Estimado lector:
Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-bién este medio digital.
Esta es una versión completa del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial.
La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-mos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe.
Le saluda cordialmente, Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl
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EINGENIERÍA DE
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EGOCIOS
JUAN BRAVO CARRASCO, 1995 Derechos reservados, [email protected]
Inscripción Nº 94.331 del 22 de septiembre de 1995 I.S.B.N.: 956-272-233-3, septiembre de 1995 Edición digital de junio de 2009 (sin actualización)
Valor versión digital: $ 8.000 (Chile) ó US$ 12 (sin costo en 2009)
Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).
EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.
www.evolucion.cl, [email protected] Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717
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ECONOCIMIENTOS
Agradezco en primer término a las personas y empresas que aceptaron exponer sus casos y discutir propuestas revolucionarias, en particular a los Gerentes Generales de las empresas que señalo.
• Bernardo Caviglia Graselli, Industrias Ambrosoli S. A.
• Juan Decebal-Cuza Hewston, Termosistema Ltda.
• Francisco Guerrero Novoa, Integramédica S. A.
• Gerardo Kanthak Noack, Dentcard S.A.
• Mauricio Maluk Anabalón, Decomural S.A.
• Waldo Miranda Dömel, Cecinas San Pablo S. A.
• Nelson Montalva Arriagada, Eveleganz
• Alfonso Muena Rodríguez, Aquacultivos Ltda.
• Jorge Sabal Misle, Plastimisa S.A.
• Jorge Stein Blau, Agencia de Aduanas Stein y Cía. Ltda.
• Jorge Valenzuela Fernández, Transtecnia Chile Ltda.
• Roberto Weisselberger Rennert, Weisselberger y Cía. S.A.
En forma especial, la colaboración de dos personas fue verdaderamente enriquecedora y de mucha entrega: Giancarlo Gandolini Ambrosoli, ana-lista de sistemas en Industrias Ambrosoli S.A. y Manuel Videla Abarca, Gerente General de Tecnoropa Ltda.
Mis clientes de consultoría tienen un lugar muy especial en este libro por-que representan el objetivo final de mi por-quehacer. Algunos de ellos están mencionados en la lista anterior, a todos los demás: Editorial Andina, Sporting Club, Sodimac y Agrícola Ariztía, entre otros; mi gratitud por otorgarme la confianza de ayudar a realizar cambios en sus organizacio-nes.
Deseo agradecer el desinteresado esfuerzo de quienes tuvieron la gentile-za de revisar borradores de este texto: Eligentile-zabeth Tejos Sandoval, Luis Méndez Reyes, Patricio Münchmeyer Bartel, Rolf Achterberg Neumann, Edison Salas Sepúlveda, Raúl Prieto Prieto, Hernán Canales Navarrete y David Medina Avilés. Don Hugo Castillo Salinas revisó con esmero la redacción del texto, cuidando siempre de conservar lo que él llamó mi estilo personal. Todos ellos me ayudaron con la mejor intención de per-feccionar el texto. Si no lo conseguí, es mi responsabilidad.
Este texto no sería posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Rus-sel L. Ackoff, Peter Drucker, Gregory Watson, Michael Hammer, Paul
Watzlavick, Richard Schonberger, Alvin Toffler, Edward Yourdon y Humberto Maturana, entre otros expertos.
Los alumnos de mis cursos de Análisis y Diseño de Sistemas en la Uni-versidad Santa María tuvieron una participación muy relevante en cuanto a la discusión de temas y el perfeccionamiento de cada tema.
Entrego también mi agradecimiento a las instituciones que me acogieron para exponer sobre Reingeniería de Negocios en cursos y conferencias: Universidad Santa María, Universidad Tecnológica Metropolitana, Duoc, Inacap, IST, Vital S.A., Asecap, AT&T Global Information Solutions y otras. Hago extensivo este agradecimiento a todas las personas participan-tes en estos eventos; sus valiosas opiniones ayudaron a perfeccionar cada tema.
La colaboración de Silvia, mi hermana, fue inapreciable en resolver todos los detalles administrativos.
Un reconocimiento muy especial a Sonia, mi esposa, y a mis hijos: Juan Pablo, Daniel y Mauricio. De múltiples y a veces inéditas formas, mi fa-milia cooperó en la realización de esta obra; en muchas oportunidades simplemente ayudándome a equilibrar la balanza con lo cotidiano.
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ONTENIDO
RECONOCIMIENTOS ... 6
CONTENIDO ... 8
INTRODUCCIÓN ... 12
Un objetivo común ... 16
CAPÍTULO 1 EL CONTEXTO DE LA REINGENIERÍA ... 19
INTRODUCCIÓN ... 20
NUEVA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ... 22
Definición de organización ... 22
Equilibrio en los costos ... 24
¿A quién pertenece la empresa? ... 27
Finalidad de la organización ... 30
Las nuevas responsabilidades de la Gerencia ... 31
EL ROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ... 34
Definición del negocio ... 35
Destino de la organización ... 38
Factores críticos del éxito ... 39
Mediciones ... 40
Sistemas de información gerenciales ... 40
ORIENTACIÓN AL CLIENTE ... 42
Rendimiento básico ... 45
Rendimiento competitivo ... 46
Rendimiento innovativo ... 47
Creatividad ... 49
La montaña de la orientación al cliente ... 51
Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza ... 52
ADAPTACIÓN AL CAMBIO ... 55
Herramientas permanentes para la adaptación al cambio ... 55
Antes del cambio... ... 57
Durante el cambio... 58
FASES DE LA REINGENIERÍA ... 60
Concepción del proyecto ... 61
Invención ... 65
Diseño detallado ... 68
Construcción ... 69
Mejoramiento continuo ... 70
CAPÍTULO 2 VISIÓN DE PROCESOS ... 71
INTRODUCCIÓN ... 72
¿QUÉ ES UN PROCESO? ... 73
Procesos del negocio ... 74
Procesos internos ... 75
Enfoque sistémico aplicado al proceso ... 75
Equilibrio entre generalización y especialización ... 77
Equilibrio entre procesos y funciones ... 78
REDISEÑO DEL PROCESO ... 80
Descripción del proceso ... 81
Posibilidades de rediseño ... 84
LOS GRANDES PRECURSORES EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ... 85
Adam Smith ... 85
Peter Drucker ... 86
Mary Parker Follett ... 92
Michael Hammer (1950) ... 92
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ... 97
Simplificar el proceso y potenciar a las personas ... 98
Nuevas reglas del juego ... 102
Diferentes versiones ... 104
Recomendaciones para el éxito... 104
ALGUNOS CASOS ... 107
Fábrica de cecinas San Pablo ... 107
Weisselberger y Cía. ... 109
CAPÍTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS PERSONAS ... 112
INTRODUCCIÓN ... 113
PERSONAS ... 114
Educación para la creatividad ... 115
Algunas preguntas ... 117
Estilo colaborativo de interacción ... 118
¿QUIÉN PUEDE SER LÍDER? ... 121
Gerentes ... 121
Ejecutivos ... 122
Integrantes de la organización sin mando ... 123
HABILIDADES DE LIDERAZGO ... 124
Voluntad ... 124
Anticipación ... 125
Disciplina, orden y ética ... 126
Motivación ... 129
Comunicación interpersonal ... 130
Negociación ... 134
Integración sistémica ... 135
Cambio y aprendizaje continuo ... 136
Conocimiento técnico... 136
Inteligencia ... 137
Mayor productividad ... 137
ALGUNOS CASOS ... 139
Tecnoropa ... 139
Seminario mayor de Curiti ... 143
Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile ... 144
CAPÍTULO 4 LOS PROCESOS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .. 147
