Bud Seith
Director de Catalyst Group y ex vicepresidente y director de Información de Xerox
Jacklyn Wilferd, doctora en filosofía
Presidenta ejecutiva de Internet Marketing y ex directora de mercadotecnia de Xerox
Un empleado que labora en forma plena, con una autoimagen saludable, es dinero en el banco.
Marilyn Ferguson o es un secreto que hay problemas en el centro de trabajo norteamerica- no. Las utilidades ascienden, pero la gente se hunde. Utilizamos la tecnología para lograr una mayor productividad, pero ignoramos las preocu- paciones básicas de los empleados en relación con el futuro. Una nube de incertidumbre cubre incluso a los "trabajadores muy habilitados", mien- tras los patrones buscan un lugar competitivo en la carrera por las uti- lidades en una economía global. Wall Street dicta lo que califica como una posición importante en la línea de salida (los precios de las acciones, las tasas de crédito, las patentes y las utilidades récord). ¿Qué hay acerca de las personas?
¿Siguen siendo las personas todavía nuestro "activo más valioso"? Más importante aún, ¿creen que son valoradas en sus empresas y compañías? ¿Qué mensaje estamos enviando a la fuerza de trabajo? Hace apenas diez años, a los buenos empleados se les ofrecían beneficios seguros, capacita- ción y oportunidades de progreso. Esto ha sido reemplazado por reduccio- nes en la fuerza de trabajo, contratación externa estratégica y, en algunos casos, por la reducción descarada de personal para obtener ganancias a cor- to plazo. Las personas son vistas como una carga para la cifra final del ba- lance y como una obligación para el futuro. Con un punto de vista tan des- pectivo influyendo las decisiones de negocios, ¿acaso es una sorpresa que el deterioro de la dignidad en el centro de trabajo se haya convertido en un asunto siniestro?
Como líderes de negocios, nuestra preocupación debe ser la viabilidad de la empresa en sí misma. Con demasiada frecuencia desarrollamos mio- pía numérica (un enfoque miope en la métrica del negocio que empaña nuestra creatividad). Esto es lo que permite a las personas desempeñarse con vigor y energía autorrenovadora. Si esto está bien en su compañía o empresa, todos los números mejoran en forma simultánea. Toda la empresa florece.
En toda mi experiencia en los negocios, no he conocido a un gerente con un espíritu tan mezquino, que desee, incluso sin intención, debilitar la autoestima de los empleados en el trabajo. Sin embargo, he trabajado con muchos de ellos, incluyendo presidentes ejecutivos de empresas grandes, que no comprenden los principios del liderazgo necesarios para crear un medio de trabajo donde haya mucha autoestima.
En mi práctica como Power CoachSM, enseño a los ejecutivos y a los profesionales en los negocios cómo aplicar los principios de liderazgo en las situaciones más diversas. Las ideas no son difíciles de captar. Por el contra- rio, son intuitivamente simples. Sin embargo, los resultados que obtienen son en forma consistente más de lo que mis clientes anticipan.
Mi fe en estos principios creció durante 25 años, cuando los apliqué en mi carrera ejecutiva en Xerox Corporation. Los llamo "principios" porque son ideas que pueden repetirse y duplicarse. Descubrí que podía depen- der de ellos prácticamente en cualquier circunstancia. Logran resultados incluso cuando nada más los obtiene. Los he utilizado al tratar con ejecuti- vos en las salas de juntas en todo el mundo. Los he empleado para influir en decisiones corporativas de millones de dólares. Puedo asegurarle que funcionan.
Uno de los principios más importantes de liderazgo que descubrí es que es tarea del líder crear y mantener una visión de lo que será la empresa. El liderazgo es una fuerza poderosa, en especial, cuando proporciona un nuevo sentido de propósito y mucha autoestima a las personas.
La métrica de los negocios es importante, pero no un substituto de la visión del liderazgo. ¿Puede reemplazar a un líder visionario con un equipo de gerentes indiferentes? No lo creo. Por supuesto, el motivo es que las per- sonas siguen con entusiasmo a los líderes que tienen visión. Tal vez no com- prendamos plenamente por qué, pero algo inefable en ellos nos atrae para seguirlos hasta extremos extraordinarios.
Los líderes exitosos son expertos para lograr que experimentemos la realidad de una manera nueva. Son en verdad poderosos, porque dan propó- sito y significado a las personas y cambian la manera como la gente se valo- ra a sí misma. Sin embargo, todos podemos crear y mantener una visión, una vez que comprendemos el concepto. Como gerentes de negocios, de- seamos saber cómo funciona esto, si en verdad queremos dirigir nuestras compañías y organizaciones hasta su máximo potencial.
