1. Requerimientos para las buenas relaciones. La mayoría de los presi-
dentes ejecutivos, líderes y gerentes no aclaran al grupo de personas que dirigen lo que representan. Es una señal de respeto para sí mismo y para sus empleados especificar su procedencia, sus valores, sus expectativas y sus requerimientos para una relación satisfactoria. Puede valorar, requerir honestidad, integridad, un compromiso con la excelencia y un estilo de di- rección compasivo. Puede requerir reportes escritos o proyectos detallados y a tiempo.
De la misma manera, puede solicitar cosas tales como que las perso- nas presenten tres soluciones propuestas junto con cada problema o queja y puede negarse a permitir comportamientos tales como mentir, robar o divulgar los secretos de la compañía. Estos comportamientos son motivo de despido inmediato, sin ofrecer una segunda oportunidad.
Sugiero que disponga de tiempo para hacer la siguiente lista: ■ Lo que requiero de las personas que trabajan aquí.
■ Lo que solicito de las personas que trabajan aquí.
■ Lo que me niego a tolerar de cualquier persona que trabaje aquí y que es motivo de despido.
Esta lista rara vez se menciona, si es que llega a mencionarse, en una entrevista de trabajo o en un programa de orientación; sin embargo, es muy importante para el verdadero éxito y la satisfacción en el trabajo.
2. Dirección responsable. Después que los empleados son contratados, pregúnteles: "¿Qué estilo de dirección funciona mejor con usted?" Para al- gunas personas es "Dígame lo que desea, déjeme solo y estaré bien". Otras personas pueden solicitar o necesitar comunicación diaria. Algunas otras pueden requerir de mucho asesoramiento. Tal vez desee preguntar: "¿Qué le dio buen resultado en el pasado? ¿Bajo qué clase de condiciones prospe- ra? ¿Qué necesita de mí para tener éxito, libertad o estructura, autonomía o responsabilidad, trabajar en un equipo o trabajar solo?"
Es probable que también desee preguntarles acerca de su estilo de aprendizaje: "¿Cómo aprende mejor? ¿Le gusta leer al respecto, asistir a un seminario, recibir mucho adiestramiento o que le enseñen paso a paso?"
En una ocasión asesoré a una jefa llamada Erica y a su subordinada, Jan, en Texas.
—No sé lo que le sucede a esta persona —dijo Erica—. Le doy lo que desea y no lo hace. No actúa al respecto. Por ejemplo, no deja de decirme que desea aprender a manejar las computadoras. Le entrego los libros y no aprende nada.
Más adelante, cuando conocí a Jan, ella dijo:
—No sé por qué mi jefa no me ayuda. Nunca me da lo que deseo. Le pedí que me ayudara a aprender a manejar las computadoras y me dio una pila de libros.
Cuando ahondé más en el problema, descubrí que el estilo de aprendi- zaje de Jan era a base de la experiencia. Necesitaba colocar los dedos sobre un teclado y que la asesoraran. No aprendía nada de los libros. Eso no daba resultado para ella.
3. Importancia. Averigüe lo que es importante para los empleados en tér-
minos de sus valores, sus necesidades, sus deseos y sus inclinaciones. Permita que ilustre esto con una historia. Mi hermana, Lynn, cumplió 50 años el año pasado. Lynn no tiene a otra persona significativa en su vida, por lo que yo, como su hermana, soda de negocios y compañera de toda la vida, hice el propósito de que su cumpleaños número 50 fuera memorable.
Medité en lo que sería suficiente para alguien que era mi hermana, mi socia en los negocios y que cumplía 50 años (un momento muy significativo en su vida). ¿Qué podría ser suficiente?
Elegí un viaje a Greda. Como tenía acumuladas suficientes millas voladas, pude lograrlo. Renté una casa en Myconos por un par de semanas. Hice un intercambio de casa con una familia en Londres y llevé a toda la familia al viaje. Lynn quedó sorprendida. No resultó muy costoso; fue sólo algo creativo. Ella sintió que todos notaron quién era ella, que la valoraron, que la creatividad reunió algo que ella nunca olvidaría durante el resto de su vida. Fue actuar fuera de las normas, encontrar algo que en verdad la conmoviera en un nivel profundo. No quiero decir que regale a sus empleados viajes a Grecia, sino que descubra lo que en verdad los hace brillar y se los proporcione.
4. Reconocimiento y reforzamiento. El reconocimiento es notar y prestar
atención. El reforzamiento es estimular el comportamiento que desea pro mover. A algunas personas les gustan las notas escritas. Otras prefieren el reconocimiento verbal frente a frente. Un gerente que conozco conserva una pila de tarjetas en su cajón y escribe numerosas notas de apreciación cada día, tales como "Lo que hizo hoy con el cliente X fue muy especial y significa mucho para mí y para la compañía. Es la clase de cosas que en verdad valoro y aprecio".
Algunas personas prefieren que les den reconocimiento privado, otras prefieren el reconocimiento frente a los demás. La manera de descubrir lo que prefieren es preguntando.
5. Comprensión. Descubra lo que necesitan y desean las personas para lle-
var a cabo sus objetivos. Pregúnteles: "¿Cuáles son los objetivos de su carre- ra? ¿En dónde se ve dentro de cinco años? ¿Si pudiera hacer lo que desea, qué sería esto?"