INTRODUCCIÓN ... 148
DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIÓN AL DE LA PARTICIPACIÓN ... 149
El paradigma de la jerarquización ... 150
Frederick Winslow Taylor ... 152
Henri Fayol ... 153
Russell L. Ackoff ... 160
FUNCIONES DEL NEGOCIO ... 163
Funciones esenciales ... 164
Funciones de la cadena de valor de Michael Porter ... 165
Funciones de desarrollo ... 166
Las funciones del negocio y sus tareas ... 168
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ... 171
Visión sistémica de la organización ... 171
Equilibrio entre centralización y descentralización ... 172
Externalización (outsourcing)... 174
Just-in-time ... 179
UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ... 182
Un estilo de dirección ... 182
Equilibrio entre cambio y control ... 184
Generalización en la estructura ... 186
CAPÍTULO 5 LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.... 189
INTRODUCCIÓN ... 190
LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA ... 192
La tecnología y la responsabilidad social ... 192
¿Qué Tecnología? ... 192
Cambio cultural de la organización ... 194
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ... 198
Conocimiento y entendimiento ... 198
Método genérico para el desarrollo de software ... 199
Algunas directrices sobre la tecnología de información... 201
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN INFORMÁTICA ... 207
Reconversión de la informática ... 207
Nuevas formas de organización informática ... 209
Método de planificación estratégica en informática ... 211
HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ... 214
Herramientas de uso específico ... 215
Groupware ... 216
Workflow ... 217
EDI ... 218
Herramientas CASE ... 218
Sistemas administradores de bases de datos ... 220
ALGUNOS CASOS ... 222
Municipalidad de Maipú ... 222
Transtecnia Chile Ltda. ... 223
CAPÍTULO 6 MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO ... 224
INTRODUCCIÓN ... 225
LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ... 227
Mejoramiento en los medios para el cambio ... 227
Las principales herramientas de mejoramiento ... 228
El caso de Integramédica ... 229
Flujograma de información ... 230
Estandarización interna y externa ... 239
¿Cuál es el costo de la calidad? ... 241
¿Qué es una operación de negocios? ... 242
Calidad de las actividades del proceso ... 243
Mediciones ... 245
Calidad Total ... 245
I
NTRODUCCIÓN
....Y lo mejor es una relación de confianza mutua, en la que cada parte tiene una fe firme en la honestidad y confiabilidad de la otra parte. Se trata de una dependencia mutua; es una alianza potencial para comerciar con desacuerdos inevitables.
La reingeniería de negocios es una nueva forma de vida de la organiza-ción; significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una de sus partes. ¿Con qué fin? Competir, desarrollar la organización o, simplemente, sobrevivir.
La reingeniería de negocios se diferencia de otras disciplinas en que busca grandes mejoramientos en el rendimiento, lo cual se logra con ... gran-des cambios en los procesos de la organización. Para lograrlo, debemos cambiar las reglas del juego del proceso, de tal forma que surja otra for-ma de hacer las cosas.
El creador del término reingeniería, Michael Hammer, la define en base a cuatro palabras claves: fundamental, en el sentido de llegar a la raíz de las cosas, preguntándose ya no como perfeccionar algo, sino ¿Por qué lo hacemos?; espectacular, refiriéndose al incremento en el beneficio; drástico, en relación al cambio; y procesos, en el sentido de abandonar el principio de especialización que ha regido a las empresas y reemplazarlo por generalización. Por ejemplo, es posible que una misma persona efectúe todo el procesamiento de una póliza de seguros, en lugar de pasar por diferentes actividades que realizan diferentes especialistas.
El concepto que subyace detrás de la reingeniería es la generalización, donde una o un grupo de personas asumen una misión y dan respuesta completa a un requerimiento del cliente. Es un vuelco total respecto a los paradigmas tradicionales sobre el superior rendimiento de la especializa-ción. Esta vez el diseño organizacional debe considerar el potenciamiento de las personas (con o sin apoyo tecnológico) aprovechando la realidad de que su actual nivel de preparación así lo permite. Esto puede traer como consecuencia el desmantelamiento de todo tipo de unidades espe-cializadas de la organización: adquisiciones, bodega, transporte, informá-tica, etc...
Utilizo la palabra potenciamiento para indicar todo el conjunto de accio-nes que es necesario realizar con las personas en la empresa moderna: darles participación en la toma de decisiones, autonomía, educación y una cultura de cumplimiento, en el contexto de relaciones sanas y respetuosas; entre otros cambios.
¿Es necesario hacer reingeniería? Hoy es una exigencia del medio em-presarial que requiere de cambios rápidos y drásticos para dar respuesta a una realidad competitiva substancialmente distinta a la de años atrás. Es-toy plenamente convencido de que es indispensable, porque es vital com-pensar el cambio externo con un cambio interno equivalente. El entorno cambia con mucha rapidez y, de acuerdo con lo expresado por Alvin Tof-fler en su libro "El shock del Futuro", la velocidad del cambio sigue y
sigue aumentando. ¡Observémoslo en nosotros mismos! Nuestros padres vivieron en 10 años una cantidad de cambios que supera a los efectuados en los 100 años anteriores. Nosotros nos vemos sometidos en un año a la misma cantidad de innovaciones que ellos vieron en 10 años.... ¿Y la ex-pansión permanente de la organizaciones? Llegó a su fin, detenida por una saturación de los mercados tradicionales y por la fuerza de la compe-tencia nacional e internacional ¿Ha observado entre cuántas marcas de zapatillas puede optar hoy, o jeans, o automóviles, o lavadoras, o super-mercados? ¿Se ha fijado que las diferencias de calidad son cada vez me-nores entre maquinarias alemanas, japonesas, coreanas, inglesas, italianas, taiwanesas o norteamericanas? Las empresas están hoy buscando algo que las diferencie ...
Si uno tiene el mejor proceso del mercado mundial, podría darse el lujo de realizar solamente mejoramiento continuo. Si el proceso está, digamos, en tercer o cuarto lugar respecto a la competencia, entonces necesita del rediseño para cerrar la brecha, de otra forma ésta continuará ensanchán-dose, aunque practique la mejora continua, porque los líderes también la hacen ... y con un proceso mejor.
No obstante, debemos tener cuidado de no aplicar indiscriminadamente soluciones que han funcionado bien en otras partes. Es indispensable compenetrarse de la realidad de la organización, de las motivaciones de la administración, de la cultura local, del mercado y de los sueños de los gestores; recién entonces nos podemos permitir considerar la aplicación de las herramientas modernas; solamente después de procurar entender la organización.
¿Qué herramientas? corporación horizontal, reingeniería, benchmarking, calidad total, outsourcing, trabajo en equipo, liderazgo, tecnología de información y muchas otras. Cualquiera de ellas es buena en la medida que se aplica correctamente y sólo después de estudiar a la organización.
