La estructura organizacional de la empresa es también fundamental para obtener ventajas competitivas y lograr cambios drásticos en el rendimien- to del proceso. Puede suceder que la empresa decida darse un tipo de organización centrada en los procesos y designar grupos encargados para asegurarse de la fluidez del flujo entre diferentes unidades organizaciona- les. Es lo que han comenzado a hacer empresas como AT&T, DUPONT, GENERAL ELECTRIC Y MOTOROLA, lo que se ha denominado corporación
horizontal, en contraposición a la corporación vertical, fuertemente jerar- quizada y compartimentada. La organización horizontal estimula la parti- cipación y tiene menores costos, porque la estructura se aplana.
Pienso que en el futuro debemos llegar a un equilibrio entre las estructu- ras vertical y horizontal, aunque reconozco que hoy existe un fuerte des- equilibrio en favor de la verticalidad. No obstante, creo que el problema de fondo no es ése, porque podríamos dividir una empresa en todos los procesos constituyentes y aún así retornar a los problemas de productivi- dad originados en la falta de colaboración de los miembros de la empre- sa,... ya no entre diferentes departamentos, sino entre los miembros de diferentes procesos.
Creo que la solución más permanente es el equilibrio y la colaboración, en lugar de dividir a la empresa en forma vertical u horizontal. De hecho, hay ejemplos de empresas que conservando una estructura vertical, aun- que con menor cantidad de niveles jerárquicos, han logrado importantes mejoras.
Veremos a continuación una visión sistémica de la organización; discuti- remos sobre el punto de equilibrio entre centralización y descentraliza- ción, para terminar en una revisión de los conceptos de externalización y just-in-time.
Visión sistémica de la organización
Sea cual fuere la división que se haga de la empresa, vertical u horizontal, el punto central es la colaboración entre los diferentes elementos en fun- ción de la misión de la organización. Es fundamental un acuerdo previo sobre la misión del conjunto, reconocido y aceptado por las partes, obte- nido después de un estudio donde se situó a la empresa en el suprasistema del cual forma parte y se apreciaron las interacciones con el entorno.
En la figura 4-5 presento la visión sistémica de una empresa. Los elemen- tos pueden ser unidades organizacionales o procesos del negocio, pero lo fundamental es que cada uno sea viable por su cuenta, esto es, que tenga
un propósito útil a la organización y cuente con un nivel decisional que le permita sobrevivir autónomamente. Las relaciones entre las unidades debieran ser para intercambiarse productos terminados.
Figura 4-5. Visión sistémica de una empresa
En cualquier caso, la clave se encuentra en la interacción de las partes. Ackoff se refiere a un ejecutivo como un administrador de interacciones, porque debe preocuparse prioritariamente de que las diferentes piezas encajen perfectamente entre sí, antes que del sobredimensionamiento de alguna de ellas. Es fácil darnos cuenta de esto: si contratáramos a los me- jores futbolistas del mundo y los hiciéramos jugar juntos, lo más probable es que el rendimiento no sea el óptimo.
En definitiva, alinear las misiones de las partes con la misión del todo es una tarea vital de los ejecutivos para la obtención de ventajas competiti- vas.
Equilibrio entre centralización y descentralización
El concepto de unidades de negocio viables que interactúan entre sí, nos lleva a plantearnos dónde se encuentra el equilibrio entre centralización y descentralización. Esto es lo que planteo en la figura 4-6, en la cual po- demos apreciar que existen costos asociados tanto a la centralización co- mo a la descentralización. Razonablemente, uno esperaría que el grado de descentralización se encontrara en el punto de costo total más bajo, la marca ideal del gráfico. No obstante, en la realidad nos encontramos muy lejos de ese equilibrio. Estimo que nuestra actual situación está más o menos en la marca hoy del gráfico, donde estamos absorbiendo tremendos costos de centralización. Pero ¿cuáles son los costos de centralización y descentralización de que hablamos? Es lo que veremos a continuación....
