A pesar de que no podemos incrementar la autoestima de nadie, aparte de la propia, sí podemos actuar en el centro de trabajo que nutre y apoya el desarrollo de la autoestima de otras personas. Las siguientes ocho soluciones de comportamiento son útiles para incrementar la autoestima. McCleery descubrió que los gerentes de restaurantes que utilizan estas soluciones de manera consciente y consistente tienen al personal más feliz, que aporta
dinero en el banco, en lugar de invertirlo en la capacitación de los emplea- dos que se convierten en estadísticas de rotación de personal.
Cuando estas ocho soluciones del comportamiento se convierten en una segunda naturaleza o en una "reacción" refleja, en lugar de ser sólo buenas ideas, entonces, nuestros centros de trabajo son en verdad sitios en los que se desarrolla la autoestima positiva. Sin embargo, no nos ade- lantemos. Cada solución individual representa un conjunto de comporta- mientos específicos que deben aprenderse, practicarse y utilizarse en forma consciente para obtener los mejores resultados.
1. Respete a los demás. Aretha Franklin tenía razón; todos desean un poco
de R-E-S-P-E-T-O. Cada uno de nosotros tiene una necesidad interior de ser visto y comprendido por los demás. Los gerentes pueden demostrar respeto al ser corteses, al escuchar con atención y de una manera enfática y al mantener contacto visual, así como al evitar dar consejos, reprimendas y utilizar un tono condescendiente o sarcástico.
En demasiados casos, el problema es que no hemos mostrado respeto por la vida, por lo que no tenemos la capacidad de darlo a los demás. Peor aún, aquellas personas con patrones de comportamiento Tipo A y poca autoestima tienden a controlar, a ser impacientes y a ofender verbalmente en situaciones tensas, terminando así con cualquier habilidad para comuni- carse que hayan cultivado. Sin importar las circunstancias, la verdad es que ningún gerente logrará un desempeño excepcional de los empleados, si los trata con hostilidad, desdén o falta de respeto.
Un restaurante es un campo de prueba perfecto para practicar el com- portamiento para mejorar la autoestima, porque es uno de los medios de negocios más tensos orientados al desempeño. McCleery enfatiza: "En un Restaurante Hobee's típico, hay un promedio de 375 clientes al día, cuyas necesidades deben quedar satisfechas o, de lo contrario, pueden salir por la puerta y no regresar jamás".
Uno de los gerentes "estrella" en el terreno de trabajo para mejorar la dignidad es Kathy Gunn, gerente del Restaurante Hobee's en Cupertino, California. Kathy es uno de esos gerentes conscientemente competentes, que está en el sitio de trabajo todos los días, creando un medio de trabajo que por lo regular produce ejemplos positivos de cada una de las ocho soluciones que se mencionan en este artículo. El estilo de administración de Kathy se basa en el respeto por sus empleados. "Cuando alguien tiene un problema, de inmediato arreglo una reunión entre los dos. Casi siempre vamos a algún sitio privado, alejado de la oficina, el cual se siente más abier- to. Empiezo diciendo: 'Dime lo que tienes en mente', escucho con atención y no interrumpo, hasta que la persona termina de hablar."
El mejor acto de motivación que una persona puede hacer por otra, es escuchar.
Roy E. Moody Presidente de Roy Moody and Associates
2. Capacite y conceda poder. Capacitar es proporcionar a las personas el
conocimiento y la habilidad que necesitan para tener éxito en el trabajo; facultar o dar poder es apoyar a las personas para que acepten su propia responsabilidad. Sin capacitación, las personas no pueden lograr nada y sin responsabilidad por sí mismas, las personas tienden a convertirse en hace- doras, en lugar de pensadoras. Las personas capacitadas se sienten bien respecto a sí mismas porque tienen la oportunidad de mejorar. Las perso- nas facultadas se sienten bien respecto a sí mismas,, porque aceptan la res- ponsabilidad de sus vidas, aceptan su poder (sus dones, talentos y recur- sos) y demuestran que pueden alterar sus vidas en formas importantes.