Dicen que cuando uno anda con un martillo en la mano, todas las cosas que ve son clavos; tenemos que olvidarnos de lo que sabemos al momento de enfrentar el problema y ser muy receptivos. Una vez que hemos aclarado con precisión el problema y su entorno, recién entonces nos podemos permitir recordar lo que sabemos, con el cuidado de considerar también lo que saben otras personas. ¡Lo que yo sé, no pasa de ser un charco de agua, en comparación al océano de lo que no sé!
Es destacable que la principal meta en la nueva organización es lograr que todos sus integrantes piensen, en lugar de que lo haga solamente la jerarqu-ía, como antaño.
He participado en más de 100 proyectos que podrían ser llamados “de reingeniería” y nunca, hasta hoy, ha ocurrido que fuera necesario despedir a alguien por motivo de los cambios; siempre fue posible darle un destino dentro de la empresa al personal que cambiaba sus funciones. Esto a propósito de algunas críticas sobre lo brutal que puede ser la reingeniería, descalificación originada en malas experiencias de gerentes de grandes empresas que la han usado de excusa (dicen “se debe a la reingeniería, no a los errores de la administración”) para disminuir una gran sobredotación sin tener que responder por ello.
Habitualmente, en los procesos de reingeniería participan agentes exter-nos, no obstante, sostengo que, con verdadera educación, los integrantes de un área o participantes en un proceso podrían llegar a proponer me-didas radicales, aun cuando les significara cambiar sus funciones,... El espíritu de la propuesta metodológica del capítulo primero es entender la organización, para lo cual es necesario identificar su rol en la sociedad y los beneficios que otorga su existencia, conocer su estructura, la motivación de la gerencia y el personal, sus objetivos e ideales... Su título, El contexto de la reingeniería, refleja el enfoque de tipo sistémico, observando el entor-no y su dirección, utilizado para abordar los diferentes temas. Hablaremos sobre las tendencias del proceso, veremos en detalle qué entendemos por una organización, aplicaremos las herramientas de la planificación es-tratégica y estudiaremos la administración del cambio. Conoceremos un esquema concreto de planificación estratégica, para ayudar a definir el negocio, diseñar objetivos, establecer una estrategia competitiva e identi-ficar los factores críticos del éxito. Estudiaremos la orientación y las fases de cualquier proyecto de reingeniería: concepción, invención, diseño deta-llado, construcción y mejoramiento continuo.
El segundo capítulo está destinado totalmente a una Visión de procesos. Ahí estudiaremos en detalle el concepto de procesos de negocios y vere-mos dónde están los nuevos aportes fundamentales de la reingeniería. Conoceremos a los grandes precursores relacionados con el tema de pro-cesos: Adam Smith, Peter Drucker, Mary Parker Follett y Michael Ham-mer. Termina el capítulo con una revisión de casos reales.
En el capítulo tercero relacionaremos Los procesos y las personas. Ve-remos el avance desde el antiguo dicho de “construir sistemas a prueba de tontos” hacia simplificar los procesos y potenciar a las personas. Esto es posible principalmente a través del liderazgo, de la participación, de bus-car orientación al logro personal, mejorar las relaciones interpersonales, educar, dar autonomía, realizar procesos completos y crear un clima de confianza. Discutiremos algunos casos interesantes y analizaremos
bre-vemente los factores de productividad en el trabajo manual, administrati-vo, intelectual y gerencial.
En el capítulo cuarto, Los procesos y la estructura organizacional, estu-diaremos la evolución desde el paradigma de la jerarquización hacia el de la participación y nos orientaremos a la búsqueda de mayor descentraliza-ción y aplicadescentraliza-ción del enfoque sistémico, para que todas las unidades o procesos de la empresa funcionen armoniosamente. Veremos detallada-mente las grandes funciones del negocio, el criterio de externalización y un modelo conceptual orientado a la dirección de la organización.
En el capítulo quinto, Los procesos y la tecnología de información, ve-remos la revolución tecnológica de nuestros tiempos, discutive-remos deta-lladamente sobre las posibilidades, tendencias y herramientas de la tecno-logía de información; en particular, el almacenamiento, transmisión y procesamiento de datos. Conoceremos sobre planificación estratégica en informática y observaremos algunos casos exitosos.
En el capítulo sexto y final, abordaremos el tema Mejoramiento continuo del proceso. Consiste en dotar al proceso de la inteligencia suficiente para que pueda realizar automejoramiento, esto significa capacitar, permi-tir la participación y ofrecer incentivos, entre otras instancias. Todo lo cual debiera ser propio de cualquier sistema viable. Como complemento necesario, veremos una síntesis sobre calidad total y estudiaremos algunos casos representativos.
Un objetivo común
Este libro es parte de una serie cuyo objetivo es ayudar al desarrollo de la organización, lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas que el medio va aportando: planificación estratégica, reingeniería, diseño orga-nizacional, enfoque sistémico, benchmarking, tecnología de información, inteligencia competitiva, liderazgo, trabajo de equipo, mejoramiento con-tinuo, educación interactiva, establecimiento de procesos continuos de innovaciones y otras, aunque con el cuidado de aplicar la(s) más apropia-da(s) después de un acabado estudio de la situación particular.
Utilizo la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesaria-mente todas las organizaciones quieren crecer; algunas están reduciendo su tamaño para competir mejor y ser líderes en algún nicho de mercado; sin embargo, todas las organizaciones debieran tender a su desarrollo equilibrado, lo que implica aumentar de forma continua el grado de satis-facción de los clientes y colaboradores (me gusta más que la palabra em-pleados), cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer rela-ciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e
insti-tuciones gubernamentales, investigar, capacitar, mejorar la calidad de los productos, la posición competitiva y cuidar el entorno, entre otras labores que demuestren que la organización es parte armónica de la sociedad. Más aún, es el mejor invento de toda la humanidad, porque toda organi-zación viable es, en definitiva, una fábrica de riqueza para toda la comu-nidad.
El otro gran factor en la creación de riqueza es el comercio, el libre inter-cambio de bienes y servicios dentro de la comunidad y con el exterior, en un ambiente de respeto a la iniciativa individual.
Esta serie de libros está dirigida a la organización y muy poco al comer-cio, tal vez eso sea materia de otra serie…
La orientación de toda la serie de libros es considerar a la organización como un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen un grado de autonomía que les permite desarrollar sus intereses en armonía con la misión de la organización. Este planteamiento se contra-pone a la idea imperante desde principios de siglo, en cuanto a considerar a la organización como un organismo, en algunos casos como un rinoce-ronte, casi ciego, poco ágil y de lenta respuesta; en otros, pretenciosamen-te similar al ser humano.
La organización tampoco es una familia, una tribu ni una comunidad, es … una organización.
La necesidad del cambio de paradigma, desde reactivo a participativo, no es sólo altruista, sino también una necesidad competitiva, pues las organi-zaciones que lo han logrado hoy son líderes en sus respectivos mercados. La idea original era incorporar todos los temas en un solo libro: Planifica-ción Interactiva. De hecho, publiqué una pequeña cantidad de ejemplares en una versión preliminar en el otoño de 1994. Sin embargo, resultó ser un objetivo demasiado ambicioso. En principio, la serie incluirá los si-guientes textos:
* Reingeniería de negocios
* Diseño de sistemas computacionales
* Planificación estratégica
* Creatividad e innovación empresarial
* Liderazgo
* Trabajo de equipo
* Administración participativa
* Ingeniería de sistemas de negocios
* Educación interactiva, un enfoque práctico
Los cuales entregaré a la sociedad en los próximos años.