Figura 4-6. Equilibrio entre centralización y descentralización Los costos más importantes de centralización son:
• Administración: en el sentido tradicional, me refiero a toda la estructu- ra de jefaturas o controladores, controladores de controladores, rendi- ciones de cuentas, áreas especializadas de compras, personal, finanzas, informática y otras; supervisión de personal, verificación de puntuali- dad y asistencia, múltiples presupuestos, etc.... En resumen, el costo de intervenir, mandar y controlar.
• Oportunidad: este costo es todavía más alto que el anterior, lo que es mucho decir, porque son incalculables para una empresa las pérdidas originadas en las decisiones que no se toman oportunamente o no se toman nunca, como sucede en empresas fuertemente jerarquizadas. La simple decisión de adquirir un microcomputador puede demorar me- ses; para el empleado de la unidad solicitante, la desmotivación, la im- potencia y las pérdidas que él observa son cuantiosas; para el alto eje- cutivo, la pérdida de tiempo que supone estar preocupado de los deta- lles de cada unidad, le cuesta desatender lo importante de su negocio. En una conocida Administradora chilena de Fondos de Pensiones preten- dieron implementar un sistema centralizado de control de las cuentas co- rrientes de las sucursales de todo el país. La idea era neutralizar los ries- gos de fraudes, así es que gastaron más de US$ 700.000 en sistemas com- putacionales y en diversos mecanismos de fiscalización, todavía con fun- cionamiento deficiente después de varios años de trabajo. Otra AFP re- solvió rápidamente el mismo problema abriendo cuentas corrientes inde- pendientes en cada sucursal a cargo del respectivo agente, con un tope de gastos en US$ 5.000; en consecuencia, acotaron las posibilidades de
$
hoy ideal
costo de descentralización costo de centralización
pérdidas a ese monto, lo cual no ha ocurrido nunca y el funcionamiento del sistema es ágil y fluido. ¿Qué sistema prefiere, la utópica búsqueda de la seguridad total a un costo de US$ 700.000 o trabajar en forma simple con la incertidumbre de perder hasta US$ 5.000?... Y esto sin considerar los efectos secundarios, con los cuales se amplia todavía más la brecha entre ambos enfoques.
En cuanto a la descentralización, los costos más importantes son:
• Transacción: es el costo en que incurrimos al ordenar la interacción: cotizaciones, contratos, comunicaciones formales, verificaciones de cumplimiento, etc... La situación extrema en este caso sería que cada persona funcionara independientemente de los demás, sin formar orga- nizaciones entre ellos... ¿No le parece que estamos muy lejos de este riesgo?
• Coordinación: entre unidades de negocios autónomas, aunque pertene- cientes a la misma empresa. Significa alinear políticas, estandarizar procedimientos, convenir reglas del juego, compatibilizar productos, etc... Es el costo de ponerse de acuerdo.
• Desarrollo del personal: porque al descentralizar se incrementan la capacitación, la infraestructura y ... las rentas.
La distorsión existente en la actualidad se debe a que estamos en el ex- tremo de la centralización, donde los costos de administración y oportuni- dad son exageradamente altos. Hay que avanzar hacia un punto de equili- brio, lo cual significa descentralizar, sinónimo de delegar.... También significa aplanar las estructuras y reducir las jerarquías intermedias que no aportan valor agregado.
Externalización (outsourcing)
Significa contratar externamente el servicio y deshacernos de la infraes- tructura que nos permitía satisfacerlo internamente, a veces a costos muy altos respecto al mercado; aunque ésta no es la variable fundamental, sino la mayor productividad que obtenemos al dedicarnos a la misión de la organización ¿Qué se puede contratar externamente? Todo aquello que es accesorio respecto a nuestro negocio; por ejemplo, una empresa de con- fecciones podría contratar servicios externos para adquisiciones, proce- samiento computacional, pago de sueldos, mantención del nivel tecnoló- gico de las maquinarias, etc...
