He observado que las principales habilidades de un líder son las que muestro en figura 3-1.
Figura 3-1. Habilidades de liderazgo
¿Estas habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar? Pienso que, al nacer, la mayoría de nosotros viene con equipamiento completo para la vida y trae estas y muchas otras habilidades de socializa- ción. Así es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo con capacitación u otros medios, sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuñas que están entrabando el uso de toda nuestra potencialidad.
El principal apoyo que podemos tener en este proceso es un esfuerzo sos- tenido de educación, en el sentido de aprender a aprender, conocer nues- tras potencialidades, comunicarnos mejor, etc...
Me parece innecesario profundizar sobre lo relacionadas que están cada una de las habilidades y lo importante de su desarrollo equilibrado, vea- mos cada una de ellas.
Voluntad
Me parece muy importante para el liderazgo y, además, un signo de humanidad porque involucra aspectos substanciales del desarrollo perso- nal, es descubrirse e inventarse permanentemente a sí mismo para enten- der: ¿Qué nos mueve? ¿Cuáles son nuestros intereses? ¿Hacia dónde que- remos ir? .... Después que lo sabemos, debemos renunciar a los impulsos inmediatos: exceso de descanso, TV, críticas, ... en pro de nuestros supe- riores intereses, los cuales indudablemente nos van a beneficiar en el me- diano y largo plazo; es la incansable preparación del atleta para las olimp- íadas o el esfuerzo del joven que ve su futuro proyectado en una carrera.
Líder
Disciplina Conocimiento técnico Negociación Aprendizaje y cambio Comunicación interpersonal Integración sistémica Motivación y voluntad Anticipación Inteligencia Productividad DisciplinaLa voluntad incluye el necesario autocontrol; porque, si no fuera así, ¿con quién hay que conversar para que usted tome decisiones? ¿Tal vez con su padre o su madre que ya falleció? ¿Con el fabricante de medicamentos? Autocontrol es, simplemente, asumir el control de uno mismo.
Luego viene la constancia, el esfuerzo tenaz para no desmayar en el ca- mino y llegar a realizar las metas que nos hemos propuesto. ¿Qué gana- mos? El premio mayor de la lotería de la vida, la realización personal, a la cual no se puede acceder por concursos ni sorteos, ni se puede arrendar o comprar, tampoco se puede experimentar a través de las descripciones de otras personas, las cuales son muy limitadas, porque es algo que sola- mente se aprecia viviéndolo. El único camino que existe pasa a través de la voluntad....
Un líder es enérgico, capaz de cumplir con su voluntad a pesar de los obstáculos, reales o mentales; no es que los ignore, simplemente decide seguir adelante y superarlos.
Anticipación
El esfuerzo de anticipación consiste en concentrarse en lo que se quiere hacer y establecer cursos de acción razonables para llegar ahí. Es la defi- nición estratégica personal, del negocio o de su área específica.
Es situarse mentalmente en el destino de nuestro quehacer y medir la dife- rencia respecto a nuestra situación actual. Eso genera una diferencia lla- mada tensión creativa, la cual es indispensable para dar energía y emo- ción a cada labor y así podemos decir: ¡tenemos una meta! ¡sabemos por qué estamos luchando! Ahora se desencadena en forma natural el proceso creativo: ¿Por dónde nos vamos? ¿Qué herramientas llevamos? ¿Pode- mos acortar el viaje?...
Pero no vamos solos en este viaje, nos acompañan clientes, proveedores, accionistas, consultores, gobierno, comunidad y, especialmente, nuestros colaboradores más cercanos; debemos compartir con ellos la emoción del destino, comentar sus bellezas, los frutos que allí nos esperan y las posibi- lidades de nuevos viajes. Para que nos entiendan, tenemos que ser muy claros en el mensaje, la precisión de la meta y los beneficios que cada uno obtendrá; y por si esto le parece poco, tenemos que dejarlos extasiados con las posibilidades del objetivo, hasta un punto que sean ellos quienes nos insten a partir...
