Chérie Carter-Scott, doctora en filosofía
Autora de Negaholics y The Corporate Negaholic
Presidenta del Consejo de Administración de The MMS Institute
Hay un sin fin de maneras para lograr la grandeza, pero cualquier camino para alcanzar el potencial máximo debe tener como base el respeto por la persona, un compromiso con la excelencia y un rechazo a la mediocridad.
Buck Rodgers n denominador común fundamental que traspasa las culturas, las nacio- nes, las razas y las religiones es el respeto. Sin importar los tipos de personalidad, los estilos de aprendizaje, la orientación, las fuerzas o las debilidades, el respeto al empleado trasciende todas las diferencias. Éstas constituyen la base para los juicios; la separación y el prejuicio, son las célu- las cancerosas de las relaciones. El respeto permite las diferencias. Respeto es aceptar a otras personas como son, sin desear que se asemejen a uno. Si respeta a las personas, reconoce sus áreas de experiencia, su capacidad, sus preferencias y sus fuerzas, así como sus defectos. De esta manera, les da poder con un sentido de respeto de sí mismas positivo o de autoestima.
El conservar la autoestima de un empleado es un asunto delicado. Re- quiere de la claridad en la comunicación. Ésta incluye varios aspectos: papeles y responsabilidades, expectativas, oportunidades y consecuencias, revisión del desempeño, retroalimentación consistente, refuerzo positivo, reconocimiento y recompensas apropiadas y oportunas. Además de la comunicación, otros aspectos importantes del respeto son la compasión, la empatía, el apoyo y la dirección con tacto. En un mundo donde una de cuatro personas experi- menta una crisis de salud con alguien cercano a ella, junto con las presio- nes relacionadas con criar a una familia, alimentar una relación primaria y ganarse la vida, la habilidad de las relaciones humanas juega un papel muy importante.
Los empleados son personas. ¿Una afirmación obvia? Tal vez no, si pensamos en los jefes que esperan que los trabajadores actúen como má- quinas. Si un jefe considera a los empleados como un medio para un fin, entonces, tal vez no desee invertir el tiempo, la energía y la preocupación por el bienestar general del empleado.
Los empleados son personas que crecieron en familias. El medio fami- liar los trató de una manera que los marcó para toda la vida. Estas marcas fueron causa de decisiones y comportamientos respecto a la vida. Las deci- siones y los comportamientos les permitieron sobrevivirías y operan toda- vía en la actualidad.
Las personas llevan sus problemas sin resolver de su familia de origen al medio ambiente del trabajo y solucionan esos problemas en la familia más grande, la familia corporativa. Sin importar si una persona fue criada en un medio funcional o disfuncional, lleva talentos y habilidades, así como problemas personales, a la situación de trabajo. Puede tener problemas con las autoridades, de rivalidad entre hermanos, el síndrome del hijo único o de una autoestima deficiente que se manifiesta en una variedad de formas. Si estos problemas no se trataron nunca en forma adecuada durante la in- fancia, con seguridad saldrán a la superficie y se repetirán en el centro de trabajo. Cuando los problemas se resuelven, pueden proporcionar el tema principal para crítica, aislamiento, ostracismo, negatividad y señalamiento.
Por ejemplo, si molestan a un niño en el patio de juego de la escuela, puede tomar la decisión de que la gente es cruel, que para sobrevivir, debe mantener a los demás a cierta distancia y, por lo tanto, preferirá permane- cer aislado. Su decisión puede manifestarse en una persona adulta que se aparta de los grupos, que es solitaria y que muy bien puede terminar eti- quetada como que no forma parte del equipo.
Todas las formas de autoestima deficiente surgen del síndrome de "Vacío en el alma". El "Vacío en el alma" es la experiencia de insuficiencia. La persona siente que no es o no tiene suficiente de lo que se requiere para satisfacer las expectativas de la tarea o papel. Por ejemplo, si a una mujer joven se le dificultaron las matemáticas en la escuela y evitó trabajos que requerían habilidad con los números y, más adelante, es promovida a un puesto que requiere el manejo del presupuesto, manejo de contribuciones y utilización de información estadística, es muy probable que se sienta agobiada, temerosa e insuficiente para cumplir con los nuevos requeri- mientos.
La persona que con frecuencia rompía cosas y que fue etiquetada como "torpe" cuando era niña, al presentársele la oportunidad de ampliar su co- nocimiento de las computadoras, puede experimentar una enorme respuesta interna "negativa" a la invitación. Esto puede interpretarse como una falta de deseo de desarrollo o de resistencia al cambio. Sin embargo, si usted com-
prende el estímulo, la respuesta tiene perfectamente sentido. Si tiene sólo cono-
cimiento de la respuesta, la tendencia puede ser etiquetar, criticar o clasifi- car a la persona con un juicio. Debido al ritmo rápido del medio ambiente de trabajo de la década de los noventa, no siempre hay tiempo para llegar al meollo de los problemas que se presentan de una forma en la superficie. Por lo tanto, los problemas individuales de origen familiar pueden empeo- rar en una situación que refuerza su experiencia de insuficiencia o de poca dignidad.