Hasta donde me ha sido posible, evité incorporar recetas, porque cada organización tiene su propia realidad. La orientación del texto es enseñar a pensar por cuenta propia a las personas; de esta manera las soluciones tendrán una mayor componente de sentido común.
En la misma línea, traté de utilizar un lenguaje simple, con el mínimo de tecnicismos, buscando implementar en las organizaciones aunque sea el mínimo indispensable, como en la regla de Pareto 80-20, es decir, con el 20% del esfuerzo logro el 80% de avance. La serie de textos se orienta prioritariamente a lograr ese gran avance inicial. En consecuencia, las organizaciones con un estilo de administración muy avanzado podrían calificar estos textos, justificadamente, como demasiado simples.
En la medida de lo posible, he tratado de mantener la independencia de cada libro, a veces reproduciendo algún punto o haciendo resúmenes cuando la situación lo aconsejaba. En otros casos me he visto forzado a efectuar referencias entre los textos para permitir que los lectores puedan profundizar en temas específicos si así lo desean.
Cada texto está estructurado en capítulos, secciones y puntos. El comien-zo de cada capítulo está señalado explícitamente; las secciones se pueden reconocer porque comienzan en página nueva y su título es con letra grande, cursiva y negrita; los títulos de los puntos están con letra negrita ligeramente más grande que el resto, como el titulo “Un objetivo común” de este tema.
Para simplificar la lectura, incluyo dentro del texto, con letra más peque-ña, como la de este párrafo, las observaciones, citas o cualquier alcance respecto al tema, en lugar de hacer referencias a un pie de página o al fi-nal del capítulo; naturalmente, pueden ser omitidas en una primera lectura sin perjudicar la comprensión del tema.
Para cualquier forma de colaboración, puede comunicarse con el autor a través de Editorial Evolución S.A. (www.evolucion.cl).
C
APÍTULO
1
E
L CONTEXTO DE LA
REINGENIERÍA
El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es una cuestión menor; no obstante, lo que sí es una cuestión importante es que muy poca gente se dé cuenta de que fue la aplicación del saber al trabajo lo que creó a los países desarrollados, al poner en marcha la explosión productiva de los últimos 100 años.
I
NTRODUCCIÓN
La reingeniería de negocios surgió como una herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafíos de la globalización de la economía, reflejados en la creciente competencia; de hecho, aunque usted no desee competir, vendrán aquí a competir con usted con mayor rapidez, costos más bajos y personalización.
La finalidad de la reingeniería es lograr grandes mejoramientos en las mediciones asociadas a un proceso; por ejemplo, disminuir en 90% el tiempo de entrega del producto requerido por el cliente o aumentar en 800% el número de atenciones; generalmente eso llevará a buscar aumen-tar la productividad de las personas, las ventas o el rendimiento del inven-tario, no en 10 ó 20%, sino en 200% y más...
¿Cómo lograrlo? Efectuando grandes cambios en los procesos fundamen-tales del negocio para cumplir cada vez mejor con la respectiva misión de la organización. En esta tarea deben estar empeñados todos sus integran-tes, quienes colaboran entre sí para servir cada vez mejor los intereses de los clientes, en armonía con los valores de la empresa y comunidad.
¿Con qué herramientas? No se pueden dar respuestas taxativas. Es más, lo que ayer era válido hoy es discutible; especialización, manejo financiero, líneas de producción, centralización y tantos gloriosos principios, actual-mente tienen serias fisuras.
La buena noticia es que hay total acuerdo respecto a dos materias claves: clientes y cambio, tan importantes que me permití llamarlas pilares de la reingeniería. Me refiero a la orientación al cliente y la adaptación al cam-bio, respectivamente.
Prácticamente todos los pensadores actuales en el campo de la administra-ción destacan con énfasis la orientaadministra-ción al cliente y la adaptaadministra-ción al cambio. Hammer y Champy se refieren a las tres c de la reingeniería: clientes, com-petencia y cambio; con especial énfasis en que “la única certeza es el cam-bio constante”. Peter Drucker va más lejos y señala incluso la necesidad de atender a los “no clientes”; además, destaca la necesidad de desaprender y recomenzar de nuevo (Hammer y Champy agradecen la influencia de Druc-ker en su obra). Thomas J. Peters y Robert H. Waterman en su libro En Busca de la Excelencia señalan prioritariamente la orientación al cliente en calidad, servicio e innovaciones; y valoran la mayor flexibilidad.
Peter Drucker es considerado el mejor experto mundial en administración, él se refiere a la urgente necesidad de tomar en cuenta a los no clientes a través de conocerlos y apreciar sus intereses, para transformarlos en nuestros
clien-tes. Dice que muchas compañías se quedan en la comodidad de unos pocos clientes satisfechos que luego van disminuyendo. Es curioso, hay cierta similitud con el mensaje de Jesús, hace 2000 años, sobre que cualquiera ama a su amigo, pero la gracia está en amar al enemigo...
El objetivo de este capítulo es situar la reingeniería en su contexto. Con este fin, realizaremos una síntesis del perfil de la nueva organización; revisaremos el rol de la planificación estratégica; también estudiaremos los dos grandes pilares de la reingeniería y las etapas de un proyecto de reingeniería.
N
UEVA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La gran contribución de la organización se centra básicamente en satisfa-cer a los clientes y, más avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relación a nuestra necesidad estética en la calidad de los sonidos, ¿no le parece un milagro que por el equivalente a unos pocos días de su trabajo, obtenga una caja de bonita presencia de la cual salen sonidos tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antaño? ¿Y el automóvil, las casas ultrae-quipadas, su vestuario?...
En un artículo de The Economist, Un Nobel para las empresas, reprodu-cido en El Mercurio de Santiago, se lee: “Aun cuando se reconoce que la mayoría de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por los sueños de riqueza, muy pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para muchos, el éxito per-manente de las firmas que ellos crean, salvan o agrandan se convierte en un objetivo en sí...” Luego se refiere a que otras actividades también bus-can el interés personal y sigue: “Los negocios de éxito, por otro lado, crean riqueza, empleo y una cornucopia de productos y servicios desea-bles”.
Veremos en esta sección una nueva definición de organización y cómo se distribuyen los costos en su interior, para darnos cuenta de la definición de roles y reconocer los equilibrios de poder.
Definición de organización
Una organización es un conjunto de personas con un propósito determi-nado.
Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigación, beneficencia, negocios, etc... En particular, el objeto de este texto son las empresas de negocios o, simplemente, empresas, cualquiera unidad de negocios que satisface requerimientos definidos de clientes y cuyo propósito es ganar dinero.
En la práctica, empresa y unidad de negocios se están transformando en sinónimos. Son muchas las empresas que deciden desagregarse y formar unidades totalmente independientes, incluso con personalidad jurídica dife-rente, aun cuando el dueño del capital sea el mismo.
