IBM, 54

Identificar líderes potenciales, 27-28, 41-45 Immelt, Jeff, 34, 55- 56, 63, 80-81, 102 Indicadores clave de desempeño, 48

Individuales, principios de construcción para el Modelo de aprendizaje, 159-161

Integridad, 53

Intencionalmente, desarrollar el liderazgo, 60 Interpersonales, relaciones:

importancia de las habilidades del líder en, 42-43, 46;

perspicacia de la gente, 47-49 Entrevistar candidatos para CEO, 126-127

Jefes:

Jobs, Steve, 62, 119

John F. Welch, Centro de liderazgo, 56 Johnson & Johnson, 54

Juicio:

de los líderes potenciales, 52-53; observar y desarrollar en los protegidos un, 82-84; Jung, Andrea, 63 K Kindle, Fred, 137 Kindler, Jeff, 155-156 Kmart, 118-119 Krampe, Ralf Th., 37 L Lewis, Ken, 131 Liderazgo, desarrollo:

alta prioridad de, 8-9;

aprendizaje concéntrico para, 35-37, 40; cartas como retroalimentación, 89-91; clasificar a la compañía en, 22-23; concéntrico, 35-37; conclusiones del autor sobre, 1-2; cultivando la visión estratégica del líder, 17-19; defectos en, 21; estrategias de Novartirs para, 5-8; modelo conven cional vs. Modelo de aprendizaje, 31;

modelo para el protegido, 12-19; pasión por el continuo, 53-59; práctica y autoco- rrección en, 2; proporcionar retroalimen- tación personal y coaching, 19-20; requeri- da para los CEO, 2;

Liderazgo:

actualizar el criterio corporativo para, 53-56; cultivo a largo plazo de, 30, 32, 135-136; desarrollo intencional, 60;

determinar la mejor ruta, 157; importancia de las comunicaciones, 42; papel del jefe en desarrollar, 79-80; proporcionar criterios específicos para, 106-107;

recalibración anual de, 92-93;

reserva de ADN corporativo para, 54-56; Líderes con alto potencial:

asumir su responsabilidad por su propio desarrollo, 153-157;

definición, 126;

discusiones del Consejo acerca de, 111-112; dónde encontrar, 56-58, 60;

evaluar la cultura corporativa, 156-157; evitar situaciones dañinas, 156;

peligro de señales como el que aventaja, 133; pláticas sobre la planificación de la suce- sión, 108-110;

probar, 70-71; renuncia de, 115;

resistencia de los jefes de, 73-74; Líderes: vea también reconocer líderes poten-

ciales apostándole a la guerra para, 10; aprendizaje concéntrico para, 35-37, 40; asumir la responsabilidad por su propio desarrollo, 153-157;

asumir tareas para mejorar las habilidades, 15-17;

brecha entre el puesto deseado y la habilidad actual, 8;

brecha entre la educación y las necesidades para, 10-11;

ÍNDICE 171 como CEO, 141-142;

cómo desarrollar, 12-19;

construir el núcleo del CEO, 68-69; dando responsabilidad por pérdidas y ganancias, 68,-70;

definir el camino de crecimiento para, 67-73; desarrollar otro, 26-29-30, 145-146, 160-161; desarrollar visión estratégica, 17-19; diálogo sobre, 94-98, 108;

elegir al CEO interno vs. externo, 136-137, 140;

emergencia no planeada de, 11; enfocarse en características de, 45-47; evaluar la cultura corporativa, 156-157; evaluar la perspicacia de negocio potencial, 49-51;

evitar situaciones dañinas, 156; expandir la perspicacia social, 69-70,103; habilidad para crear resultados de negocio, 43, 59;

habilidades en las relaciones interpersonales, 42-43, 46;

identificación temprana, 27-28;

identificar indicadores clave del potencial, 51-53;

identificar potencial, 41-45; la perspicacia de la gente de, 47-49; localizar, 2;

modelo de aprendizaje, enfoque para construir, 2-3, 25-27;

monitorear la reserva de, 115-116; observar la perspicacia social de, 82; pasión por el aprendizaje continuo, 53, 59; permitir saltos en el crecimiento, 63-67; planificación de aprendices para, 28; proporcionar retroalimentación personal y coaching, 19-20;

renuncia de alto potencial, 115; resistencia a crecer, 73-75; resumen de una página, 98-100;

tratar con aquellos que no fueron elegidos Local, talento, 42

Loeep, Dan, 128

Manejo de aprendices:

enfrentar la renuncia de los líderes, 115; monitorear la reserva de líderes, 115-116; papel corporativo en, 105-106,

papel del jefe en el desarrollo del liderazgo, 79-80, 107-108; planeación de la sucesión corporativa, 108-110; pláticas del Consejo sobre los líderes con alto potencial, 111-112;

proporcionar criterios explícitos de liderazgo, 106-107;

reconocimientos y premios, 113-114; respaldo de recursos humanos, 32, 107-108; Marcas asociadas, 156-157

Mark, Reuben, 41, 63

Marsili, Daniel, 41-45, 107- 108, 111-113 McColl, Hugh, 131

McDonald’s, Corporación, 155 Mentores: vea también jefes

contribución de recursos humanos a los roles de mentores, 30;

jefes como, 29-30;

qué es lo que hace a un jefe ser buen mentor, 81;