En 1980 me pidieron que aceptara la gerencia de una división de Sis- temas de Información que fallaba, en Xerox Corporation, en Rochester, Nueva York. El vicepresidente de Recursos Humanos había volado hasta Londres un domingo, para visitarme en mi casa en la campiña inglesa y contratarme para el puesto, porque yo tenía la trayectoria récord de trans-
formar en éxitos las áreas débiles de los negocios. Xerox no necesariamente comprendió los principios del liderazgo que utilicé, pero se impresionó con los resultados que logré para ellos.
Cuando decidí aceptar el desafío, pronto me encontré en un vuelo trasatlántico a Nueva York, examinando un reporte de los gerentes de gru- po de Sistemas de Información. Las ventas de Xerox estaban en auge, pero esta división estaba desnivelada sin esperanza. Los centros de información a lo largo del país tenían acumulaciones enormes en facturaciones a los clien- tes y estancamientos importantes en la administración. Las fallas del siste- ma, los procedimientos burocráticos y los empleados desmoralizados eran la norma. El equipo de la gerencia no tenía idea de cómo cambiar el curso. Las recomendaciones en su reporte no tenían inspiración (otros 5 millones de dólares aquí, 70 personas más allá y así sucesivamente). En verdad creían que esas eran las respuestas correctas.
El desempeño en esta división era tan pobre que dañaba los negocios principales de Xerox. Se le culpaba por retrasos en la fabricación, por défi- cits en los ingresos y por quejas de los clientes en todas las regiones y los sectores de productos. Como resultado, los vicepresidentes fueron aparta- dos de objetivos importantes. Era un gran problema, con impactos impor- tantes en el negocio.
Los amigos y las personas que me apoyaban me advirtieron que sería difícil. Incluso mi mejor amigo dijo: "Felicidades, Bud. Al fin aceptaste un empleo en el que no podrás tener éxito". Mi predecesor había intentado todo, sin resultado (tiempo, dinero, la última tecnología y nuevos procesos de trabajo). Los esfuerzos exhaustivos no habían logrado el éxito.
La alta gerencia decidió que con seguridad existía un problema con las personas. Por lo tanto, me contrataron y esperaban que reemplazara a una buena parte del personal.
Yo sabía que los empleados no eran el problema. Para mí, era tan claro como el cristal, que la solución estaba en la gente. Las personas trans- formarían la empresa en lo que necesitaba ser, pero también sabía que no podían hacerlo en el ambiente existente.
Lo que faltaba era un ambiente que inspirara la innovación, la crea- tividad y la inventiva. Necesitábamos un ambiente que permitiera que las personas contribuyeran en verdad a cambios radicales, improbables y fa- bulosos. Necesitaba que sucediera con rapidez. No había tiempo para pro- cesos evolutivos de solución de problemas. Sabía que tenía que hacer algo que fuera revolucionario.
El tercer día en mi nuevo empleo, tuve una visita no programada del vicepresidente de Recursos Humanos. "¿Qué te parece?" preguntó tentati- vamente. Sonreí y respondí: "Estaremos muy bien". Tenía un enfoque que
estaba seguro daría resultado. No lo había probado; sin embargo, estaba absolutamente seguro de que el desempeño sería fabuloso. ¿Cómo podía saber esto, después de sólo tres días? ¿Cómo podía estar tan seguro?
Tuve una visión en la que creí, un panorama muy claro y con sentido común de lo que sería. Para empezar, tenía la seguridad total de que podía depender de lo que sabía era verdad acerca de la naturaleza humana. Sabía que las personas se morían por contribuir, que deseaban ser creativas y que necesitaban expresar su creatividad en el trabajo. Sabía también que si te- nían un medio ambiente que las animara a actuar de esta manera, los pro- blemas del negocio que enfrentábamos se solucionarían. Tenía confianza absoluta en las personas. Trabajaban en cosas que yo ni siquiera podía pro- nunciar y eran mucho más competentes que yo en esos asuntos.
La visión que creé para la empresa fue la realización de un medio ambiente en el que se esperaba que los empleados fueran quienes eran en verdad, donde la autoestima se enriqueciera, donde cada persona y cada contribución recibiera reconocimiento, donde todos lograran notablemente más que lo que creían posible. Vi esto cómo una realidad que ellos todavía no podían ver.
A pesar de las objeciones de casi todas las personas con quienes com- partí mi plan, comuniqué algunos puntos relacionados con mi nueva visión para la empresa. Les dije que a partir de ese momento, todos eran asesores míos, además de sus obligaciones habituales. Como asesores, cada uno se reportaba directamente conmigo, los 500. Era un cambio sorprendente. Es- peraba que cada uno de ellos me dijera cómo podía hacer mejoras espe- cíficas a su función de trabajo. Sabían que hablaba muy en serio respecto a esto y que no bromeaba.