Quisiera reiterar este aspecto, la meta debe ser tan clara que pueda co- municarse en pocas palabras...
¿Cómo define su meta? ¿Acaso en forma improvisada o espontánea? ¿O es resultado de un proceso reflexivo que va poco a poco aclarando el ob- jetivo? Indudablemente me inclino por lo segundo, las metas impulsivas casi nunca se llegan a cumplir, pero aquellas que han surgido de la re- flexión y el silencio generan grandes compromisos.
No pretendo que se vuelva muy esquemático ni que se asfixie por el so- breordenamiento, mi intención es solamente dar mayor racionalidad a la toma de decisiones, un mínimo equilibrio que permita acumular "expe- riencia transmisible" o conocimiento, de esta manera usted tendrá la posi- bilidad de alcanzar una altura mayor en su gestión: el entendimiento.
Disciplina, orden y ética
En Junio de 1994 entrevisté a Don Bernardo Caviglia, gerente general de Industrias Ambrosoli, la cual ha aumentado su producción en varias veces durante los últimos años y está exportando a más de veinte países. Duran- te la entrevista, la palabra que más se repitió fue disciplina.
Para mí, la existencia o no de disciplina es lo que diferencia a una empre- sa viable de otra que no lo es, es la distinción entre anarquía y orden. Evidentemente, considerando también todas las situaciones intermedias. La disciplina incluye tres aspectos básicos:
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Comportamiento ético.•
Cumplir y hacer cumplir mi red de compromisos según los acuerdos detrabajo.
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Desarrollo equilibrado de la organización.Por “acuerdos de trabajo” me refiero a todas las tareas, compromisos y responsabilidades directamente relacionadas con el trabajo, escritas o no. Estos acuerdos no tienen ninguna relación con la literatura que aparece en un contrato de trabajo estándar o en un convenio colectivo; la cual se presta para la farsa que en Estados Unidos denominan “trabajo a regla- mento”. Es decir, cuando un empleado cumple al píe de la letra lo que dice su contrato y nada más, cualquier otra cosa “no le corresponde”. Es una forma de improductividad tan efectiva que la usan como mecanismo de protesta en situaciones conflictivas. La dinámica del día a día en un trabajo es tan rica que es una locura pretender tenerla escrita.
Los dos primeros elementos de la disciplina están orientados a todas las personas de la organización y el tercero especialmente a los gerentes. La calidad de la interacción entre las personas se refleja en el grado de disciplina que existe en las interacciones personales.
Trabajo
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En el diagrama de la figura 3-2 (página siguiente) podemos apreciar que cada interacción está sujeta a dos tipos de acuerdos en permanente refor- mulación, uno explícito referido a los aspectos y condiciones de trabajo y otro implícito, sobre ética, el cual surge simplemente de las pautas gene- rales de interacción entre las personas.
Figura 3-2. Acuerdos de trabajo y ética Veremos a continuación las formas que toma la disciplina: Comportamiento ético
El contrato ético vendría a ser como las reglas del juego de los niños, las cuales, si no se cumplen, dan origen a una exclusión del juego.
No sólo hay acuerdos explícitos, también están los acuerdos tácitos en las relaciones interpersonales. Habitualmente, estos acuerdos son muy estric- tos y tienen que ser cumplidos para dar señales claras. Me refiero a las reglas que surgen del comportamiento ético. Por ejemplo, algunas faltas evidentes que podrían dar origen a un despido inmediato son:
• Utilizar los recursos de la organización para fines particulares.
• Hacer trabajos particulares en horas de trabajo.
• Aceptar regalos personales de un proveedor de la organización.
• Robos o tomar cualquiera propiedad de la organización sin autoriza- ción, particularmente dinero.
• Ofensas graves o agresiones (verbales, sicológicas, sexuales o físicas). Cuando se dejan pasar hechos como éstos, baja la productividad, se pro- duce desmotivación y una sensación de anarquía en las interacciones per- sonales.