Militares, fuentes de liderazgo, 58 Motivar a otros, 28

Movilidad del puesto, 149-150 Mullaly, Alan, 137

Murphy, Glenn, 118

Narcisismo, 157 NationsBank, 131

Negocios: vea también corporaciones desarrollar núcleo del CEO, 50; evaluar la perspicacia potencial del negocio, 49-51;

habilidad para crear resultados en, 43, 59; libertad para equilibrar las necesidades a corto y largo plazos, 76;

mirar todo el contexto de, 154; talentos del líder para, 28, 46; North Carolina Bank, 131 Novartis AG, 3, 5-8

Novartis, corporación farmacéutica, 5-8, 143 Nutrir el propio potencial de liderazgo, 154-155

“80-20”, regla, 52 Old Navy, 117-118

Organizar búsquedas de CEO, 122-123

Pensamiento. Vea proceso cognoscitivo PepsiCo, 11

Pérdidas y utilidades. Vea también negocio dar a los líderes responsabilidad por, 68- 69, 70;

responsabilidad dirigida a crecer, 63; Perfiles de éxito, 111

Perspicacia: acerca de la, 46; negocios potenciales, 49-51; para evaluar a la gente del líder, 47-49; Persuasión, 65

Pfizer, Inc., 156

Planeación de aprendices, 28 Práctica:

autocorrección y, 2;

desarrollo de liderazgo y práctica deliberada, 37-39, 150-151;

Pressler, Paul, 117-118, 137 Pret a Manger, 156

Principios, construir para el Modelo de aprendizaje:

compañías, 161-162; individuales, 159-161 Probar:

directivos con alto potencial, 71-72; riesgos corporativos con CEO que no han sido puestos a prueba, 66-67,

Procter & Gamble, 11, 143

Protegidos. Vea también reconocer líderes potenciales

dar latitud para dirigir equipos, 76; dar libertad para fallar, 75-77;

definir el camino del crecimiento para, 67- 73;

diseñar caminos para, 61-63; importancia del coaching, 19-20; jefe como mentor, 29-30;

limpiar el camino del crecimiento, 73-75; preparar como líderes, 12-19;

Reclutamiento, 32

recompensas por la decisión planificada, 121-129;

rol del Consejo en, 136-140; Reconocer a los líderes potenciales:

actualizar el criterio corporativo para los líderes, 53-56;

con alto potencial, 56-58, 60; criterio para, 58-59;

encontrar líderes

enfocarse en las características del liderazgo, 45-47;

evaluar la perspicacia potencial hacia el negocio, 49-51, 59;

factores para descalificar candidatos, 44- 45;

identificación global de los líderes, 41-45; indicadores clave para, 51-53;

perspicacia hacia la gente, 47-49, 59; responder al cambio, 54-56; Reconocimientos y premios, 113-114 Reconocimientos, 163-164 Regional, talento, 42 Renuncia de líderes, 115 Reserva de talento: ADN corporativo, 54-56; construir CEO, 3; monitoreando la, 115-116 Retroalimentación: cartas como, 89-91; coaching personalizado y, 19-20; deliberada, 87-92, 108;

necesidad de los líderes de, 159-160; Revisiones de desempeño:

combinadas con coaching personalizado, 39;

defectos de, 21, 80;

resúmenes de una página de los líderes, 98-100;

retroalimentación deliberada durante; 88-89; “Role of Deliberate Practice in the Acquisition

of Expert Performance, The” (Ericsson, Krampe y Tesch-Romer), 37

Royal, Little, 144

Saltos en el crecimiento:

diseñar el camino del crecimiento para, 71-72;

permitirlos, 63-67; Sandoz, 5

Seidenberg, Ivan, 63

Selección, de criterios para el CEO, 123-125, 129-132

Senior, juntas de equipos, 110-111 Sesión externa, 114 Sherwin-Williams, 11 Sinning, Cathy, 122 Six Sigma, 146, 149; Smith, Jim, 93-94 Social, perspicacia: expansión de la, 69-70; observar a los líderes, 82; señales de, 48-49 Sucesión:

dedicar tiempo para elegir al CEO, 132- 136;

juntas de planeación corporativa sobre, 108-110;

modelo de planeación de Textron, 145-151; oportunidad y, 133-135

ÍNDICE 173 planes de Colgate-Palmolive para, 41-45;

prepararse para una emergencia, 129; principios guiando, 119-120;

problemas y elecciones de un CEO, 9-10; toma de decisiones por el consejo directivo, 120-121;

Sudderth, Greg, 122

Talento. Vea también, diseñando caminos de; reconocer líderes potenciales

calibrar líderes, 92-94; desarrollar liderazgo, 2; local, regional y global, 42; evaluar liderazgo personal, 157; permitir saltos en el crecimiento, 63-67; perspicacia hacia la gente y hacia el negocio, 46-51; proteger, 148-149; Tareas difíciles, 75 Tesch-Römer, Clemens, 37 Textron Inc., 3, 143-151 Thomson, Corporación, 93-94, 100-103, 143 Tobias, Randy, 137 Trumman, Harry, 119 Tyco, 137 U

United Auto Workers, Sindicato, 123

In document Lideres en todos los niveles - Ram Charan.pdf (página 175-181)