Un caso concreto digno de ser destacado es la contratación externa (ban- cos) del servicio de recaudación que realizó el Instituto de Normalización Previsional.
En un artículo del New York Times: “Compañías virtuales: ganancias para todos” (9 Internacional número 51) se lee: “Los ejecutivos de las industrias de Detroit, por ejemplo, ya están hablando de fábricas virtua- les en donde los proveedores de partes diseñarían de todo, desde frenos hasta limpiaparabrisas... La virtud de la fábrica virtual es que tanto los proveedores como los fabricantes estarían en libertad de concentrarse en hacer lo que saben hacer muy bien. El resultado sería automóviles mejor diseñados y fabricados a menor costo”.
Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores confiables, estables y del tamaño apropiado a las necesidades de la em- presa. Sin embargo, hay otra opción para cuando el servicio no exista en el mercado o no tenga la envergadura requerida; la alternativa es ayudar a formarlo, a veces a partir de un área interna y tal vez con propiedad com- partida entre trabajadores y empresa-madre.
Una importante fuente para la creación de unidades organizacionales al interior de la empresa son, erróneamente, los servicios que requiere para funcionar: contabilidad, informática, aseo, casino, alimentación, cobranza, consultoría, publicidad, prevención de riesgos, trámites, transporte, etc... Estos servicios no debieran ser parte de la estructura; porque pueden ser contratados en el medio. Aunque, tal vez, como producto de la carencia circunstancial de proveedores del servicio en el medio local, la organiza- ción podría autoproveérselo transitoriamente, mientras ayuda a formar buenos proveedores del servicio requerido.
Sostengo que aunque el costo directo sea un poco más alto, igual es con- veniente externalizar al asumir la realidad y agregar los costos indirectos asociados al servicio interno:
• Espacio físico
• Infraestructura administrativa (pago de sueldos, facturas, registros con- tables, etc...)
• Tiempo que los gerentes distraen organizando y controlando el funcio-
namiento del servicio
• Tiempo que otros integrantes de la organización pierden en interaccio-
nes innecesarias (especialmente cuando las personas que proveen el servicio interno no tienen nada que hacer)
• Tiempo que los gerentes destinan a inventar actividades innecesarias para ocupar el tiempo ocioso de las personas que ofrecen el servicio in- terno
• Mantención física a los bienes encargados al servicio, etc...
Además, cuando los servicios ajenos a la misión de la organización se llevan a cabo dentro de la empresa, se producen una serie de efectos nega- tivos:
• La organización desatiende su misión y se contamina con la adminis-
tración de materias que normalmente la gerencia no entiende.
• Como los servicios se usan ocasionalmente, lo más habitual es que estén subutilizados.
• La subutilización de los servicios internos lleva a que hay personas de
la organización virtualmente con “nada que hacer” así es que algunos ocupan su tiempo conversando trivialidades con personas que sí deber- ían estar trabajando.
• Es una práctica desmotivadora e injusta para el personal de servicios,
porque generalmente llegan a un cargo y se quedan ahí prácticamente toda su vida laboral, producto de que no son expertos en la misión del negocio. Al revés, cuando estas personas trabajan en una empresa cu- ya misión es otorgar ese servicio, tienen amplias posibilidades de desa- rrollo.
La visión de la externalización como una forma de humanidad, no ha sido expuesta claramente a la comunidad. Todavía hay quienes la ven con recelo como fruto de algunas experiencias muy poco afortunadas. A propósito, Harold S. Kuschner (Cuando nada te basta, página 116)
dice: algunos harían carrera en el mundo de los negocios, así es que les advertí que podía llegar el día en que la inteligencia desprovista de sensibilidad, la mente sin corazón, los llevara a tomar decisiones que hicieran sufrir innecesariamente a otras personas. En un caso así, el respeto por el alma humana debe ser siempre más importante que un balance financiero.