Las reglas que surgen del comportamiento ético no debieran estar escritas, porque se podrían transformar en mandamientos que se cumplen sin pen-
Ética
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Persona Interacciones Persona
sar y que dejarían fuera muchas más posibilidades de las que se pueden normar. No escribirlas, ... pero sí conversarlas e indicar ejemplos como los que señalé, para que no haya dudas acerca del clima que se desea ob- tener.
De hecho, en gran medida las leyes han nacido para intentar obtener un comportamiento ético... ¿usted cree que lo han conseguido? Yo pienso que ha sido al revés, la letra de la ley ha amparado precisamente muchas conductas abiertamente muy poco éticas, mucho más cuando las leyes tienen dos ó más años de uso y no han sido reformuladas. No pretendo insinuar por ningún motivo que el espíritu de la ley haya dejado cabida para esas situaciones, definitivamente creo que nuestros juristas han sido personas de muy buenas intenciones, aunque sujetos a una mentalidad reglamentadora que a la larga perjudica a la sociedad.
Cumplir y hacer cumplir la red de compromisos según los acuerdos de trabajo
El convenio de trabajo surge de la serie de acuerdos diariamente contra- idos con clientes internos y externos, proveedores, colegas, administrado- res y cualquier otro partícipe en la relación laboral, en particular con uno mismo, todos los cuales tienen que ser cumplidos para que exista calidad en la interacción. Indudablemente es mucho más que una hoja, así es que el orden es de gran ayuda para evitar incumplimientos.
A modo de ejemplo, la herramienta Coordinador de Fernando Flores es precisamente un administrador de compromisos. Le indica qué cosas tiene que cumplir, con quiénes y qué compromisos han contraído con usted, entre muchas otras funciones. También cumple esta misión, y otras más, la herramienta Lotus Notes.
No tiene nada que ver con el contrato legal de trabajo, aquel cuyo formato se adquiere en cualquier librería, tan pobre que ni siquiera se lee de vez en cuando, excepto en caso de conflictos serios.
Disciplina no tiene nada que ver con arengas, retos, llamadas de atención o cualquiera otra herramienta de la dependencia, es simplemente hacer cumplir un acuerdo previamente convenido entre las partes. En el ámbito de las relaciones laborales significa tener previamente conversado ¿qué pasa si ...? no cumple la meta de producción o la excede, no entrega el trabajo a tiempo o lo completa mucho antes del plazo,... En otras palabras, saber de antemano qué hacer frente a un punto de quiebre, cuando se rompe la regularidad de un proceso, por ejemplo, a través del incumpli- miento de un acuerdo.
Tal como señalé extensamente en el capítulo primero, bajo el título elabo- ración de políticas participativas, la protección del ¿qué pasa si ...? puede dejarse de lado en ambientes realmente participativos y de mucha educa- ción, mejor dicho, de amplio desarrollo personal.
Desarrollo equilibrado de la organización
La disciplina también implica cumplir otros compromisos vitales, espe- cialmente por parte del administrador de la organización, tal como vimos en el capítulo primero sobre las nuevas tareas de la gerencia.
Motivación
Un líder es una persona motivada.
La verdadera motivación de las personas sigue la misma línea del estilo colaborativo de interacción, básicamente en lo que se refiere a autorreali- zación y reconocimiento del grupo. Aunque evidentemente incluye mu- cho más que eso.
Al igual que en la orientación al cliente del capítulo primero, también podemos apreciar tres curvas de rendimiento en la motivación de las personas al interior de la organización.
1. El rendimiento básico tiene que ver con eliminar la insatisfacción del trabajador, producto de la no satisfacción de las expectativas. Significa que en la medida que cancelamos mayor renta, creamos un ambiente habitable (temperatura, ruido, seguridad física, aire, orden, limpieza, etc...) y damos diferentes incentivos, reducimos los motivos de insatisfacción. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfacción del trabajador pero nunca lograremos llegar; porque cuando creamos que tenemos todas las variables controladas, aparecerán nuevas expectativas que atender, a raíz de innovaciones de la competencia que luego se transformarán en norma. En estos tiempos, el rendimiento básico solamente permite captar empleados, pero no garantiza su permanencia ni el compromiso.
