En los últimos años se han publicado numerosos estudios en mate- ria de análisis de riesgos como parte integral de la mediación y la solución de litigios. El análisis de riesgos es también un elemento implícito de la negociación, como indican los conceptos de “mejor alternativa a los acuerdos negociados” (BATNA por su sigla en in-
glés) y de “peor alternativa a los acuerdos negociados” (WATNA por su sigla en inglés).82 Sin embargo, nunca se puede dar por desconta- do que todo el mundo está plenamente consciente de los riesgos. En consecuencia, algunos facilitadores y mediadores abogan por que los negociadores expongan por escrito los riesgos que enfrentan las partes.83
7. La promoción de lugares
de trabajo modelo
Organismos públicos independientes como el Servicio de Asesora- miento, Conciliación y Arbitraje del Reino Unido (ACAS, por sus siglas en inglés) brindan amplios servicios de asesoramiento desti- nados a ayudar a los empleadores, trabajadores y sindicatos a crear lugares de trabajo en que imperen relaciones sólidas y respetuosas, lo que podría ser la mejor manera de prevenir los conflictos. Esta estrategia consiste en alentar a las partes a que conciban un lugar de trabajo modelo y más tarde extrapolen sus características. Esto se ha ilustrado en una publicación explicativa.84 Los servicios de esas entidades también están disponibles para el sector público.
En los Estados Unidos, el Servicio Federal de Mediación y Conci- liación, organizado de manera similar, alienta la prevención de con- flictos y brinda asesoramiento en materia de elaboración de sistemas
82 Véase además, R.Fisher, W.Ury y B.Patton: Getting to yes: Negotiating agree-
ment without giving in [Obtener el sí: el arte de negociar sin ceder], segunda
edición (Nueva York, Penguin Group EE.UU., 2010), cap. 6, y S.Goldberg, F.Sander y N.Rogers: Dispute resolution: Negotiation, mediation and other pro-
cesses [Resolución de conflictos: Negociación, mediación y otros procedimien-
tos], tercera edición (Nueva York, Aspen, 1999), pág. 39: “Conoce tu mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN). La razón por la que se entablan negociaciones con alguien es para obtener resultados mejores que los que ca- bría obtener si no se negociara con esa persona. Si no está claro qué resultados podrían obtenerse si las negociaciones no tienen éxito, se corre el riesgo de llegar a un acuerdo que convendría rechazar, o de rechazar un acuerdo que convendría aceptar”.
83 Véase J. Wade: Systematic risk analysis for negotiators and litigators: How to
help clients make better decisions [Análisis sistemático de riesgos para los
negociadores y litigantes: ¿Cómo ayudar a los clientes a tomar mejores decisio- nes?] (Robina, Queensland, Australia, Bond University, Centro de Resolución de Conflictos, 2004), disponible en http://epublications.bond.edu.au (consultado el 27 de octubre de 2011).
84 The Acas model workplace [El lugar de trabajo modelo de Acas], disponible en
línea en http://www.acas.org.uk (consultado el 27 de octubre de 2011). “La fi- nalidad de ACAS (Servicio de Asesoría, Conciliación y Arbitraje) es la mejora de las organizaciones y la vida laboral mediante el mejoramiento de las relaciones laborales. Estamos convencidos de que es mejor prevenir que curar. Promo- vemos las mejores prácticas en el lugar de trabajo mediante asesoramiento y servicios de fácil acceso.”
de resolución de conflictos a los interesados de los sectores público y privado.85
La Comisión de Relaciones de Trabajo de Irlanda también desem- peña un papel dinámico en este campo a través de su Servicio de Asesoramiento:
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¿Qué son los Servicios de Asesoramiento?La División de Servicios de Asesoramiento trabaja con empresarios, traba- jadores y sindicatos en situaciones en que no existen conflictos con vistas a desarrollar los procedimientos, prácticas y estructuras eficaces de rela- ciones de trabajo que mejor se adapten a sus necesidades. La División es independiente e imparcial y tiene experiencia, tanto práctica como teórica, en la esfera de las relaciones de trabajo.
En el intercambio con las partes, el personal de la División adapta su asis- tencia a las necesidades específicas de los sindicatos y la administración. Las partes reciben esta asistencia confidencial de forma gratuita.
La División ayuda a los empleadores y trabajadores a desarrollar y man- tener relaciones de trabajo positivas, y coopera con ellos para concebir y aplicar mecanismos eficaces de resolución de problemas. Una vez estable- cidos esos mecanismos, la organización (directivos y trabajadores) puede concentrarse en los objetivos básicos, hacer frente a los retos, poner en práctica los cambios orgánicos y dar respuesta positiva a las expectativas y preocupaciones de los trabajadores.
En el Canadá, la Comisión de Relaciones de Trabajo de la Columbia Británica también hace hincapié en la labor preventiva, para desa- rrollar su Programa de mejoramiento de las relaciones, que ha defi- nido como sigue:
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El Programa de Mejoramiento de las Relaciones se dirige a los empresarios y sindicatos que experimentan dificultades en sus relaciones y que están in- teresados en establecer y mantener una relación más productiva y positiva. El programa se centra en cuestiones y preocupaciones específicas vincula- das con la relación actual de las partes y en el establecimiento de medidas mutuamente aceptables y asequibles que permitan avanzar.Cuando se recibe una solicitud por escrito de un empleador y de un sindi- cato, se nombra a un mediador para que se reúna con las partes con el fin
85 Véase FMCS: Best practices in system design [Mejores prácti- cas en diseño de sistemas], http://www.fmcs.gov/internet/itemDetail. asp?categoryID=130&itemID=15882 (consultado el 27 de octubre de 2011).
de concebir un programa adaptado específicamente a las necesidades de las partes. El mediador (o un equipo de mediadores) facilitará una reunión de trabajo de uno a tres días de duración entre representantes patronales y sindicales.
En la reunión de trabajo suelen participar por la parte del empleador desde los altos cargos hasta los supervisores directos; los representantes de los trabajadores incluyen desde los líderes sindicales de dedicación completa hasta los delegados sindicales al nivel de base.
El éxito del programa depende de que el empleador y el sindicato reconoz- can que es necesario mejorar su relación. Asimismo, ambas partes deben estar dispuestas a dedicar el tiempo y los recursos necesarios. Se debe hacer especial hincapié en que es esencial que el programa cuente con el apoyo del personal clave, tanto del empleador como del sindicato.
La sesión de trabajo inicial suele transcurrir fuera del lugar de trabajo, de modo que los participantes puedan concentrar toda su atención en la nego- ciación.
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El Programa de Mejoramiento de las Relaciones suele tener las siguientes fases:Las reuniones iniciales giran alrededor del desarrollo de la capacidad de comunicación y la solución de problemas centrada en intereses. A conti- nuación, los representantes del sindicato y del empleador se reúnen por separado con los mediadores para discutir propuestas concretas destinadas a mejorar la relación. Se pide a cada una de las partes que prepare una lista de lo que “podría” hacer para mejorar la relación y de lo que la otra parte “debería” hacer para ello.
Posteriormente, los representantes sindicales y patronales se reúnen para analizar las propuestas de mejora. Se establecen objetivos comunes sobre la base de las listas mencionadas en el párrafo anterior.
La última fase del proceso implica la elaboración del acuerdo sobre los pasos específicos que es necesario dar para alcanzar los objetivos trazados. Para cada paso se describen las medidas necesarias, se designan las perso- nas responsables de la ejecución de esas medidas y se fijan las fechas de inicio y/o finalización de las actividades correspondientes...