Si alguien percibe su empleo como algo temporal y desea en realidad llegar a ser un artista y usted opera suponiendo que el empleado estará en ese empleo durante toda su vida, ambos no están en la misma frecuencia. Usted desea saber lo que hay en su corazón, lo que desea hacer, cuál es su propósito, lo que lo impulsa y en dónde desea enfocar su atención, lo que
yo llamo su "DNA espiritual". Sólo puede descubrir el DNA espiritual ha- ciendo suficientes preguntas para saber quién es alguien interiormente. Primero tiene que presentar un ambiente seguro para que alguien se lo diga. De otra manera, le dirán lo que creen que usted desea escuchar, por temor a que los despidan, porque no desean comprometerse por mucho tiempo.
El otro día le dije a mi tenedor de libros, Tren:
—Tengo la fuerte sensación de que no estás haciendo lo que deseas hacer. Siento que haces esto como un trabajo y que tu corazón está en otra parte. Si es así, necesitamos hablar.
—La verdad es que deseo ser diseñador de interiores —explicó él—. Me dedico a esto parte del tiempo, pero deseo dedicarme a ello de tiempo completo y ya no deseo ser tenedor de libros.
—Cuando se dice la verdad, podemos actuar y apoyarte para que cum- plas los deseos y sueños de tu vida, pero mientras no me dices la verdad, me enfado contigo porque no haces un buen trabajo de contabilidad. No es lo que deseas hacer y tú te enfadas conmigo porque yo me enfado contigo. Esto destruye una relación que podría ser saludable y productiva.
Investigar lo que las personas hacen por motivos de sobrevivencia, por seguridad, para mantener el statu quo o porque creen que no pueden hacer lo que desean (tienen que hacer algo para ganar dinero y hacer lo que desean marginalmente) es lo que en verdad apoya a las personas para que digan la verdad, vivan sus sueños y permitan que se desarrolle su DNA espiritual.
Por último, desea que en su compañía se encuentren personas que quieran estar allí. Su trabajo como gerente es ayudar a cualquiera que en realidad no apetece estar allí, a enfrentar los hechos y apoyarlo para que pueda estar donde desea estar. Si en verdad apoya a alguien, se olvida de las necesidades de sobrevivencia de su empresa. Se olvida del síndro- me de la persona presente. Los gerentes piensan con frecuencia: "Necesito a esta persona para que desempeñe esta tarea y no puedo dejarla ir". Si le permite irse, llegará alguien que desee hacer el trabajo.
6. Motivos para rechazo. Todos los empleados tienen una lista de "nunca
hacerlo". Pregunte a cada empleado: "¿Hay algunas cosas que en verdad le molestan, le enfadan o le hieren y que nunca hará, como gritar, tocar, bro- mas atrevidas, molestar, reprimendas frente a otros, etcétera?"
Tengo un empleado que es un técnico muy bueno, que registra la infor- mación a gran velocidad y que puede solucionar gran parte de nuestros problemas con las computadoras. Es también una persona muy reservada que no se comunica mucho y mi hermana no lo soporta. Tengo que ser intermediario entre ambos.
—Él no me habla, no responde, no hace esto —dice ella. —Déjalo en paz; es sumamente introvertido, le aconsejo yo.
—Últimamente has sido mucho más agradable conmigo. ¿Puedes de- cirme qué sucedió? —le preguntó ella.
—No estoy exactamente seguro —respondió él—, pero no me gusta que me toquen. No soporto que nadie me toque y usted solía tocarme siem- pre. Eso me enloquecía.
Lynn toca a la gente de manera automática. Es una persona muy tác- til. Para él, es lo peor que ella podía hacer, pero nunca se lo dijo. En dos años, nunca lo mencionó. Ella no lo sabía y él no lo decía, por lo que fue una fuente constante de irritación que nunca se mencionó. Es importante saber lo que funciona y lo que no funciona para las personas.
7. Recompensas. Indague con los empleados qué clase de recompensas fun-
cionan para ellos, cuándo desean recibirlas y con qué frecuencia necesitan ser recompensados. Las recompensas son los pequeños tesoros en la vida. Las recompensas no tienen que ser enormes. Sólo necesitan ser algo signifi- cativo para esa persona. Por ejemplo, tenemos un servicio de contestación y cada tres meses más o menos, les damos una enorme caja de donas, porque les gustan las donas. Es una de las cosas que los motiva. Una amiga mía es publicista y una de sus clientes le envía un enorme ramo de flores cada mes. El otro día ella me dijo: "Estas personas me envían flores cada mes. ¡Eso me encanta!"
A una persona le motivan las donas y a otra las flores. Estos peque- ños regalos dicen a quien los recibe: "Alguien sabe que estoy aquí. A alguien le importa que existo. Alguien valora lo que hago". Estos peque- ños regalos son las joyas que podemos dar a nuestros empleados y aso- ciados en una base diaria, semanal o mensual, para que sepan lo mucho que los valoramos.
Cuando utiliza estas siete "Reglas de Respeto", los empleados se sen- tirán comprendidos y honrados, la autoestima mejorará y el desempeño será mejor. El ánimo y la productividad tendrán auge, porque todos en la empresa pueden dedicar toda su energía a sus tareas y producirán resulta- dos excelentes.