La empresa es el mecanismo más refinado que inventó la sociedad para la creación de riqueza y los países que la promueven son los líderes en el mundo, no sólo en cantidad de dinero, sino también en salud, ecología y, en
definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes. Evidentemente, los países que aún las ven con recelo después de tantos años de conflicto ide-ológico, son los más pobres.
Muchas veces me he preguntado sobre cómo ayudar a superar la crónica pobreza en Latinoamérica. Siempre concluyo en la misma respuesta: ayu-dando a crear riqueza o, prácticamente lo mismo, colaborando con el desa-rrollo de las organizaciones.
¿Qué ha sucedido con los trabajadores? Nada menos que su estándar de vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tenía un hombre rico de principios de siglo. Su mayor especialización y ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en más de 50 veces durante este siglo. Estos beneficios significan mejoras evidentes para la calidad de vida de toda la comunidad, como efecto multiplicador de los puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos. Por otra parte, progresivamente los trabaja-dores han ido tomando el control de las empresas directamente a través de diferentes formas de capitalismo popular y de los fondos de pensiones.
Peter Drucker señala que sería más preciso clasificar a Estados Unidos co-mo país socialista en lugar de capitalista, porque hoy más del 50% de las empresas son propiedad de sus trabajadores a través de los fondos de pen-siones. Carl Marx decía que un país socialista es aquel donde los trabajado-res son los dueños de los medios de producción.
Una situación similar a la de Estados Unidos se está comenzando a vivir en Chile, donde el poder de las Administradoras de Fondos de Pensiones (El Mercurio, 6 de Agosto de 1995) contrarresta el de los grupos económicos tradicionales. Hoy manejan un fondo de US$ 25.000 millones y se espera que antes del 2000 esa cifra se duplique.
La empresa no sólo sirve a sus trabajadores; los gobiernos se han visto ante una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no son raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qué hacer con tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo caso, este superenriquecimiento del estado gracias a las empresas ha origi-nado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes de agua potable, carreteras, educación, pavimentación, alcantarillado, ilumi-nación y, actualmente, descontamiilumi-nación... Como contrapartida, ha produ-cido un tremendo despilfarro de recursos al intervenir en áreas que no le son propias: administración de empresas y colegios, exceso de “organismos” reguladores, bancos, institutos de diverso tipo, construcción de viviendas y carreteras, administración de puertos y grandes minas, etc...
A través de la formación de grandes capitales, las corporaciones han abor-dado proyectos positivos de gran envergadura imposibles de realizar en si-glos anteriores: equipos de alta tecnología, medicamentos poderosos, gran-des barcos y aviones, protección de la naturaleza, etc...
Las organizaciones trabajan de manera silenciosa, pero eficaz; en conse-cuencia, son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a pro-yectos de investigación e infraestructura, las que a su vez han producido mayor empleo y riqueza.
Tuve el privilegio de transitar recientemente (septiembre de 1995) por el túnel El melón en la Quinta región de Chile, el cual vino a resolver un grave problema vial originado en una empinada cuesta. De moderno diseño y bue-nas terminaciones, tiene una extensión de aproximadamente 2,5 kilómetros. Fue financiado y construido por una empresa privada que lo tendrá en con-cesión durante 20 años. Se entregó al uso público tres meses antes de la fecha convenida y el costo del peaje es menos de US$ 4.- (si no desea pagar, puede seguir usando el camino de la cuesta).
Quisiera terminar esta breve reseña, señalando cómo una empresa eleva el nivel económico de su entorno a través de satisfacer sus requerimientos de insumos vía muchos proveedores. Es el mismo caso en relación a los servi-cios que requiere para su funcionamiento: contabilidad, informática, aseo, alimentación, etc... Aunque a veces se introduce una distorsión cuando la empresa decide administrar servicios que son prescindibles y pueden exter-nalizarse.
Dice Glouchevitch, en Juggernaut, la empresa alemana: ¿Cómo sería un país si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los traba-jadores, se diera prioridad a la generación de empleos - y se contratara en éstos a personas muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa -, ésta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su acti-vidad con años de anticipación, todo el mundo tuviera derecho a seis sema-nas anuales de vacaciones pagadas, la productividad fuera alta y la des-ocupación baja? Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripción, funciona así, dice, porque mantiene un nivel de compromiso social que se desconoce en otros países.
Equilibrio en los costos
Al interior de una empresa sólo hay costos y los únicos ingresos que exis-ten provienen de los clientes. La empresa vende productos con un valor agregado directamente a diferentes clientes y los ingresos que obtiene tienen que ser repartidos equilibradamente entre diferentes costos, tal
co-mo se aprecia en el ejemplo de la figura 1-1, donde se muestran algunos costos representativos.
Figura 1-1. Equilibrio en los costos
De acuerdo con esta figura, el administrador del negocio debe distribuir equitativamente los ingresos entre muchos costos que compiten entre sí para obtener la mayor tajada: la administración presionará por más privilegios y rentas; el personal relacionado con la misión requiere participación, capaci-tación, estabilidad y buenas rentas; es necesario renovar la infraestructura; necesitamos imperiosamente de más investigación, los bancos requieren sus justos intereses por los aportes financieros que han permitido hacer buenos negocios; los dueños del capital exigen dividendos por su inversión y el riesgo asociado; los proveedores de insumos son nuestros socios, por lo tan-to, los pagos por sus productos deben ser oportunos; las comisiones por ven-tas son sagradas y la estrategia competitiva debe ser financiada; los indis-pensables gastos generales (caja chica, luz, agua, teléfono, fax, pintura, ...) tienen que ser cubiertos día a día; los proveedores de servicios merecen un párrafo aparte.
Ingresos
(Clientes)
Investigación
Servicios:
Costos
Servicios:
transporte, trámites, aseo, ...Insumos
Capacitación
Impuestos
Gasto
financiero
Gasto
general
Dirección
Marketing
y ventas
Capital
Edificios y
máquinas
Operarios
Investigación
¿Qué servicios? Una lista no exhaustiva es: alimentación, consultoría, trámites, transporte, cobranza, contabilidad, informática, publicidad, aseo, prevención de riesgos, seguridad, etc... Ya sea que sean provistos en forma interna o se encuentren externalizados, cada uno requiere de especial aten-ción.
Dice Peter Drucker en Administración y futuro: “La mayoría de nosotros aprendimos a fuerza de golpes que quitarse de encima la gordura es bas-tante más dificultoso que evitar aumentar de peso. El exceso de costos es como el exceso de grasa...”
Siendo el empresario el motor del desarrollo del país, ahora, para mejorar su propia posición competitiva, le estamos pidiendo que separe claramente su roles de dueño del capital y administrador del negocio, cuando él mismo tiene el cargo de gerente general.
El porcentaje de incidencia de los costos depende de cada empresa en parti-cular, aunque pueden hacerse comparaciones entre empresas del mismo rubro.
La línea punteada de la figura 1-1 significa que cada costo tiene un nivel mínimo aceptable que puede poner en peligro la existencia misma de la organización cuando no se cumple. Por ejemplo, si el inversionista recibe menos de lo que le daría el banco, lo más probable es que decida retirar su capital. Si los trabajadores ganan menos que el valor de mercado, los mejo-res abandonarán rápidamente la empmejo-resa. Si no invertimos en investigación, la competencia nos sobrepasará.
