Muchas personas que creen saber cómo reconocer a un líder se con- centran en los atributos más visibles, como una brillantez analítica, el carisma, la habilidad para realizar grandes presentaciones y su impulso hacia el éxito. Esas son buenas cualidades que debe poseer, pero no son señales seguras de la habilidad para el liderazgo. Vea en cambio las acciones, decisiones y comportamientos que revelan un verdadero potencial:
Cómo ubicar a un líder
Muchas personas que creen saber cómo reconocer a un líder se con- centran en los atributos más visibles, como una brillantez analítica, el carisma, la habilidad para realizar grandes presentaciones y su impulso hacia el éxito. Esas son buenas cualidades que debe poseer, pero no son señales seguras de la habilidad para el liderazgo. Vea en cambio las acciones, decisiones y comportamientos que revelan un verdadero potencial:
CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO 59
1. ¿Cuál es la ambición de la persona? ¿Es clara para asumir un papel de liderazgo o está más orientada hacia lograr una contri- bución personal?
2. ¿Se enorgullece de conseguir las metas con base en su propia habilidad o habla de atraer a otros y motivarlos para que consigan esas metas?
3. ¿La persona parece curiosa sobre los temas fuera de su área de conocimiento?
4. ¿Tiene una idea del negocio y la forma básica en la que éste genera dinero?
5. ¿La persona puede articular claramente los requerimientos para hacer bien el trabajo de su jefe? ¿Y el trabajo del jefe de su jefe? 6. ¿Cómo se asegura esa persona de que está aprendiendo constan-
temente?
7. ¿Qué tan bien produce resultados, y qué hay de extraordinario en ellos?
8. ¿Esta persona tiene un impulso incesante para dar forma al am- biente externo y logra progresos?
9. ¿Le gusta trabajar con personas diversas, de alto calibre, o trae consigo a un nuevo trabajo a las personas con las que se siente cómoda, o que han sido leales anteriormente?
10. ¿Qué tan decidido y apasionado es para dirigir? ¿Sólo habla o es real?
11. ¿La persona está enfrentando situaciones cada vez más complejas o con falta de certeza, y utiliza los fracasos ocasionales como una oportunidad para aprender?
12. ¿Existe una clara evidencia de que esta persona tenga una metodología para continuar construyendo nuevas habilidades y pulir sus rasgos personales para alcanzar el sueño que siempre ha deseado?
1. ¿Cuál es la ambición de la persona? ¿Es clara para asumir un papel de liderazgo o está más orientada hacia lograr una contri- bución personal?
2. ¿Se enorgullece de conseguir las metas con base en su propia habilidad o habla de atraer a otros y motivarlos para que consigan esas metas?
3. ¿La persona parece curiosa sobre los temas fuera de su área de conocimiento?
4. ¿Tiene una idea del negocio y la forma básica en la que éste genera dinero?
5. ¿La persona puede articular claramente los requerimientos para hacer bien el trabajo de su jefe? ¿Y el trabajo del jefe de su jefe? 6. ¿Cómo se asegura esa persona de que está aprendiendo constan-
temente?
7. ¿Qué tan bien produce resultados, y qué hay de extraordinario en ellos?
8. ¿Esta persona tiene un impulso incesante para dar forma al am- biente externo y logra progresos?
9. ¿Le gusta trabajar con personas diversas, de alto calibre, o trae consigo a un nuevo trabajo a las personas con las que se siente cómoda, o que han sido leales anteriormente?
10. ¿Qué tan decidido y apasionado es para dirigir? ¿Sólo habla o es real?
11. ¿La persona está enfrentando situaciones cada vez más complejas o con falta de certeza, y utiliza los fracasos ocasionales como una oportunidad para aprender?
12. ¿Existe una clara evidencia de que esta persona tenga una metodología para continuar construyendo nuevas habilidades y pulir sus rasgos personales para alcanzar el sueño que siempre ha deseado?
y reclutar a otros líderes, toda la organización mejora en este sentido, y la cualidad de la reserva de talento del liderazgo, también.
No deje el liderazgo a la suerte
No puedo empezar a contar cuántos líderes me han dicho que ellos sim- plemente han tenido suerte de que alguien les reconociera su talento al principio de sus carreras. Algunos describen el dolor de haber sido for- zados a salir de una compañía que no reconoció sus talentos, para luego aterrizar en una empresa que sí lo hizo. ¿Cuántos líderes potenciales pasan sus carreras en relativa oscuridad porque nadie reconoce sus ha- bilidades de liderazgo, o cuántas compañías pierden esos talentos?
GE casi pierde a Jack Welch. Él estaba trabajando como ingenie- ro en la división de plásticos de GE cuando un superior reconoció su potencial para el liderazgo y le ofreció un puesto que lo obligaba a que aprendiera marketing. Asumió las riendas hasta con los dientes y nunca volvió la mirada atrás. Sabía que tenía el talento y estaba totalmente decidido a triunfar, así que presionó fuerte para obtener un puesto de U&P. Por las razones que hayan sido, se lo negaron en GE, así que deci- dió encontrarlo en otra compañía. Entregó su renuncia e incluso asistió a una fiesta de despedida en su honor. Pero fue entonces que una per- sona de la alta jerarquía en la organización se dio cuenta de que GE no podía permitirse perder gente como Welch. Él persuadió al impaciente joven ejecutivo para que se quedara en la compañía y pronto le encon- tró la clase de trabajo que necesitaba. A partir de ahí, cada puesto que ejercía Welch tenía la responsabilidad de “U&P” con creciente comple- jidad y ambigüedad, que lo ponía a prueba y le permitía mejorar sus habilidades como líder.
Encontrar líderes no puede dejarse a la suerte o a procesos mecáni- cos que pueden crear falsa confianza de que la compañía está desarro- llando los líderes y los candidatos para la sucesión que necesita. Cada compañía tiene talento en liderazgo. Para construir grandes líderes en todos los niveles, las compañías deben aprender primero cómo encon- trarlos. Por supuesto, es tan sólo el comienzo.
El siguiente capítulo proporciona una guía concreta para ayudar a desarrollarlos.
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