2. El rendimiento competitivo surge de observar lo que está haciendo la competencia para tener contentos a sus trabajadores, reproduciendo esas buenas ideas con los nuestros; así desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento básico. Es una forma de mantener al empleado, pero entregamos el liderazgo a la competencia y nunca lograremos desarrollar en plenitud sus potencialidades, porque siempre estamos reaccionando frente a sus “golpes”: mayor renta, mejores condiciones ambientales, más privilegios, un poco más de participación, etc... en una actitud reactiva que impide que nos “levanten” un buen
trabajador. Pero, ¿y los jóvenes emprendedores?... ¿Se irán con el autor de la innovación o con quien la copió? El rendimiento competitivo nos puede ayudar a mantener empleados con una productividad de mercado, aunque no garantiza su compromiso.
3. El rendimiento innovativo consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio; es anticiparnos a los requerimientos del empleado y ofrecerle un poco más de lo que él espera. El trabajador valoriza en tal medida que pensemos en él, que lo agradecerá muy por sobre el costo de la eventual innovación; incluso, estará más dispuesto a perdonarnos alguna caída transitoria en el rendimiento básico. Hacer innovaciones en la relación con el trabajador es mostrar una sincera y permanente preocupación en perfeccionar la interacción y las condiciones de bienestar, es permitirle ser él mismo, crear un clima de confianza, averiguar cuáles son sus verdaderos intereses y dejar que se desarrolle en esa línea, darle autonomía, ofrecerle reconocimiento de la autoridad y de sus pares; compartir los resultados y la emoción del negocio que surge de satisfacer necesidades concretas de los clientes.
Comunicación interpersonal
Un líder es comunicativo.
Es indispensable desarrollar en todas las personas de la organización un mínimo de habilidades de comunicación, en el marco de un compartir metas y propósitos. De esta forma, se asegura la armonía del conjunto. ¿Ha visto como disminuyen los conflictos entre personas que comparten los mismos intereses?
Algunas habilidades deseables de comunicación interpersonal son:
• Usar siempre un lenguaje directo, limpio y sano. Los garabatos y mu- letillas hacen poco creíbles los mensajes. Sin llegar a la sofisticación, ¿ha probado lo bien que uno se siente cuando usa un lenguaje impeca- ble? Es como sentirse limpio y usar un traje nuevo. A partir del len- guaje se generan pensamientos y de ahí sentimientos y efectos corpora- les; esto significa que ¡el lenguaje, a través de los pensamientos, afec- tará positiva o negativamente sus sentimientos y su cuerpo! Además del efecto social... A propósito, ¿sabía usted que los malos pensamien- tos, rencores, resentimientos, venganzas, etc... son desgastadores, ge- neran toxinas de cansancio y pueden producir depresión? Al revés, los pensamientos sanos son generadores de energía.
(Detenga un instante la lectura del libro, levante la cabeza hacia arriba e imagine que está exprimiendo lentamente la mitad de un limón sobre
su boca entreabierta, siga el juego y sienta que algunas gotas del limón están sobre su lengua.... Ahora vea lo que pasó con su saliva, ¡au- mentó! Eso significa que su pensamiento tuvo un inmediato efecto fi- siológico).
• Cuidar el condicionamiento que se produce a través del lenguaje: Cuando usted dice reiterativamente “me enferma tu actitud”, va a lo- grar enfermarse a la larga, sería más apropiado un simple “no estoy de acuerdo” o “es tu problema”. Cuando usted dice “se me olvidó” le está enviando una orden al cerebro en el sentido de cerrar la carpeta sobre el asunto, si dijera “ya me acordaré” le está diciendo a su cere- bro que continúe buscando y entonces recordará rápidamente el núme- ro de teléfono, el nombre de aquella persona o lo que sea.... Puede aprovechar a su vez el reforzamiento positivo, siempre y cuando la alabanza sea sincera: me gusta tu peinado, ¡qué bien te ves! ¡Excelente trabajo! ¡Muy puntual!....
