La tarea consiste en identificar y rediseñar los procesos que atienden di- rectamente el negocio de la organización, sin desgastarnos en estudiar procesos prescindibles, los cuales otras organizaciones podrían realizar mejor si se refieren a su negocio.
Considerando el creciente grado de competencia entre las empresas, se hace indispensable fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al giro del negocio. Ejemplos: la empresa dedicada a la producción de automóviles podría prescindir de la producción de muchas partes; la empresa pública dedicada al transporte, podría prescindir de la administración de casinos, hospital, limpieza, etc... Con esto, gana la em- presa y comunidad, porque generalmente las actividades prescindibles de una organización pueden ser realizadas por otra, con mayor eficiencia. En el capítulo cuarto me refiero más detenidamente al aspecto de externa- lización de actividades, particularmente la importancia de la calidad y la menor relevancia del costo, porque aunque resulte un poco más cara, no distrae de la misión. En otras palabras, en nuestro análisis sobre la even- tual externalización del proceso prescindible, debemos considerar el costo de oportunidad que significa desatender la misión al destinar tiempo y recursos a labores ajenas a ella.
Lo que más ayuda a lograr claridad en la definición de procesos es la experiencia, además del aspecto metodológico, ¡Qué esto no desaliente a quienes recién comienzan!. La solución está a la mano: apoyarse en las personas con experiencia, ya sean analistas, consultores, ejecutivos, o los empleados que desempeñan las labores operativas. Todos ellos tienen valiosas ideas que necesitan ser canalizadas y filtradas para que la organi- zación las aproveche. Es útil en esta materia hacerse asesorar por especia- listas en organización.
Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse ¿por qué? Cuál es el motivo que lleva a solicitar un producto, un despacho o a efec- tuar una venta. Esto conducirá inexorablemente a plantear nuevos proce- sos y a eliminar otros.
Procesos atómicos
La clave para identificar procesos es buscar la funcionalidad atómica, aquélla que no se puede subdividir más, cuando se da respuesta a un obje- tivo preciso y con un fin determinado, útil a la organización. Ejemplos de procesos serían: importar, exportar, comprar artículos de oficina, realizar el ciclo completo de una venta, etc...; a diferencia de una actividad, la cual
no tiene un fin por sí misma, sino que es parte de una secuencia que per- mite cumplir el objetivo del proceso. Entonces, cada proceso debería po- der estudiarse según el esquema de la figura 2-2.
FORMAS DE DATOS
archivos, formularios, pantallas, etc.
Proceso del Negocio Salidas Entradas ACTIVIDADES (lógicadel proceso)
Figura 2-2. Esquema de un proceso
• Entrada: es el elemento que activa u origina el trabajo en el proceso; por ejemplo, una solicitud de mercaderías en el proceso de compras.
• Salida: corresponde al objetivo del proceso; por ejemplo, la recepción de la mercadería en el proceso de compras (no necesariamente es la última actividad del proceso; en el ejemplo de la figura 2-4, después de recibir la mercadería vienen otras actividades: recibir factura, verificar y cancelar).
• Formas de datos: son los conjuntos de datos consultados o actualiza- dos para cumplir con el objetivo del proceso. Un conjunto de datos puede tomar diferentes formas: archivo, formulario, pantalla, informe, etc... Un importante elemento práctico es que deben quedar claramente establecidos los procedimientos de actualización o de mantención de los archivos, lo cual podría significar la definición de nuevos procesos para este solo fin.
• Actividades: corresponden a la lógica del proceso, compuesta por un conjunto de tareas, decisiones y puntos de control; por ejemplo, en el proceso de compras algunas actividades serían: cotizar y emitir orden de compra.
Descripción del proceso
En la figura 2-3 se muestra una forma de representar el proceso con base en el esquema propuesto en el punto anterior.
Proceso del negocio Propietario Formas de datos
Actividades
(marcar las actividades de inicio y objetivo)
Figura 2-3. Representación gráfica de un proceso
Esta forma de representación es similar a la que se aplica en el diseño orientado al objeto, una técnica de diseño computacional basada precisa- mente en armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos.
Precisamente en Japón están más avanzados trabajando en vender “obje- tos” destinados a la administración. Por ejemplo, un sistema completo de adquisiciones, con manuales, programas computacionales, procedimientos administrativos, formularios manuales, etc... Naturalmente, con la posibi- lidad de ser adaptado a cada situación particular.
