El objeto de esta sección es mostrar la evolución de la forma que ha to- mado la estructura organizacional, antes muy jerarquizada y ahora ini- ciando un proceso de cambio con énfasis en la participación.
Antes de comenzar... ¿Qué es un paradigma? Un paradigma es un con- junto de normas y prejuicios a través de los cuales vemos la realidad, su- poniendo que existe una realidad objetiva. Este paradigma o "filtro" no es malo en sí, es más, necesitamos de los paradigmas para poder sobrevivir, de otra forma no seríamos capaces de procesar toda la información que recibimos. El problema se produce cuando lo rigidizamos, es decir, no lo adaptamos ni lo cambiamos por otro cuando se vuelve obsoleto.
Con la rigidización de los paradigmas se produce un fenómeno curioso; la información entrante que no coincide con los prejuicios es simplemente descartada o tergiversada. Esta es una situación que vivimos a diario, por ejemplo, cuando a un joven le ponemos la etiqueta de “flojo” y el mismo realiza acciones en contra de ese paradigma: terminó a tiempo el dibujo que se había propuesto, se esmeró en un trabajo de música, etc... Enton- ces, “no vemos” esos cambios positivos en su conducta porque contradi- cen nuestro paradigma, o los “tergiversamos” diciéndonos que fue casua- lidad.
Otro ejemplo, más espectacular, puede ayudar a entender mejor el con- cepto: el caso de Galileo Galilei, quien, independientemente de la infor- mación empírica que aportó para demostrar que la Tierra era redonda, fue obligado a retractarse. Sus observaciones chocaban contra el paradigma oficial, apoyado en lo que supuestamente decía la Biblia, de que la tierra era plana y que en sus bordes habitaban los demonios.
Como no tenemos conciencia de los paradigmas, no los “vemos”, pero ellos están siempre ahí, en nuestra mente. Los paradigmas son como las personas, tienen un ciclo de vida donde nacen, crecen, maduran y luego mueren.
En su video Paradigmas, Joel Arthur Barker describe la situación de la industria relojera mundial, dominada por los suizos hasta la década del 60. Ellos controlaban algo así como el 80% del mercado, porcentaje que en la década siguiente tenía Japón, con la consiguiente disminución de la participación suiza a niveles ínfimos, lo cual significó mucho desempleo y la casi extinción de la industria. ¿Cómo ocurrió ese desastre? En un laboratorio suizo, repito... suizo..., se había inventado el reloj a cuarzo
algunos años atrás y ninguna de las empresas relojeras de ese país quiso considerarlo, porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenían, particularmente el mecanismo interno y la cuerda. Además, suponían, el público no lo aceptaría. Así es que ni siquiera se preocuparon de proteger la invención; quedó como una curiosidad que presentaron en una feria, ....lo vieron los japoneses.... y el resto ya es historia conocida.
Veremos a continuación las características de los respectivos paradigmas y los aportes de algunos destacados precursores. Sin ser una lista exhaus- tiva, incluyo a Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol y Russell L. Ac- koff.
El paradigma de la jerarquización
Lamentablemente, gran parte de las organizaciones todavía vive bajo el reinado del paradigma jerarquizado, muy reactivo y sumamente rigidiza- do. Si no me cree, observe cómo muchos gerentes se empeñan en dar las mismas respuestas de siempre a problemas que tendrían soluciones más simples o mejores en otro paradigma; por ejemplo, frente a un típico pro- blema de dificultades con el personal, se incrementa la represión y el con- trol para llevar la situación al supuesto ideal de antes de la crisis, en una clara aplicación de que sólo la gerencia piensa.
Aclaro que sería difícil encontrar una empresa donde se apreciara un solo esquema "puro". Lo más habitual será encontrarse con una orientación hacia uno u otro paradigma, esto es igual que los colores, no obstante que existen tres colores primarios, encontraremos millones de combinaciones posibles y podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonali- dad principal.
Me parece presuntuoso hablar de la "nueva empresa" si no entendemos a la empresa típica del siglo XX, representativa de la era industrial. Es una empresa viable, jerarquizada, con muchos controles coercitivos, fuerte distinción entre patrón y obreros, tiende a un trabajo de tipo repetitivo y bien reglamentado, sólo algunos planifican, administran y organizan, el resto, los trabajadores, ejecutan sin cuestionamiento.
La empresa típica de la era industrial representa la base que fue necesario construir para provocar el cambio desde la estructura agrícola a la nueva sociedad.
Es más fácil entender esta forma de organización haciendo un símil con la estructura familiar típica del mismo período: el sistema patriarcal. Tal como se aprecia en la figura 4-1, el padre es “la cabeza pensante” y en quien recaen las grandes decisiones, la mujer tiene autoridad delegada sobre los hijos, ejercida directamente en terreno; perdón, quise decir, en
casa, y los hijos, obligados a obedecer, ir a la escuela (no digo a apren- der) y adaptarse a condiciones coercitivas similares a las de una fábrica típica de los años 30.
Figura 4-1. Esquema familiar típico de la era industrial.