Asimismo, cuando alguno de los costos logra imponerse al resto, rompe el equilibrio, generándose una distorsión que frena el desarrollo de la empresa y pone en peligro su existencia. Por ejemplo, cuando los sueldos y privile-gios de la administración son muy altos, la organización se ve enfrentada a serias dificultades, como el caso de IBM a fines de la década pasada, cuando sus gastos de administración eran más de un 30% de sus ingresos y los de la competencia fluctuaban entre 10 y 15%. Es la misma situación cuando un capitalista codicioso obtiene ganancias desmesuradas por su capital a expen-sas de los otros costos, o cuando los impuestos comienzan a ahogar una or-ganización, o cuando un sindicato poderoso logra concesiones por encima de su productividad, o cuando algún proveedor logra condiciones excesiva-mente ventajosas por sus insumos, o cuando los gastos financieros llegan a asfixiar a la organización, ...
La empresa no es una “vaca lechera” para los clientes, el gobierno, los ad-ministradores, los inversionistas, los trabajadores, los bancos ni los
provee-dores, aunque debe servir a todos ellos con equidad, en un juego de múlti-ples contrapesos.
De aquí pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo que analizaremos en el capítulo siguiente: capacidad de negociación, para evitar que ningún costo predomine sobre otros, habilidad técnica, para atender a la misión del negocio y mucha disposición al cambio.
Estamos frente a una nueva visión de la organización, porque rompemos con el criterio clásico de medir su resultado únicamente según la obtención de utilidades sobre el capital invertido (las cuales son muy fáciles de obtener para un corto período, digamos unos tres años, cuando se “congelan” todos los otros costos). Esta vez agregamos parámetros como el nivel de prepara-ción del personal, grado de cumplimiento de los compromisos, innovacio-nes, calidad, flexibilidad y otros.
En la revista América Economía de julio de 1995 apareció un interesante artículo sobre las características de empresas exitosas y longevas. Algu-nos de los patrones que señala son:
• La empresa misma es el producto final
• Forjar la compañía en torno a una ideología de base (valores perma-nentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovación o el creci-miento de las personas)
• Tener una planta ejecutiva “hecha en casa”
• Estimular el negocio con grandes metas, experimentación y mejora
continua
• Mantener equilibrio en todo, en particular entre lo clásico y nuevo
La aplicación de estos patrones significa invertir permanentemente en la misma organización, mejor dicho en los integrantes de la organización. Ese es el concepto de desarrollo equilibrado, sentar las bases para una empresa duradera. Algunos ejemplos: Hewlett-Packard, 3M, Motorola, Sony, Coca-cola, IBM, Merck, Disney, Marriot, Wal-Mart, Procter & Gamble y Coats.
¿A quién pertenece la empresa?
A la larga, estamos llegando a una sociedad anónima con miles de inver-sionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya la forma mayoritaria en el mundo de los países desarrollados, en Latino-américa es todavía minoritaria, porque todavía unos pocos capitalistas tienen el control de muchas de las grandes empresas. Aunque la situación está rápidamente avanzando en la misma línea del primer mundo.
El punto central es ¿a quién pertenece la empresa? ... A toda la sociedad, es un bien común que los administradores deben respetar como tal.
Sin embargo, es saludable que el poder lo tengan los dueños del capital, aunque lo ideal es un manejo indirecto a través de un directorio poderoso, donde también estén representados otros grupos de interés.
En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Gluchevitch se refiere a ella como la más poderosa del mundo. En parte lo atribuye a una gerencia fuerte e independiente y a un directorio comprometido, donde están repre-sentados los inversionistas, bancos y trabajadores...
Los grupos de interés (stakeholders) son “asociados” que tienen en común el depender de los resultados de la organización. Algunos más y otros menos, el destino de todos está amarrado al de la organización.
¿Cuáles son los grupos de interés típicos de una organización? Una lista no exhaustiva es la siguiente: • Clientes • Distribuidores • Inversionistas • Administradores • Trabajadores • Gobierno • Comunidad
• Bancos e instituciones financieras
• Proveedores
Todos los grupos de interés necesitan de una gerencia fuerte que concilie los intereses particulares con el interés general de la organización. Aun cuando en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares, diversas si-tuaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones espe-ciales de corto plazo (mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobrestock, impuestos excesivos, etc...), las que pueden poner en peligro la existencia de la organización.
¿A quién le reporta la gerencia fuerte para que no se transforme en una au-tocracia? A un directorio comprometido, participativo y creativo. De esta forma los grupos de interés, en especial los inversionistas, se aseguran de que la marcha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, pro-vocan un efecto motivador en todo el personal de la organización al mostrar interés por su quehacer.
Es bueno tener que responderle a alguien; cuando el gerente se manda solo es muy fácil caer en alguna forma de despotismo. Mis alumnos(as) de la
Universidad Santa María bromean sobre lo bien que hace responderle a su ... cónyuge.
¿Qué hace el directorio? Mucho más que asistir a una junta anual y a una reunión mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, perso-nalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes áreas de la empre-sa. Es más, sin participar directamente en la operación pueden apadrinar y motivar innovaciones en todas las áreas de la empresa.
En Chile, las potenciales pérdidas de aproximadamente 200 millones de dólares de Codelco en 1994, a raíz de las transacciones a futuro, pueden explicarse en gran parte por la falta de un directorio involucrado con la ges-tión. De hecho, uno de los miembros era el Ministro de Hacienda, una per-sona tan ocupada que escasamente disponía de tiempo para las reuniones principales.
Basta con observar con detención a nuestro alrededor y veremos como mu-chas empresas exitosas tienen esta característica de gerencia y directorio fuertes: bancos innovadores, empresas transnacionales y muchas organiza-ciones nacionales de todos tamaños.
Conozco personalmente algunos casos, por ejemplo: Eveleganz, Integramé-dica, Capas y Agencia de Aduanas Jorge Stein.
Peter Drucker, en su libro Administración y futuro, nos invita a observar el éxito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organiza-cional está basada en gerencias fuertes y autónomas, complementadas con directorios creativos, participativos y entrometidos. En la misma línea, en Chile tenemos la Teletón, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oración y Vida de Ignacio Larrañaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos ámbitos de acción.
Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin fines de lucro son muy exigentes consigo mismos y con los demás, derro-chan ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posicio-nes cómodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen con sus objetivos... ¿y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de negocios?
Tengo el privilegio de conocer a una organización sin fines de lucro que se dedica a dar apoyo sicológico a familias que lo requieran (CENFA). Cada caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras, dos de las cua-les son solamente observadoras ubicadas detrás de un espejo (con el previo conocimiento y autorización de la familia cliente), técnica que permite evitar el “enganche” con los problemas de los clientes y por ende la pérdida de
objetividad de muchos terapeutas. Las consejeras sólo comienzan su misión después de casi tres años de preparación, muchas evaluaciones (en normal que se titule nada más que la mitad de las personas que comienzan) y prácti-ca. Me sorprende la firmeza y motivación de quienes allí laboran gratuita-mente, además de la gran efectividad de la organización. Sólo he visto la misma voluntad y amor que ponen las consejeras a su labor en las organiza-ciones más evolucionadas (Termosistema, Aquacultivos, Agencia de Adua-nas Stein, Ambrosoli y muchas otras).
