¿En dónde encaja aquí el ego? Si la autoestima es una elección, entonces, necesita fuerza interna para enfrentar los altibajos de la vida. La mayoría de las personas interpretarían que eso significa que necesita un ego fuerte. Eso es con exactitud lo que no necesita.
En nuestro libro, The Power of Ethical Management, Norman Vincent Peale y yo dijimos: "Las personas que tienen humildad no se sienten me- nos, sólo piensan menos sobre sí mismas". Lo que sugerimos en esa cita es que es saludable sentirse bien respecto a sí mismo, pero uno no debe dejar- se llevar. El problema está en el ego.
Alguien me dijo en una ocasión que el ego significa "apartar a Dios". Cuando empezamos a tener una imagen distorsionada sobre nuestra pro- pia importancia y nos vemos como el centro del universo, perdemos con-
tacto con quienes somos en realidad como hijos de Dios. Nuestro pensa- miento no es claro, perdemos el sentido de nuestro vínculo con el hogar, las otras personas y nuestro verdadero yo.
Es interesante ver cómo la desconfianza de sí mismo y el falso orgullo actúan con los gerentes. Cuando son adictos a cualquier padecimiento del ego, esto daña su efectividad. Los gerentes dominados por la desconfianza sobre sí mismos son los "jefes que no hacen nada". Son descritos como "nunca están presentes, evitan siempre el conflicto y no son de mucha ayuda". Con frecuencia dejan solas a las personas, incluso cuando están inseguras y no saben lo que están haciendo. No parecen creer en sí mismos ni confían en su propio juicio. Valoran los pensamientos de los demás más que los pro- pios, en especial, los pensamientos de aquellas personas con quienes se re- portan. Como resultado, rara vez hablan y apoyan a sus empleados. Bajo presión, parecen delegar en quienes tienen más poder.
En el otro extremo del espectro se encuentran los "controladores". Éstos son los gerentes dominados por el falso orgullo. Incluso cuando no saben lo que están haciendo, tienen una gran necesidad de poder y control. Aun cuando es evidente que están en un error, continúan insistiendo que tienen la razón. Estas personas no apoyan lo suficiente a sus empleados. Si todos se sienten optimistas y seguros, el controlador los desanima. Apoyan a sus jefes por encima de sus empleados, porque desean escalar la jerarquía y convertirse en jefes.
Si algo de esto le resulta bastante incómodo, no se alarme. La mayoría de nosotros tenemos indicios tanto de la propia capacidad como del falso orgullo, porque el problema es en realidad el ego. Estamos estancados, en- focados únicamente en nosotros mismos. La buena noticia es que si pode- mos aceptar el amor incondicional de Dios, preparamos el camino para un tiempo cuando los resultados o la aprobación de otros ya no sean lo más importante en la vida.
En años recientes pregunto a las personas que asisten a mis semina- rios administrativos: "¿Cuántos de ustedes tienen hijos?" Muchas personas levantan las manos. Entonces pregunto: "¿Cuántos de ustedes aman a sus hijos?" Ríen y veo levantadas las mismas manos. En seguida formulo la pregunta clave: "¿Para cuántos de ustedes el amor de sus hijos depende de sus logros? Si tienen éxito, todavía los aman. Si no lo tienen, no los aman". Nadie levantó la mano. "Entonces, el amor de sus hijos no depende de lo que logran o del poder o la influencia que obtienen." Continúo: "Sin embar- go, ¿por qué ustedes y yo no aceptamos esa clase de amor incondicional de nuestro Padre?"
Si podemos empezar a aceptar el amor incondicional que está disponi- ble para nosotros, nuestro enfoque ya no tiene qué estar en tos resultados,
la acumulación, el poder, la aceptación, el control u otras cosas terrenales. Podemos enfocarnos en nuestro recorrido, en cómo vivimos nuestra vida y cómo ayudamos a los demás. Ahora, nuestra autoestima está asegurada. No podemos lograr suficiente, controlar suficiente o acumular suficiente para obtener más amor. Tenemos todo el amor que necesitamos. Éste fue el
tema de mi libro We Are the Beloved.
Por lo tanto, la elección es suya. Acepte su perfección y podrá escu- char la reacción; acepte la crítica y el elogio sin dudar de las intenciones. Al mismo tiempo, no temerá el apoyo o el elogio de otras personas, porque comprenderá que no le quitarán nada. Podrá dirigir o reprender a alguien que no actúe bien, sin humillarlo. Después de todo, las personas que traba- jan con usted son también hijos de Dios. Como dijimos Spencer Johnson y yo en The One Minute Manager: "las personas están bien, es sólo su compor- tamiento el que en ocasiones es un problema". Al enfrentar un mal compor- tamiento, recuerde que desea librarse de ese comportamiento y no de la persona. Por eso insistimos en que una reprimenda (retroalimentación ne- gativa) siempre termina con una afirmación como: "El motivo por el que estoy molesto con usted es que es bueno, pero puede ser mejor que eso". Si no puede dar seguridad a una persona, entonces, la reprimenda no es apro- piada. No es un problema de actitud, sino un problema de habilidad. Es necesario que encamine de nuevo y asesore.
La situación general desde mi punto de vista es que el mayor proble- ma en las empresas en la actualidad es el ego humano. Si deseamos facultar a las personas y lograr que nuestras empresas estén encaminadas a servir al cliente, tengan costos efectivos, sean rápidas, flexibles y que mejoren en forma continua, las personas que dirigen las compañías en el sentido tradi- cional (aquellas que ocupan la jerarquía más alta) tienen que olvidarse de actuar sólo a su manera. La única forma efectiva que conozco de lograr esto, además de una experiencia casi mortal, es un despertar espiritual y com- prender que Dios no hizo tonterías. Nuestra perfección y dignidad son do- nes. Como resultado, mi afirmación de la misión personal es: "Ser un maes- tro amoroso y ejemplo de verdades simples que ayuden a mí y a los demás a conocer la presencia de Dios en nuestras vidas". Dios lo ama y también yo. Los gerentes eficaces aceptan ese amor y lo transmiten a otros. ¡Búsquelo!