Entiendo que la "administración moderna", como la definieron Taylor, Fayol y otros precursores, vino a resolver grandes problemas de esa épo- ca: simulación de trabajo, ausentismo, organización tipo agrícola, esque- ma de trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago parejo, indisciplina, gran derroche de recursos y ... un analfabetismo cer- cano al 90%. Concuerdo plenamente con las soluciones que ellos dieron a los problemas de entonces. Se nota tanto sentido común en sus propues- tas que estoy seguro de su sorpresa si observaran que hoy forzamos los problemas para conservar sus mismas soluciones. Es más, creo que nos sugerirían variaciones más aplicables a la actual realidad, por ejemplo, ... la participación.
No se trata de desechar todos sus aportes; el grueso de ellos continua siendo perfectamente aplicable; la idea es dar respuestas actuales a pro- blemas de nuestro tiempo, haciendo los ajustes correspondientes en la teoría de la administración, particularmente la poco afortunada metáfora entre el cuerpo humano y la empresa.
Las contribuciones de estos grandes hombres, Fayol y Taylor, podrían resumirse en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la
optimización de los métodos de trabajo de los obreros, respectivamente ... ¿Se aprecia el origen del término "organización y métodos"?...
Considerando su enorme influencia, resumo a continuación las principales ideas de Frederick Taylor y Henri Fayol. Ambos recibieron en su vida grandes honores y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas, el Taylorismo y el Fayolismo, respectivamente. Estas escuelas fueron antagónicas por muchos años, pero a la muerte de ambos pensado- res se fusionaron en un solo gran movimiento, en cumplimiento de la última voluntad de Fayol (Taylor había fallecido algunos años antes). Fayol pertenecía a la aristocracia europea y gozada de un gran y merecido prestigio. Fue presidente de una importante corporación minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por todos los ministros de la época. Al mismo tiempo, Taylor fue un trabajador habilidoso que estudió ingeniería y se transformó en un self made man (un hombre que se hizo a sí mismo); aplicó una forma sistematizada al trabajo manual y logró au- mentos enormes en la productividad; sin embargo, a diferencia de Fayol, tuvo muchos y poderosos detractores a los cuales respondía con dureza; se enfrentó con sindicalistas que se negaban a introducir cambios porque temían perder poder (lograron que el congreso aprobara una ley que im- pedía efectuar racionalización en algunas industrias, como la construcción naval, las cuales quedaron tan atrasadas que, en parte, indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos); con algunos industriales codiciosos que se negaban a traspasar al trabajador parte de los mayores beneficios obtenidos gracias a la productividad (se refería a ellos con el apelativo de “cerdos”). Taylor soñaba con mejorar el nivel de vida de los trabajadores norteamericanos a través de mejorar sus ingresos con la mayor producti- vidad... definitivamente lo consiguió, aun cuando no lo vio en vida.
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), en su libro "Principios de la administración científica" publicado en 1911, apunta a lograr mayor efi- ciencia en el trabajo manual a través de métodos y racionalización.
Algunos conceptos que él expone son:
• Más producción, mejor aprovechamiento de los recursos y, en conse- cuencia, menores costos.
• Uniformidad en los métodos de trabajo.
• Adiestrar al obrero para que trabaje según el método científico.
• Necesidad de personal destinado al estudio de métodos y tiempo, para
La administración científica que propone Taylor puede ser resumida así: 1. Ciencia, no regla empírica.
2. Armonía, no discordia.
3. Cooperación, no individualismo.
4. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida.
5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y
prosperidad.
Según Peter Drucker, los países desarrollados le deben su condición de tales a Taylor, porque, gracias a él, la productividad de los trabajadores aumentó en más de cincuenta veces desde principios de siglo, al punto que hoy los trabajadores manuales son una minoría y la producción es muchas veces superior.
Un reciente estudio de la revista América Economía señala que la productividad de los trabajadores de Latinoamérica es aproximadamente un 30% respecto a la de los trabajadores norteamericanos ¡Tenemos mucho que hacer! ¿No le parece?....
En consideración a este aspecto, tengo el privilegio de haber participado, hacia fines de 1994, en un programa de la Organización Internacional del Trabajo, denominado Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo, destinado a los pequeños y medianos empresarios de los países en vías de desarrollo, en Chile fue administrado por Sercotec. Este programa incluye ocho aspectos básicos que vale la pena difundir:
• Almacenamiento y manipulación de materiales
• Diseño de puestos de trabajo
• Uso eficiente de la maquinaria
• Control de sustancias peligrosas
• Iluminación
• Servicios de bienestar en el lugar de trabajo
• Locales industriales
• Organización del trabajo
Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925), en su Administración Industrial y General, apa- recida en 1916, expone genialmente los principios que han orientado la organización y la administración de la empresa industrial, a través de una “doctrina administrativa”, definida como una función esencial de la em- presa. Dice Fayol:
“El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos, a saber:
1. Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación);
2. Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas);
3. Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales);
4. Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas);
5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, es- tadística, etc.);
6. Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordi- nación y control).
Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda empresa, sea ésta simple o compleja, pequeña o grande".