Queda de manifiesto que la venta es de inteligencia envasada, porque quienes preparan el objeto saben mucho sobre el tema o se hacen asesorar por especialistas. Esta es potencialmente un área de negocios espectacu- lar, porque quienes deseen ingresar pueden ir perfeccionando infinitamen- te sus sistemas, agregándole cada vez mayor valor agregado con la ayuda gratuita del cliente.
En la figura 2-4 se presenta un ejemplo de la misma representación gráfi- ca con base en un proceso de compras.
COMPRA DE MATERIAS PRIMAS ADQUISICIONES PROVEEDORES ARTÍCULOS RESUMEN DE COTIZACIONES (R/C) ÓRDENES DE COMPRA (O/C)
FACTURA DEL PROVEEDOR SOLICITUD DE COMPRA (S/C) EGRESO CHEQUE * RECIBIR S/C (Inicio) COTIZAR SELECCIONAR PROVEEDOR EMITIR O/C PROVISIONAR EGRESO RECIBIR LA MERCADERÍA
* ENTREGAR ARTICULO AL USUARIO(Objetivo)
EMITIR CHEQUE Y EGRESO FIRMAR EL CHEQUE ENTREGAR EL CHEQUE
Figura 2-4. Descripción de un proceso de compras
Uno de los aspectos de mayor importancia es identificar con precisión a la persona o área propietaria del proceso. Ésta debe participar en su redefinición y perfeccionamiento permanente.
El nombre del proceso debe ser representativo de su objetivo. Obsérvese que las actividades de inicio y de cumplimiento del objetivo están marca- das.
Es muy importante esta forma de representar el proceso para efectos del rediseño, porque presenta ventajas como las siguientes:
• Se reconoce con precisión el objetivo del proceso, así estamos en con-
diciones de discutir su eventual eliminación o externalización.
• Al tener la visión de conjunto, podemos apreciar si una solución gené-
rica resuelve el problema, en tal caso podemos acceder a excelentes so- luciones en el mercado para todo tipo de procesos: compras, ventas, etc...; capturando también toda la inteligencia de personas que han aportado su conocimiento durante años.
• No estamos amarrados a las unidades organizacionales que pueden estar cumpliendo cada actividad y así logramos una visión de conjunto independiente de la estructura.
• Podemos apreciar rápidamente si es posible que una persona realice todas las actividades.
• Sabemos cuáles son todos los conjuntos de datos que interactúan. De esta forma, es posible apreciar más fácilmente la posible introducción de tecnología y formar bases de datos compartidas,
De aquí se puede inferir un mensaje muy importante de la reingeniería: el proceso precede a la estructura, porque de otra forma nos quedamos enganchados en el actual diseño organizacional y sólo podríamos efectuar mejoras, no rediseño.
Una poderosa herramienta para describir los procedimientos de un proce- so del negocio ya rediseñado es el flujograma de información, es una forma gráfica, simple y natural de describir la "lógica" del proceso. Es un diagrama eminentemente iterativo, que se va construyendo y perfeccio- nando a través de borradores sucesivos. En el capítulo sexto, sobre mejo- ramiento continuo, se describe detalladamente. Aunque... ¡cuidado con los flujogramas! son muy útiles para el mejoramiento continuo y poco prácticos para el rediseño, porque corremos el riesgo de engancharnos y ofrecer sólo mejoras marginales en el marco del sistema actual.
Posibilidades de rediseño
Hemos identificado y estudiado someramente el proceso. Ahora es cuan- do necesitamos la principal herramienta de trabajo: una hoja en blanco. Si tuviéramos que hacerlo hoy ¿lo haríamos igual? ¿Necesitamos el pro- ceso? ¿Y si preparamos a las personas? ¿Podemos automatizarlo? ¿Y si realizamos un diseño organizacional?
Queda por estudiar una opción verdaderamente radical: eliminar la espe- cialización de tareas y volver a la generalización previa a Adam Smith, aunque con un entorno muy diferente: niveles de educación incompara- blemente mayores que los de hace 200 años, aplicación masiva de tecno- logía y conocimientos más refinados, entre otros aspectos.
¿Qué significa volver a la generalización? Simplemente que todas o parte de las tareas de un proceso las realice una persona o un equipo.