• Es un desincentivo a la creatividad, porque habitualmente las innova-
ciones que se realizan en los servicios pasan desapercibidas para la ge- rencia de la empresa. Por ejemplo, en su fábrica de zapatos, ¿ha nota- do alguna vez si un programador utilizó sólo un 25% de líneas de código en el programa o si la persona del aseo aplicó una nueva técnica
que le hace terminar su trabajo 2 horas antes? ¿Usted los premiaría o les daría más trabajo en el tiempo libre?.
Peter Drucker pone como ejemplo el caso de una mujer negra que llegó a ser vicepresidenta de una importante compañía dedicada al aseo de ofici- nas. Su renta es de 6 dígitos (en dólares) y en la empresa trabajan más de 2.000 personas. Su escolaridad no llegaba a terminar la preparatoria y originalmente trabajaba en un hospital... Si hubiera permanecido ahí ¿us- ted cree que hubiera llegado a ganar cientos de miles de dólares al año por muy bien que hiciera el aseo? ¿O que la ascendieran a médico? ¿O que llegara a ser directora?...
Yo he visto la decepción y la impotencia de personas con espíritu de sur- gimiento que ven truncadas sus posibilidades de obtener mayor renta por muy bien que realicen su labor. Es el caso de Alberto, uno de los junior de una universidad quién veía su carrera limitada prácticamente desde el comienzo. Asimismo, he visto el entusiasmo reflejado en el rostro de personas que han ascendido rápidamente en una organización cuya misión tiene que ver con su labor...
A veces, la externalización de servicios es considerada conflictiva porque se la considera ligada al despido de personal. Es una distorsión del con- cepto; la externalización no tiene porque acarrear un conflicto social. Cuando una empresa pretende evitar su responsabilidad social desenten- diéndose del problema y simplemente despide, eso tiene un muy alto co- sto, mucho más que el pago de indemnizaciones, porque también afecta a la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al clima organiza- cional al interior de la empresa.
Al asumir la gerencia la responsabilidad social de la externalización, se neutralizan los efectos negativos y es posible hacer buenas negociaciones con los trabajadores, porque es realmente más conveniente también para ellos.
En septiembre de 1995 viajé a la ciudad de Puerto Montt, en Chile, como asesor de la empresa salmonera Aquacultivos Ltda. Tuve el privilegio de ser invitado a almorzar a un centro de cultivo que la empresa tiene en el lago Llanquihue. El almuerzo fue sabroso y abundante; mientras lo de- gustábamos, me comentaron que el servicio de alimentación había sido externalizado. Observé que las personas que nos atendían eran las mis- mas que yo ubicaba de una visita anterior. Me explicaron que habían ne- gociado con el proveedor del servicio para que contratara, en las mismas o mejores condiciones, al personal del casino que antes pertenecía a la empresa. Las personas de la cocina se veían contentas e incluso en sus
ratos libres algunos (as) de ellos (as) estaban preparándose para una com- petencia de cumbia en el marco de las celebraciones de los 10 años de Aquacultivos.
Algunas soluciones creativas respecto al personal cuyas actuales funcio- nes ya no son necesarias podrían ser:
1. - Explorar la posibilidad de un cambio inmediato a otra área de la or-
ganización, con la debida capacitación.
2. - Formar nuevas unidades de negocios y entrenar a los empleados para
desempeñarse en esas nuevas labores.
3. - Destinar a la persona afectada a capacitación de tiempo completo mientras se resuelve su situación y aclara sus intereses.
4. - Negociar con proveedores relacionados con el servicio que la persona
prestaba en la compañía para su contratación en la empresa proveedo- ra.
En este caso es posible realizar incluso algún apoyo al proveedor y negociar con la persona la opción de renuncia con indemnización.