Como se puede apreciar, la función administrativa consta de cinco ele- mentos de administración, los cuales Fayol define de esta manera:
"He adoptado, pues, la siguiente definición:
• Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar;
• Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción;
• Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa;
• Mandar es dirigir el personal;
• Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuer- zos;
• Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas esta- blecidas y a las órdenes dadas.
Así comprendida, la administración no es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa; es una fun- ción que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social.
La función administrativa se distingue netamente de las otras cinco fun- ciones esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno. Gober- nar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que ella dispone; es ase- gurar la marcha de las seis funciones esenciales.
La administración no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar el gobierno. Pero ella ocupa, en la actuación de los altos jefes, un lugar tan grande, que puede a veces parecer que esta actuación es ex- clusivamente administrativa".
El mismo Fayol agrega algunos comentarios:
"La máxima gobernar es prever da una idea de la importancia que se atri- buye a la previsión en el mundo de los negocios. Es exacta la afirmación de que si la previsión no es todo el gobierno, constituye por lo menos una parte esencial de él. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepa- rarlo: prever es ya obrar.
La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instrumento más eficaz, es el programa de acción.
Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capitales, per- sonal.
Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones: el organismo material y el organismo social.
Como complemento de los elementos, Fayol identifica 14 principios ad- ministrativos, él mismo dice:
“A continuación mencionaré algunos de los principios de administración que he tenido que aplicar con más frecuencia:
1. - La división del trabajo es de orden natural, tiende, en consecuencia,
a la especialización de las funciones y a la separación de los pode- res.
2. - La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin la responsabili- dad.
3. - La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad,
la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realiza- dos conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se trate de pactos libremente debatidos o aceptados sin discusión previa: que sean escritos o tácitos; que resulten de la voluntad de las partes, de las leyes o de la costumbre.
4. - La Unidad de mando. Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe.
5. - La Unidad de dirección. Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Es ésta la condición necesaria de la unidad de
acción, de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de es- fuerzos.
6. - La subordinación del interés particular al interés general. Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa; que el interés de la familia debe primar ante el de uno de sus miembros y que el interés del estado debe preceder al de un ciu- dadano o de un grupo de ciudadanos.
7. - La remuneración del personal constituye el precio del servicio pres- tado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfac- ción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al emplea- do.
8. - Como la división del trabajo, la centralización es un hecho de orden
natural; consiste en que en todo organismo, animal o social, las sen- saciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las par- tes del organismo.
9. - La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad de mando. Pero no es siem- pre el más rápido (Fayol define también la relación directa entre dos unidades inferiores de diferentes áreas, aunque con la aproba- ción de los respectivos jefes inmediatos).
10. - El orden. Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. La fórmula del orden social es idéntica: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. 11. - La equidad. ¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia?. La
justicia es la realización de los convenios establecidos. Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario a menudo interpre- tarlos o suplir su insuficiencia. Para que el personal sea estimulado, en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinación de la be- nevolencia con la justicia.
12. - La estabilidad del personal. Un agente necesita tiempo para ini- ciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitien- do que esté dotado de las aptitudes necesarias.
13. - La iniciativa. Una de las más vivas satisfacciones que puede expe-
rimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito; es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son también, cada una por su parte, elementos componentes de la inicia- tiva.
14. - La unión del personal. La unión hace la fuerza; este proverbio se impone a la meditación de los jefes de empresas. La armonía y la unión del personal de una empresa constituye una gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos ten- dientes a establecerlas".
Al terminar esta síntesis de las ideas de Fayol, me parece digna de desta- car la importancia que él otorga a los procedimientos administrativos, precursores de los sistemas de información...
El paradigma de la participación
El estilo participativo es una nueva forma de organización que ya se está dando, aún minoritariamente pero que crece con una fuerza incontenible, ¿como la tercera ola que describen Alvin y Heidi Toffler?
Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de las tendencias más firmes del estilo preactivo de administración. Mi in- terés es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de deci- siones hoy, como la débil luz de un faro lejano que ayuda al capitán de un barco a fijar su rumbo.
La representación más precisa del paradigma participativo es un sistema social con un propósito definido, compuesto por elementos viables que también tienen misiones individuales. La finalidad del sistema social es el desarrollo y quienes lo lideran no mandan ni controlan, sólo administran las interacciones entre las partes, tal como lo reiteran Ackoff y Maturana. Es viable y tiene un comportamiento preactivo, lo cual significa con vi- sión de futuro. Es elaborar un sueño e ir tras él en forma profesional, con planes permanentemente reformulados. Sin embargo, no puedo acceder solo a mis sueños, tiene que ser en colaboración con otras personas que
compartan mis ideales, porque si los obligo o solamente compro su tiem- po, su aporte será ínfimo.
Que una empresa sea viable, significa que funciona y es capaz de adaptar- se y sobrevivir; posee todas las funciones vitales descritas en la siguiente sección, es autónoma, ecológica, está integrada con el medio, se adapta al cambio, hay mejoramiento continuo de los procesos y desarrollo de las personas.
A simple vista es posible reconocer una empresa participativa observando tres características claves: humanidad, planificación estratégica continua y educación.
La nueva empresa está centrada en la persona, en primer lugar los traba-