Existe una importante experiencia acumulada sobre las mejores prácticas en relación a procesos. La intención de esta sección es recoger y transmi- tir esas enseñanzas.
Me parece interesante recoger algunas opiniones de Hammer en una en- trevista que le hiciera la revista Forbes en 1993 (reproducida por 9 Inter- nacional):
Sobre los cargos...
No busco cargos, busco gente. Es algo muy serio.
En nuestra compañía necesitamos profesionales, no trabajadores. Los nombres de cargos generan muchos problemas. En empresas grandes, los cargos sustituyen el significado. Mientras más se ale- ja una persona del trabajo real - es decir, crear valor para los clien- tes - más alto debe ser su cargo y más se le paga. ¡Qué sarta de tonterías!
Sobre la gerencia...
Mientras menos haya, tanto mejor. Uno de los objetivos de la re- ingeniería es minimizar la cantidad necesaria de administración. Sobre el modelo de Adam Smith...
Con ese modelo los costos laborales directos fueron reducidos a cifras de un dígito. No obstante, los costos generales crecieron vertiginosamente.
Sobre motivación...
Amigos, vamos a emprender un viaje. En este viaje cargaremos a nuestros heridos y fusilaremos a los disidentes.
Sobre cuando veremos los beneficios del cambio...
Cuando por fin rompamos el dominio de hierro de la revolución industrial. La idea de la especialización por tareas, las jerarquías funcionales, las estructuras departamentales, ... todo eso tiene que desaparecer.
Sobre el éxito...
Los altos ejecutivos que logran importantes resultados financieros necesitan a alguien susurrándoles al oído: “la gloria es efímera”.
Discrepo con Hammer en la forma de lograr la motivación. Él dice, me- tafóricamente: “fusilar a los disidentes”, para lograr la adhesión mediante el temor; en eso no hay nada nuevo, lo hacían literalmente los nazis, Pe- dro de Valdivia y la mayoría de los invasores españoles, los hebreos en los tiempos antiguos y algunos conquistadores romanos; aún se escucha el lamento del Cesar cuando dice: “Varro, devuélveme mis legiones...” (después que éste las había perdido en sus guerras de todo o nada).
Es la técnica aplicada por la mayoría de las religiones para lograr la ad- hesión: “quién no está conmigo, está contra mí” (y de ahí surge el mesia- nismo, la jihad, la guerra a los infieles, las cruzadas y tantas otras formas de destrucción masiva).
Dicté un curso sobre reingeniería en la oficina local de una compañía transnacional que recientemente había despedido a varios miles de perso- nas en su casa matriz, justificando esa masacre como “proyecto de rein- geniería”. Me sorprendió el grado de participación que tuve en mi curso local, debe haber sido el más alto de todos y me pregunte si había estado tan brillante en mis intervenciones para producir ese estado; aunque algo no cuadraba, porque al mismo tiempo se notaba un ambiente tenso. Des- pués lo entendí, la mayoría de las personas, profesionales de amplia expe- riencia y buenas rentas, estaban atemorizados e incluso se preguntaban sobre los informes que, supuestamente, yo entregaría a la dirección.
Aún los débiles tienen su lugar en la organización si se les asignan tareas de acuerdo con su capacidad. Hay que escuchar y negociar con los disi- dentes, es posible que sean ellos quienes tienen la razón.
Simplificar el proceso y potenciar a las personas
Significa que podemos prescindir de muchas actividades de los procesos y así simplificarlo, al mismo tiempo que damos más poder y educamos a las personas de la organización. Ahora es posible que varias tareas sencillas puedan ser realizadas por la misma persona.
En Chile, un reciente estudio (El Mercurio, 23 de Abril de 1995) indicó que solamente para obtener una patente, los municipios pueden exigir hasta 21 documentos diferentes. Para formalizar una empresa, la tramita- ción puede ir desde una semana a tres años, hay que realizar entre 25 y 84 trámites y llenar 24 formularios diferentes... Para qué seguir, realmente queda mucho por hacer, más todavía cuando una tramitación simplificada permite que en Miami una empresa comience a funcionar en ... 1 hora (parece ser que en Latinoamérica nos esforzáramos por ser pobres).