Establecí tres normas de procedimiento. Primero, cada idea sería una buena idea. No se criticarían las ideas que me dieran. Las ideas se evalua- rían, pero nadie haría que una idea fuera mala. Estas personas estaban acos- tumbradas a un ambiente en el que la mayor parte de sus sugerencias no se aceptaban y las desechaban. Por lo tanto, ya no ofrecían nuevos pensa- mientos. Tuve que poner un alto a los juicios sobre las ideas y las personas. El juicio no tiene lugar para desarrollar un medio ambiente de elevada autoestima.
Segundo, esperaba que cada idea se pusiera en práctica. Confiaba en que sus recomendaciones tenían valor; eran responsables de darme la ra- zón. Tenían la responsabilidad de contribuir con ideas que funcionaran en verdad, que proporcionaran un nuevo nivel de realismo a sus propuestas.
Tercero, los gerentes eran responsables de lograr que eso sucediera. Podían solicitar presupuesto o recursos adicionales, si era necesario, pero no tenían la libertad de criticar, ignorar o rechazar las ideas de los emplea-
dos. Los gerentes tenían una nueva norma que cumplir y la empresa tenía mi garantía de eso. Resultó que los gerentes disfrutaron este papel; sin em- bargo, la mayoría protestó al principio.
No buscaba únicamente sugerencias sueltas. Necesitaba que 500 aseso- res actuaran en un nivel profesional. Las personas necesitaban una capa- citación básica en el análisis del flujo de trabajo, para formular reco- mendaciones y evaluar los impactos del negocio. Por lo tanto, organicé un programa de capacitación para todos. Fue necesario medio día cada sema- na, durante seis semanas, para completarlo. En seguida, cada persona pre- paró para mí una presentación individual, como un asesor real.
Cada presentación fue una experiencia honorable y, para mí, una expe- riencia de aprendizaje. Las personas me agradaron con ideas brillantes y con una preparación meditada. Agradecí todo lo que presentaron. Empeza- ban a reflejar la confianza que había puesto en ellas.
El punto culminante de todos estos esfuerzos fue cuando cuatro de nuestros empleados profesionales ofrecieron una nueva dirección es- tratégica que ahorraría medio millón de dólares al año, incluyendo una propuesta para eliminar sus propios puestos. ¡Eso demostraba una gran confianza en mí! Por supuesto, acepté su plan, los recompensé con boni- ficaciones importantes y me aseguré que consiguieran empleos incluso mejores en la organización.
Empezaron a suceder cosas importantes en nuestras operaciones en todo el país, en las semanas y meses siguientes. El impacto era muy sorpren- dente. Los equipos empezaron a llevar a cabo mejoras con mayor rapidez de la que pude imaginar. Se ganaron el respeto del resto de la compañía. Las personas estaban entusiasmadas con su trabajo. La métrica del negocio dio un giro para mejorar.
Para mantener el espíritu de creatividad fenomenal, pedí a los geren- tes que reservaran dinero en sus presupuestos para lo que llamé "vidrio roto". Al principio, algunos de ellos se quejaron de que no sabían cómo gastar el presupuesto en vidrio roto. "¡Eso es porque todavía no han roto ninguno!", les dije. Más adelante, llamaron y anunciaron con orgullo: "Hoy rompí algunos vidrios".
"Eso es fabuloso". Pregunté: "¿Qué hizo?". Todavía me gusta escuchar historias sobre vidrio roto, porque sé que eso significa que hay un ambiente de trabajo en el que la gente es respetada porque se arriesga.
A las personas les gustó el trabajo, disfrutaban lo que hacían y se di- vertían haciéndolo. La siguiente encuesta de empleados mostró mejoras más allá de los límites de la validez estadística. En menos de un año, las actitudes habían cambiado de un aburrimiento desapasionado o una rebe- lión reprimida, al otro extremo de la balanza. "Nos gusta estar aquí y esta-
mos contentos con nosotros mismos" era el nuevo consenso. Dentro de la corporación, fuimos conocidos como una fuente importante de talento para el resto del negocio.
La organización produjo resultados más allá de lo que se pensó posi- ble. Todos los objetivos de desempeño se lograron con exceso. Las acumu- laciones terminaron y las quejas cesaron. En un periodo de cuatro años, la producción total de la división se incrementó más del 300%, mientras que los costos de operación se redujeron casi el 50%. La métrica del desempeño fijó las normas de la industria. Para Xerox Corporation nuestros centros de información y las operaciones nacionales de telecomunicaciones se convir- tieron en un escaparate para el mundo.
Todo el crédito es de las personas que lograron este trabajo. Mi papel se enfocó en crear y mantener un medio ambiente donde la creatividad y una buena contribución abundaron. Simplemente, les di seguridad para que lo revelaran.
El clima competitivo actual de los negocios demanda mayor produc- tividad, calidad mejorada, productos innovadores y soluciones de nego- cios, todo con costos reducidos en la cifra final del balance. Es posible lograr los resultados por medio de la confianza radical en nuestros recursos hu- manos guiados por una visión de autoestima.