• Agradecer a todos quienes permiten que usted esté ahí, a los que le ofrecen el placer de su compañía, a sus proveedores, a sus colaborado- res cercanos y lejanos, a sus jefes y subordinados, a sus clientes... ¿Qué haría usted solo?...
• No confundir las acciones de una persona con la persona misma: la tarea quedó mal hecha, no es tonto. Hay una frase típica de sicólogos aplicable a muchas situaciones, le sugiero cerrar el libro algunos ins- tantes y reflexionar sobre ella: no confundir el contenido con la rela- ción...
• Permitir y permitirse la expresión de los sentimientos. Es aprender a escuchar las quejas y las satisfacciones de los demás, dejar que las per- sonas descarguen su pena o su alegría. Por ejemplo, usted pretende implementar un sistema computacional en la bodega y le va a cambiar la vida a quienes allí laboran, ¿al menos va a permitir que las personas se desahoguen expresando sus temores?... Recuerde que pena compar- tida es pena disminuida y alegría expresada es alegría aumentada.
• ¿Cómo recibir la crítica? No quiero aburrirle con esta especie de sermón, así es que seré muy breve. Cuando usted reciba críticas, agradézcalas y tome de ahí la porción de verdad que probablemente contienen, ¿es una crítica exagerada? No le dé importancia, es un de- talle, ni pretenda precisar qué acepta y qué no; la persona que le hizo la crítica probablemente está a la defensiva esperando su contraataque. No le recomiendo comenzar una defensa, porque será muy desgastado-
ra, la otra persona tratará a su vez de demostrarle que tiene razón y será necesario recurrir a ejemplos, probablemente de un pasado que es me- jor dejar descansar en paz. Mucho menos pretenda contraatacar, por- que ahí sí que el conflicto será demoledor. Frente a la crítica que le hacen, la defensa y el contraataque no ayudan a mejorar la comunica- ción, solamente la enturbian, agradezca y tome de ahí el contenido que usted decida.
• ¿Qué hacer cuando usted es el que tiene que efectuar una crítica? Supongo un contexto donde la crítica no es deseada, entonces mejor no la haga... y concéntrese en lo positivo de la otra persona, cree un am- biente grato y de desarrollo de la persona y aquellas cosas que le mo- lestan se disolverán solas (evidentemente me refiero a situaciones in- terpersonales normales, no patológicas ni con cualquiera forma de vio- lencia, donde menos todavía debe hacer críticas, porque puede ser pe- ligroso para su integridad personal, ahí debe poner la situación en ma- nos de especialistas, cambiar de grupo, etc...). Si realmente debe hacer la crítica, sea franco y directo, sin confundir a la persona con sus actos. Cuando es usted quien busca la crítica honesta como mecanismo de supe- ración personal o profesional, entonces la crítica es definitivamente un excelente canal de retroalimentación. Es sintomático que las personas más evolucionadas están atentos a la crítica y la agradecen, aún cuando provenga de personas con segundas intenciones.
• ¿Cómo enfrentar conflictos o decisiones importantes? Sin desconocer que hay muchos caminos, una conducta muy sabia es recurrir a los hechos concretos, abstrayéndose de rumores o apreciaciones persona- les prejuiciadas. Más de la mitad de los problemas entre las personas se disuelven simplemente recurriendo a los hechos, en lugar de interpre- taciones, opiniones y reproducciones poco fieles realizadas por terceras personas.
Al igual que la mayoría de las habilidades de liderazgo, una buena comu- nicación es propia del ser humano, por nuestra intrínseca propiedad de socialización.