Aunque hay esperanzas; he aquí algunas experiencias chilenas que refle- jan un importante cambio de mentalidad:
El Servicio de Impuestos Internos anunció que está trabajando en varios proyectos de reingeniería. En uno de ellos, sobre sancionar a quienes venden sin boleta, ya se han obtenido éxitos: bajó de seis meses a 20 días el tiempo medio para que el infractor resuelva su problema; de un 76% de contribuyentes que optaba por reclamar de la sanción a través de un jui- cio, se bajo a 10%; el ahorro de tiempo del personal involucrado es de un 40% y se disminuyó en un 80% la gestión de cobranza de la Tesorería, entre otros beneficios.
• En la comuna de Las Condes de la ciudad de Santiago ahora usted puede pagar su multa por mal estacionamiento directamente en un banco. Si no está de acuerdo con la multa, puede concurrir a los tribu- nales de la manera tradicional.
• La CORFO (Corporación de fomento a la producción) está colocando
capital para fomento a través de los CEPRI (Centros de productividad industrial), instituciones privadas sin fines de lucro, a través de las cua- les se disminuye a la mitad el costo de la colocación.
• Sercotec (Servicio de cooperación técnica) completó un proceso de reingeniería donde ganó mucha flexibilidad y también está en la línea de subcontratar la ejecución de los programas de ayuda a las empresas. ¿En qué consiste simplificar un proceso? Tomemos el ejemplo de la figu- ra 2-5, donde apreciamos una línea de producción con puestos de trabajo y obreros especializados en pocas labores.
Figura 2-5. Modelo de producción en serie
Probablemente mantener esto significa todo un esfuerzo de coordinación y control que tal vez sea tan caro como la misma realización de la tarea. Algunos ejemplos: las 18 tareas especializadas que menciona Adam
Smith para fabricar alfileres, las operaciones necesarias para fabricar za- patos o jeans.
¿Por qué se complica el trabajo en el modelo de producción en serie? Porque típicamente incorpora muchos agregados; por ejemplo:
• Inventarios parciales antes y después de cada actividad, lo cual obliga
a veces a mantener bodegas intermedias, con toda la infraestructura y el gasto de capital que eso significa.
• Necesidad de contabilizar computacionalmente las grandes cantidades
de productos en proceso y los inventarios parciales. En oportunidades se aplican incluso costosos sistemas de códigos de barras para este fin.
• Necesidad de efectuar control de calidad especializado en cada etapa del proceso y mucho más al obtenerse el producto terminado.
Además de las razones de motivación y salud del personal.
Las actividades de muy corta duración, podríamos decir de menos de dos minutos, tienden a un trabajo repetitivo que genera problemas musculares y de otra índole.
A diferencia de lo observado en la figura 2-6, donde la realización de todo el proceso está confiada a una sola persona bien capacitada.
Figura 2-6. Modelo de producción con generalistas
Esta vez, en lugar de que los operarios sean parte de un engranaje que no comprenden, cada uno de ellos va a producir alfileres de principio a fin, va a sentirle el gusto a lo que hace, tendrá motivación para responsabili- zarse por el resultado de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los alfileres que él hizo.
Hammer y Champy (Reingeniería) dicen: si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada.
Operario Juan Pérez
Operario Marcelo Farías
...
Alfileres
Alfileres Insumos
Esto incide de manera revolucionaria sobre la forma de organización, antes basada en mando y control; ahora todas las personas de la organiza- ción toman decisiones en sus respectivos ámbitos, lo cual genera como consecuencia un aplanamiento de las estructuras.
Por supuesto, hemos hablado de un equilibrio entre especialización y ge- neralización, lo cual significa que podría haber alguna forma de modelo intermedio, con operarios responsabilizándose por parte del producto o, mejor aún, con personas que tienen la responsabilidad completa y subcon- tratan algunos servicios cuando es necesario.
Un ejemplo de modelo intermedio es el Kanban, donde, manteniendo una estructura semiespecializada del proceso, se procesa de a una pieza a la vez en toda la línea. Si hay una falla, toda la cadena se detiene y ayuda a corregir el problema. De esta forma se economizan los inventarios y bo- degas intermedias, se eliminan los controladores y revisiones de calidad porque la retroalimentación a cada integrante de la línea es inmediata. Para que este sistema funcione es indispensable que cada operario sepa realizar varias actividades, especialmente las más cercanas a su especiali- dad.