Finalidad de la organización
En el siglo pasado, cuando se confundía a la empresa con el propietario, su finalidad era la obtención del lucro, su única función era la de una máquina para producirle utilidades a su creador. Todavía hay quienes dicen que la empresa debe funcionar como ... un “reloj”.
Más adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con la visión de la empresa como si fuera un organismo, su finalidad fue el creci-miento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administración “profesional” centrada en el control de gastos, la cual hizo disminuir nota-blemente la productividad de las empresas. En particular, las grandes cor-poraciones están recién comenzando a pagar por las inmensas ineficiencias que se introdujeron; de muestra están las cifras de millones de puestos de trabajo que están eliminando. Se ha llegado al extremo de considerar, académicamente, que administración “profesional” es sinónimo de jerarqu-ías y especialización.
El organismo elegido para efectuar las analogías fue ... el cuerpo humano, con cabeza, un solo cerebro y miembros que debían supeditar sus intereses a los dictámenes de la alta dirección, de esta forma, era claro que los miem-bros no piensan. De hecho, todavía tenemos un lenguaje salpicado con alu-siones a la empresa y a la sociedad como si fuera algún tipo de animal, hablamos de organismos, cerebro, cabeza pensante, miembros, cuerpo so-cial, órganos, etc...
Hoy, la visión de la empresa es la de un sistema social donde interactúan personas para lograr un fin determinado. Cada individuo de la organización es un ser humano con autonomía, que piensa por sí mismo y es capaz de responsabilizarse de sus actos. La finalidad es el cliente, en conjunto con el desarrollo armónico de todos los elementos del conjunto; en otras palabras, una distribución equitativa y negociada entre los costos para cumplir con la misión de la organización. De aquí la nueva gran tarea: buscar aumentar la participación de mercado hasta lograr el liderazgo en su respectivo nicho de mercado.
Una variable clave en el cumplimiento de la finalidad es el buen servicio al cliente, permanentemente.
Estudios de la empresa norteamericana IDC muestran que la lealtad del cliente se puede sostener y aumentar con un buen servicio, a pesar de un negocio inicial con reparos. Al revés no funciona, un negocio inicial muy bueno y mal servicio provocarán la pérdida del cliente. ¡OK! El ideal es buen negocio inicial y excelente servicio.
El desarrollo significa cumplir cada vez mejor con la misión, refinar perma-nentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, efectuar investigaciones y capacitación para sostener un proceso de innovaciones y dar a su vez oportunidades de desarrollo a cada uno de los destinatarios de los costos señalados. Tiene que ver con nuestro mandato, como seres humanos, de ser cada vez un poco mejores con nosotros mismos y con los demás.
Se podría definir el desarrollo en estos términos: Maximizar la creación de riqueza en equilibrio con todos los grupos de interés.
En mi trabajo de consultor, veo a gerentes inteligentes que cuidan el equili-brio, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo armónico de la organización, tienen contento a su personal, mantienen una estructura flexible y son queridos por sus colaboradores. Mas, no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la ética, entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias. Ellos practican lo que el Padre Jaime, párroco de Quilpué, dice con su habitual sabiduría campechana: hay que ser bueno... pero no baboso.
Entiendo que en Latinoamérica todavía coexisten las tres visiones de la em-presa: máquina, organismo y sistema social, a veces entremezcladas, aunque noto que avanzamos con creciente velocidad hacia la cosmovisión de tipo sistema social.
Las nuevas responsabilidades de la Gerencia
De acuerdo con lo que hemos discutido en esta sección, se comienzan a bosquejar las nuevas grandes tareas de la gerencia (prefiero ese término antes que administrador, el cual me da la sensación de que está contratado para mantener algo y no para crear):
• Centrarse en la misión del negocio y buscar incrementar la participa-ción de mercado hasta conseguir liderar la respectiva industria o nicho. De esta forma se consigue aumentar los ingresos, manteniendo la misión y atendiendo cada vez mejor a los clientes, sin que necesariamente se aumente el tamaño de la empresa. Una misión conocida y aceptada por
todos los integrantes de la organización ayuda a evitar desgastarse en rea-lizar internamente servicios que otras organizaciones pueden hacen me-jor.
• Equilibrar los costos totales con los ingresos totales. Es una cuestión básica de ordenamiento financiero. ¿Le parece evidente? ... ¿Sabía que la mayoría de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a que gastaron más de lo que ganaron....
• Equilibrar los diferentes costos entre sí para lograr el desarrollo armó-nico de su organización. Esto implica negociar con los diferentes grupos de interés, buscando satisfacer sus intereses en armonía con los de la em-presa. Este es uno de los aspectos más difíciles para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirán justas demandas y algunos gritarán más que otros: ¡mayores utilidades, mejores sueldos, más tributación, ...! Para lograr mantener este equilibrio, la ge-rencia debe liderar valores en la relación con cada uno de los grupos de interés, sólo eso le garantizará el respeto y la confianza de todos los aso-ciados (clientes, trabajadores, inversionistas, ...).
• Mejorar permanentemente el índice de productividad, entendiendo que productividad incluye la característica de calidad. Consiste en mejorar constantemente la competitividad produciendo más con los mismos re-cursos (la opción de producir lo mismo con menos rere-cursos dejará espa-cios que la competencia no tardará en llenar). Para lograrlo, la gerencia debe reconocer el valor de las personas y así tener trabajadores califica-dos (reforzando los aspectos de selección, capacitación, ambiente, técni-cas y herramientas de apoyo, entre otros aspectos) y motivados, lo cual significa dar participación en las decisiones y en el resultado del negocio, autonomía, disciplina (no confundir con autoritarismo), reconocimiento, incentivos, vías expeditas de comunicación, buen trato y ... muchas inno-vaciones.
• Rentabilizar cada línea de productos y área de la organización, elimi-nando los subsidios ocultos como mecanismo de sobrevivencia hoy día en los negocios. En el fondo, es asegurar que cada persona y actividad de la organización otorgue valor agregado.
Peter Drucker, en su libro Administración y futuro, señala: “... la defini-ción correcta de un gerente (como nosotros lo hemos sabido desde hace por lo menos cuarenta años) es alguien responsable por el desempeño de toda la gente de la cual depende su propio desempeño”.
Pienso que el aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover una organización inteligente; esto es intuitivo. Solamente como una mues-tra, veamos algunas características de lo que podríamos llamar una orga-nización inteligente:
• Trabajan personas inteligentes y potenciadas que generan muchas in-novaciones. La comunicación entre ellos y con el exterior es expedita y a través de diferentes canales.
• Los procesos son simples y prácticos. Todas las actividades dan valor
agregado y son de máxima calidad. Se aprovecha plenamente el po-tencial de la tecnología.
• Realiza operaciones en tiempo real, funciona todo el tiempo y en todo
lugar. Sus productos son personalizados.
• Existe una producción inteligente que se adapta a las necesidades de los usuarios.
E
L ROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Entonces, la idea es tener una visión estratégica, una vista panorámica de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de acción para cum-plir con los grandes intereses de la organización.Cada área de la organización debería tener su propia misión, objetivos y planes, en armonía con las necesidades estratégicas de la institución, ¿dando énfasis a la calidad, mínimo costo o a otros factores? ¿Bajo qué paradigma de administración? ¿Potenciando el conocimiento de la propia organización o utilizando métodos externos?... Tomando en cuenta cuales son las actua-les prioridades dentro de la organización: ¿Se requiere desarrollar más el área comercial o el área productiva?