5. - Estudiar la posibilidad de que la persona pueda proveer directamente
servicios externos a la compañía después de una renuncia negociada.
6. - Ayudarles a formar microempresas a través de un convenio con em-
presas consultoras.
7. - Simplemente negociar la renuncia con indemnización si fuera interés
de la persona dejar la organización.
8. - Si lo anterior u otras opciones similares no fueran posibles, recurrir al despido directo o a una renuncia negociada apoyada por técnicas de “outplacement”. Significa contratar durante algunos meses una em- presa especialista que asiste al empleado en las múltiples posibilida- des posdespido. Generalmente este servicio incluye asistencia si- cológica, técnicas de entrevistas, redacción de currículum y otras ma- terias, al mismo tiempo que se mantiene a la persona en una ocupa- ción de tiempo completo destinada a potenciarse para su futuro labo- ral, incluyendo buscarse un nuevo empleo.
Incluyo en estas orientaciones generales a las personas que desarrollan actividades en vías de externalización, automatización o cualquier otro
motivo originado en cambios necesarios para flexibilizar la empresa, no imputables al rendimiento y honestidad de la persona.
No es el caso de las personas despedidas por razones de bajo rendimiento premeditado, deslealtad, falta de ética y otros motivos imputables a su única responsabilidad personal. En estas situaciones simplemente tiene lugar el despido y las acciones legales correspondientes.
La opción de una especie de pool de personal disponible no es recomen- dable porque genera estados de ánimo negativos, ansiedad y frustración, además de mantener a la persona en posición de perturbar el trabajo de otros, lo cual es más caro para la organización que el costo de capacita- ción. La idea es no inventar trabajos innecesarios.
Las medidas comentadas no sólo benefician a las personas directamente afectadas, sino que a toda la organización al contribuir a mejorar el clima de las relaciones interpersonales y a disminuir la ansiedad frente a un fu- turo incierto de las personas que permanecen en su interior.
En cualquier caso, debemos plantear francamente la situación y actuar de común acuerdo con los afectados. Es necesario destinar algunos recursos a esta materia porque representan una excelente inversión, especialmente en mejorar el nivel de motivación del personal.
Just-in-time
Es un estilo sistémico de cooperación muy utilizado en Japón. La simple traducción "justo a tiempo" tiene un trasfondo mucho más importante que disponer, por ejemplo, de las partes de un automóvil solamente un par de horas antes de emplearse en la línea de producción; significa cultivar una relación basada en confianza, es decir, de mutua dependencia ¿Cómo podría estar seguro de que el proveedor llegará con los radiadores si tengo relaciones ocasionales con él? En el caso de just-in-time la relación con mis proveedores es tan profunda que implica:
• Definir normas comunes de calidad y de procedimientos de fabrica- ción.
• Apoyarlos con capacitación, infraestructura física y administrativa, créditos, consultoría y otras instancias de auditoría y desarrollo.
• Ofrecerles estabilidad en la demanda
• Compensarles en caso de no efectuar pedidos
Una importante empresa de climatización ofrece a los subcontratistas va- riados beneficios: estabilidad, apoyo financiero y administrativo, un galpón especialmente adaptado dentro de sus instalaciones para que pue-
dan realizar ahí los trabajos encargados y otras formas de apoyo. Obtiene de los subcontratistas un importante grado de lealtad y la seguridad de cumplir con el cliente.
Esta forma de trabajo tiene como beneficio para la empresa que no lleva a cuestas un tremendo gasto fijo. Además, frente a fluctuaciones en la de- manda, las empresas proveedoras tienen mayor flexibilidad para colocar su producción en otra parte o variar el producto.
La empresa no se desentiende de su responsabilidad y, cuando no puede enviar trabajo a sus asociados, es posible hacer uso de un seguro colecti- vo por la parte de gasto fijo que el asociado no puede cubrir.
Justo a tiempo es un concepto que también se puede aplicar al interior de