Hammer y Champy dicen: el cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Tomemos como ejemplo el caso de Eveleganz, una empresa de Viña del Mar, en Chile, que fabrica ropa para secretarias, allí se cortan las piezas de cada prenda y se entregan a una operaria para realizar el trabajo com- pleto, hasta terminar el traje. Aunque algunas operaciones no puede hacerlas ella misma por falta de infraestructura, como pegar broches o hacer ojales, las “subcontrata” internamente a un operario especializado e igual mantiene la responsabilidad sobre el producto terminado.
Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso, en- tonces un ejecutivo de cuentas puede coordinar todo el proceso y ofrecer una sola cara al cliente. Es lo que hace AT&T Global Information Solu- tions Chile, donde un gerente se encarga de coordinar las múltiples activi- dades internas que significa vender una solución computacional (presen- tación del producto, propuesta personalizada, importaciones, desarrollo local, instalación, soporte, etc...).
Al observar la figura 2-6, ¿No le encuentra cierto parecido con una malla curricular (diagrama de los cursos requeridos para obtener un título)? ¡La estructura de la educación media y universitaria es la misma que la fábrica de los años 30! Tenemos insumos (alumnos), obreros especializados
(profesores) y un producto (titulados). En esta fábrica existen los mismos problemas de coordinación y falta de responsabilidad que en cualquier otra fábrica antigua. Platón, Sócrates, Aristóteles y otros grandes educa- dores de la antigüedad se sorprenderían del retroceso que ha experimenta- do la educación. ¿No sería posible pedirle a un excelente profesional que se haga cargo de la educación de un grupo de jóvenes hasta llevarlos al nivel de excelencia que él tiene? Por supuesto, responsabilizándose por su preparación y subcontratando, bajo su guía y siempre que él esté presente, algún conocimiento especializado que no posea.
Nuevas reglas del juego
Una importante característica asociada a los procesos es que generalmente el rediseño lleva a cuestionarse las reglas del juego del proceso actual. Es más, podríamos decir que el cambio de las reglas del juego es la principal fuente de rediseño.
Algunas reglas que se están quebrando son:
• Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla típica de abasteci- mientos. Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con pocos proveedores estratégicos; así, en lugar de las tres cotizaciones, simplemente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con nuestro éxito. Respecto al control, en lugar de verificar cada compra, se realizan auditorías selectivas.
• Mantener stocks de seguridad está siendo reemplazado por encargar directamente al proveedor la reposición de mercaderías. Así podemos llegar a desentendernos de la bodega.
• Aumentar el volumen para obtener economías de escala es hoy un mito. Con la mejor tecnología, el lote económico cada vez se reduce más y en algunos casos llega a una unidad, con lo cual se avanza rau- damente hacia la personalización.
• Mantener respaldo de documentos en papel para auditoría está siendo rápidamente reemplazado por tecnologías EDI, Groupware, Workflow y otras señaladas en el capítulo quinto.
A propósito, en la revista América Economía de septiembre de 1994 (Fac- turas digitales), se comenta el caso de Singapur, donde el costo del pa- peleo de los embarques representaba cerca del 7% de todos los bienes transportados en la isla-nación. Se contrató un proyecto EDI que eli- minó toda la documentación manual, redujo el tiempo de procesamien-
to de dos días a 15 minutos, redujo posibilidades de fraude y aumentó su posición competitiva.
• En lugar de renta fija, cancelar por rendimiento. Considero que la renta de todo partícipe de la organización debiera estar equilibrada en- tre 5 componentes:
◊ Rendimiento individual, producción personal más incentivos
por comunicación e inspiración sobre el resto del grupo.
◊ Rendimiento del grupo a que pertenece, producción del grupo repartida en partes iguales.
◊ Según el resultado de la organización, bono por utilidad.
◊ Según el nivel de aprendizaje: cursos, seminarios, etc...
◊ Por cantidad y calidad de las innovaciones propuestas.
• En lugar del entrenamiento, la orientación del perfeccionamiento se desplaza hacia la educación. La educación enseña a pensar y se apren- de a aprender; el entrenamiento tiende a las tareas repetitivas que es- tamos dejando de lado.
• Ascenso por antigüedad o rendimiento, con lo cual muchas veces se perdía un buen operario y se ganaba un pésimo administrador. La nueva regla es ascenso por aprendizaje y pago por rendimiento.
• Las decisiones las toma la gerencia. La nueva regla es: las decisiones se toman donde se hace el trabajo.
• Una gran infraestructura administrativa, está siendo reemplazada por
muchas personas concentradas en el hacer.