Tradicionalmente la planificación se ha preocupado de:
• Definición del propósito de la organización y de las metas
depar-tamentales
• Creación de nuevos productos
• Posicionamiento en determinados segmentos de mercado
• Perfil de empleados
• Estrategia de marketing
• Estrategia de comercialización
• Definición de imagen corporativa
• Áreas geográficas de la organización y globalización, etc...
Hoy, el rol de la planificación estratégica va mucho más allá. Debería "pre-parar" a su organización para ser receptiva al cambio. Debería permitir que la empresa absorba los "golpes" del medio, se detenga, prepare bien una respuesta y reaccione con mucha fuerza para lograr sobrevivir.
Es equivalente a cuando se critica a alguien, y esa persona, en vez de resis-tir, defenderse o contraatacar, como sería lo habitual, "absorbe" silenciosa y positivamente la crítica. Esto es, reflexiona sobre ella e independientemente de las exageraciones que pudiera contener, la toma con agradecimiento y se esfuerza por ajustar su conducta en base a la porción de verdad que ella con-tiene.
Por lo tanto, el desafío es flexibilidad y creatividad.
El objetivo de la Planificación Estratégica (PE) es ayudar a obtener una
visión de los verdaderos intereses y necesidades concretas de la organiza-ción para lograr tomar decisiones hoy, siguiendo una direcorganiza-ción clara y definida. Esto obliga a una reformulación permanente de la planificación estratégica periódicamente.
Por eso es que hoy hablamos de planificación continua.
¿La PE la hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen
to-dos los miembros de la organización. Aunque la PE comienza por la
di-rección superior, luego se produce mucha retroalimentación mientras “ba-ja” en la jerarquía.
En los siguientes puntos, señalados en la figura 1-2, revisaremos brevemente los aspectos más importantes de la planificación estratégica.
Hice este resumen a partir de mi libro Planificación estratégica. Lo in-cluyo debido a la necesidad de que cualquier proyecto de reingeniería esté inserto en los lineamientos de la planificación estratégica.
Definición del negocio
Destino de la organización
Factores críticos del éxito
Mediciones
Sistemas de información gerenciales
Figura 1-2. Esquema de planificación estratégica
En la figura 1-2 podemos apreciar una visión de conjunto del esquema propuesto; comienza por una definición clara y precisa del negocio, luego viene la definición del destino de la organización; a continuación vienen los factores críticos del éxito, aquellos aspectos fundamentales para la supervivencia y desarrollo de la organización, que serán prioritariamente la ocupación del ejecutivo; objetivos, metas y factores críticos del éxito necesitan estar apoyados por mediciones estables, confiables, oportunas y permanentes; la implementación de las mediciones y el diseño de sistemas de apoyo son la base para la definición de los sistemas de información gerenciales.
Veamos un poco más sobre este esquema:
Definición del negocio
El primer paso de la técnica es aclarar el giro: ¿Cuál es mi negocio? o ¿Cuál es el valor agregado de mi actividad? Necesariamente significa preguntarse: ¿Existen áreas prescindibles?.
Así como el hombre, según Viktor Frankl, fundador de la logoterapia, está en última instancia en búsqueda del sentido de la vida; las personas que integran la organización también deben preguntarse cuál es el sentido de la existencia de ésta, el rol que le toca jugar en la sociedad.
A este aspecto, Koch y Campbell (Cómo despertar y reanimar la empresa) le asignan una importancia radical. Ellos hablan de éxito cuando la em-presa tiene verdaderos objetivos.
Para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio iterativo y retroalimentado (en el sentido de construir borradores sucesivos) sobre los siguientes temas:
• Introspección: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras fortalezas y debilidades, compararlas con las de la competencia y así perfeccionar nuestras ventajas competitivas. Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto significa destinar a las fortalezas el máximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable, donde no pongan en pe-ligro la existencia de la empresa. ¿No le parece revolucionario? Es exactamente al revés de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastábamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de ren-dimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas.
• Análisis de la industria: es un detallado estudio de la industria donde está inserta la empresa. Se busca identificar las oportunidades y ame-nazas de la interacción con el medio.
• Estrategia competitiva, ¿Marketing o innovaciones? ¿En qué nos dife-renciamos? ¿Nuestra orientación tenderá hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en productos manteniendo nuestro actual merca-do?... Tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas, en costo o en otro elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio óptimo, solidez, ... es la forma como vamos a competir en el mercado. En todo caso, se apoya en la orientación al cliente, materia de la si-guiente sección.
• Misión del negocio: corresponde a la función específica que me co-rresponde desarrollar en el sistema del que formo parte, aquella fun-ción donde otorgo un verdadero valor agregado; además, agregaría..., plenamente reconocido por la sociedad como útil y complementaria para lograr los objetivos de bien común, ejemplos: confección de jeans a pedido para clientes mayoristas, centro naturista de atención al
público o asesorías en planificación estratégica dirigidas a la direc-ción de las organizaciones. Técnicamente, la misión debe incluir los productos que ofrecemos y los mercados que atendemos.
• Valores de la organización: La organización tiene personalidad propia, distinta de las personas que la componen, aunque en el largo plazo se produce cierta similitud. Es decir, tanto la organización como sus inte-grantes comienzan a tener conductas parecidas. Los valores se expre-san prioritariamente de dos formas:
Destacando el tipo de interacción que queremos tener con cada tipo de asociado: ¿Cómo queremos que sea la relación con los empleados, clientes, proveedores, etc...? La mecánica es describir las necesidades de cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armonía con la satisfacción de necesidades de nuestra organización. Por ejemplo, los colaboradores tienen necesidad de una renta digna, un trato respe-tuoso, ambiente laboral estable, condiciones de trabajo que protejan su salud física y mental,... Los clientes merecen todo nuestro apoyo, ellos financian nuestras actividades; es indispensable que tengan la certeza de que trabajamos para entregarles calidad, innovando día a día en su beneficio y que les ofrecemos lo mismo que la competencia y mucho más ... Los proveedores necesitan conocernos para entender nuestras necesidades, requieren pagos puntuales, una relación comercial fluida, niveles de calidad establecidos de común acuerdo...
Señalando explícitamente un conjunto de creencias, principios éticos y modalidades de gestión. ¿Cuáles son las condiciones del trato entre las personas? ¿Cómo se manejan temas claves (disciplina, anticipación, comunicación interpersonal)? ¿Qué sucede con el fomento a la creati-vidad e innovaciones?
•
La emoción del negocio es una fuente para la motivación de todas laspersonas de la organización y el principal alimento del líder. Surge de nuestros sueños, de identificar la necesidad social concreta que esta-mos satisfaciendo: abrigo, alimentación, consejería, etc... Es el nexo que nos une con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir expe-riencias con quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan misiones diferentes.
Tal como lo reflejara muy gráficamente un amigo, la emoción del negocio es romper uno de los panes que estamos produciendo, inspirar profun-damente, sentir su aroma y esbozar una sonrisa de satisfacción.