Durante un seminario de resolución de conflictos, que dirigí en Nami- bia, África, un hombre negro bajo y rechoncho, llamado Five, un líder del sindicato del servicio postal, se lamentó con pasión de las condiciones de trabajo.
—A la gerencia no le importa—opinó Five—. Sólo pronuncian las pala- bras correctas. No actúan de acuerdo con lo que dicen.
Ronnie, un gerente de una compañía telefónica, alto, delgado, rubio y bien vestido, inclinó su silla sobre las dos patas traseras y comentó:
—¡No es tan malo!
—Usted no sabe, está apartado, no ve lo que sucede en realidad —respondió Five y miró a Ronnie.
—Venga a trabajar conmigo, las cosas son diferentes donde yo trabajo — manifestó Ronnie, con expresión tranquila y de manera espontánea.
—¿Ir a trabajar para usted? —preguntó Five con desdén.
—Sí, tendrá una experiencia positiva. Me aseguraré de ello. Todos los que trabajan para mí tienen una buena actitud —aseguró Ronnie sin medi- tarlo—. La temperatura en el salón se elevó con la colisión de culturas, la tensión racial, la estratificación corporativa y la discrepancia de las expe- riencias de vida.
—¡Se terminó el tiempo! —declaré—. ¿Podemos tomar este momento como un ejemplo del conflicto real y examinarlo frente al grupo? Si los dos lo desean, vamos a analizar la interacción y aprender del conflicto —estu- vieron de acuerdo. Las dos personas sentían que les faltaban al respeto. Cuando Five dijo que Ronnie no conocía la situación, insinuó que Ronnie estaba fuera de contacto o que minimizaba las condiciones; Ronnie se sintió desacreditado.
Cuando Ronnie dijo: "Venga a trabajar para mí", Five se sintió al ins- tante degradado. Five experimentó de nuevo a todos los hombres blancos que en el pasado habían pronunciado las palabras "trabaja para mí". La je- rarquía de razas en África, cargada políticamente, abrió de nuevo viejas heridas. El estigma del color era un problema constante en la vida de Five. Aunque Ronnie tuviera las mejores intenciones al ofrecer un empleo a Five, pronunció las palabras que encendieron a Five.
Un incidente como éste desencadena juicios en ambas partes. Los jui- cios van acompañados de comentarios que menosprecian, de puñaladas por la espalda, de enfrentamientos, de situaciones que se inician, de divi- sión en la fuerza de trabajo en dos campos opuestos, de ataques sutiles, de enfrentamientos que apartan, de sabotaje, de retención de información vi- tal y de operaciones secretas. En resumen, se predispone a otras personas al fracaso.
Lo contrario al respeto es la degradación. Esta sucesión de hechos es el resultado de una falta de comprensión inicial. Los antídotos son reconocer los sentimientos de cada persona y disculparse. Se necesita ser una gran persona para admitir estar en un error. En esta situación, cada hombre tuvo que sacar a la luz los juicios y sentir lo que sentía el otro, para poder encon- trar el aspecto humano del otro. Las púas de las palabras hirientes tuvieron que ser retiradas. Al recordar las palabras, resultó obvio que hubo un mal entendimiento y que el respeto que faltó necesitaba restablecerse. El víncu- lo roto tenía que repararse.
—Lo lamento, no le di crédito —dijo al final Five a Ronnie.
—Lamento lo sucedido, Five —respondió Ronnie—. Tuvo dificultades. Para Five, fue importante escuchar estas palabras, porque era el quin- to hijo en su familia y por eso le pusieron ese nombre.
El siglo XXI tiene muchos desafíos para los líderes que desean reforzar la autoestima de sus empleados. La autoestima es frágil, preciosa y se daña con facilidad, pero es difícil de reconstruir. Si los empleados participan en la elección, la estrategia, la puesta en práctica de los cambios, esto demuestra respeto, invita, exhorta su producción y refuerza su autoestima. Si da poder
a los empleados para que se hagan cargo, en lugar de recibir órdenes simplemente,
no sólo desarrolla la autoestima, sino que desarrolla también líderes y no seguidores.
El líder o el gerente visionario necesita percibir a los trabajadores como recursos que requieren de atención, alimentación, capacitación, desarrollo, información, interacción, conocer la verdad y retroalimentación. Los em- pleados necesitan ser considerados como el recurso más precioso que posee la empresa. Por lo tanto, los líderes deben seguir un plan de largo alcance que respete a los empleados, su individualidad, sus familias, sus futuros y su bienestar. Lo siguiente es un resumen de las siete reglas para reforzar el respeto.