Dice Peter Drucker en su libro Administración y Futuro: la “reestructu- ración” hecha por los “intrépidos” ha demostrado en todos los casos, que incluso una gran compañía puede ir adelante sin “staff de servi- cio”, es decir, sin la gente que está más para analizar y asesorar más que para hacer. Sin embargo, los “staffs de servicio” han sido el área de más crecimiento en la grandes empresas norteamericanas desde hace unos 30 años...
• Agregar tecnología total a un proceso esta siendo reemplazado por un equilibrio entre el trabajo manual y el apoyo automático, en la línea de las técnicas kanban y justo a tiempo descritas en el capítulo quinto.
Diferentes versiones
Tradicionalmente, se ha definido sólo un gran proceso para todos los ca- sos y, la mayoría de la veces, muy complicado. Hoy, nuestra solución es definir todas las versiones del proceso que sean necesarias.
La nueva propuesta tiende a reconocer la variedad natural de los sistemas; así, en lugar de sofisticar hasta el infinito un proceso, simplemente se de- finen procesos paralelos. Por ejemplo, si el flujo de adquisiciones sigue un conducto donde hay varias instancias de control y se usa en todos los casos, es seguro que en la mayoría de los casos resulta burocrático o in- útil, porque no es lo mismo adquirir artículos de oficina que bienes del activo fijo o enviar a confeccionar formularios a la imprenta.
Imagino que por estar un poco condicionados hacia la optimización, tend- íamos a definir un proceso lleno de bifurcaciones dependiendo de ciertas condiciones (si ocurre aquello, haga esto). Hasta que nos dimos cuenta que los sistemas a prueba de tontos que intentamos diseñar en el pasado eran mera ilusión y lo único que conseguimos fue complejidad, mucha complejidad innecesaria. Hoy estamos retomando el camino de la simpli- cidad.
En la Cía Sudamericana de Vapores establecieron dos procesos, uno muy simple destinado a las compras menores y otro un poco más complejo destinado al resto de las compras. En otra empresa hicieron un acuerdo con una imprenta bien seleccionada para que les maneje y efectúe las re- posiciones de todos los formularios que usan, unos 200 (imagino que an- tes se habrán preguntado si realmente necesitaban cada uno de los formu- larios).
En Weisselberger y Cía. definimos varias versiones del proceso de otor- gamiento de créditos:
• Personas que compran por primera vez. Se realizan labores manuales
y computacionales.
• Clientes con excelente o pésimo historial. Aprobación o rechazo com-
putacional inmediato.
• Clientes con situación ambigua. Resolución manual con apoyo compu-
tacional.
En la siguiente sección describo en detalle este caso.
Recomendaciones para el éxito
Es difícil hacer generalizaciones sobre las causas del éxito de un proyecto de reingeniería, porque lo que ha funcionado muy bien en una organiza- ción puede que no funcione tan bien en otra. Así es que he tenido espe-
cial cuidado en destacar solamente aquéllos aspectos que han funcionado bien en todas partes.
• Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso. Las mejores experiencias que he tenido han sido apoyadas directamente por la ge- rencia general de las empresas.
• No hay otro camino. Me refiero a convencerse personalmente y a quienes le rodean de que no hay otra opción para que la empresa llegue al liderazgo, satisfaga a los clientes o... sobreviva.
• Realizar antes planificación estratégica. Para saber dónde estamos y donde queremos llegar, cuáles son los valores y la misión, entre otros aspectos fundamentales y necesariamente actualizados.
• Seguir las etapas del ciclo de vida genérico. Especialmente en la defi- nición de un ideal factible (capítulo primero).
• Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. En este aspec- to hay que ser cuidadoso, porque no se puede subestimar el valor de la buena comunicación.
• Considerar que los componentes de un proyecto de reingeniería son: contenido, presentación, condiciones de implementación y responsabi- lidad social (la reingeniería ha sufrido cierto desprestigio por malos proyectos que afectaron injustamente a algunas personas, donde ni si- quiera se negoció con ellos).
Como complemento, presento a continuación una selección de las indica- ciones que ofrecen Hammer y Champy en su libro Reingeniería, para evi- tar caer en errores típicos de los proyectos de reingeniería:
• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
• No concentrarse en los procesos
• No hacer caso de las creencias y valores de los empleados
• Conformarse con resultados de poca importancia
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del es- fuerzo de reingeniería
• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba (esperar que
comience desde los niveles jerárquicos bajos).
• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
• Disipar la energía en un gran número de proyectos