Katy Gunn capacita a sus empleados proporcionándoles una capaci- tación excelente para cada puesto, basada en el desempeño. Cada mes, ella y sus empleados reciben información evaluativa sobre qué tan bien cum- plieron con las bases de desempeño establecidas. "Hay un concurso 'Sea el mejor' entre todos los Restaurantes Hobee's y cada establecimiento es eva- luado mensualmente respecto a qué tan bien lo hace." No es sorprendente que la sucursal de Kathy haya ganado el primer lugar.
También faculta a sus empleados exhortándolos para que tomen la iniciativa, para que pidan lo que desean y para que solucionen sus propios problemas. Por ejemplo, su restaurante se encuentra en el proceso de cam- biar los vasos de poliestireno por vasos de cartón y explicó a los empleados que resultaba demasiado costoso que el personal utilizara los vasos de car- tón. Su solución fue que llevaran vasos de su casa y le solicitaron un sitio seguro para colocarlos. Kathy estuvo de acuerdo en que la solución era via- ble y acordaron que ellos serían responsables de encontrar un sitio en el restaurante donde los vasos estuvieran seguros. Otro ejemplo fue el día en que un mesero se acercó a ella para decirle: "No puedo trabajar con 'tal y tal' problema". Kathy lo ayudó a llegar a la raíz del problema y le ofreció solu- ciones alternativas (por ejemplo: que ella sería mediadora si se lo pedía). El empleado eligió qué hacer respecto al problema, ambos determinaron un plan y Kathy permitió que transcurriera tiempo para que el plan se desarro- llara. Llevó a cabo una acción consecutiva al observar el comportamiento y al hablar con las dos partes sobre el resultado de su reunión.
El concepto que tiene un hombre sobre sí mismo se incrementa cuando se responsabiliza de sus acciones.
3. Actúe en forma congruente y consistente. El comportamiento es con-
gruente cuando lo que sentimos en el interior va de acuerdo con lo que hacemos y decimos en el exterior. El comportamiento es consistente cuando concuerda con los valores personales y de organización.
Como dijo Branden: "Las mentiras más devastadoras para nuestra dignidad no son tanto las mentiras que decimos, sino las mentiras que vivi- mos". Muchos de nosotros somos bastante buenos al ocultar nuestros ver- daderos sentimientos. Por desgracia, "bastante buenos" no es suficiente. En
The Cynical Americans, Kanter y Mirvis indican que la confianza en los nego-
cios y el liderazgo en los negocios han disminuido de un nivel del 70% aproxi- madamente, a finales de la década de los años sesenta, a un 15% en la actua- lidad. De acuerdo con su estudio reciente:"... el 43% de la población norte- americana que trabaja encaja en el perfil del cínico, quien, para expresarlo con sencillez, cree que mentir, ser falso y hacer lo que sea necesario para ganar un dólar es parte de nuestra naturaleza humana básica". Por lo tanto, ¿por qué la gente no es más auténtica y real? Porque se necesita mucho valor para ser honesto.
En el mejor de los casos, los empleados están confundidos y en el peor de los casos, se muestran sarcásticos y desconfían del comportamiento incon- gruente e inconsistente de la gerencia. Los gerentes pueden crear confianza con los empleados al ser francos y decir la verdad. ¿Cómo podemos esperar que los empleados sean honestos y francos con nosotros, cuando jamás les comunicamos en forma directa lo que en verdad sentimos y pensamos?
Kathy Gunn trata de ayudar a que cada uno de los empleados se sienta más natural y cómodo con ella siendo franca. Un día se encontraba en el trabajo cuando se enteró de que a su gato le habían diagnosticado leucemia felina. Los empleados tenían buen humor colectivo y bromeaban, pero Kathy se mostraba callada, lo que no era característico en ella. En cierto momento, entre las bromas, ella dijo: "Oigan, muchachos, si hoy he estado callada, se debe a que acabo de enterarme de que mi gato tiene leucemia". Los emplea- dos se controlaron y ella logró terminar el día. Como Kathy dice: "No me gusta dejar ningún área gris".
Es probable que dando el ejemplo no sea la mejor manera de enseñar: tal vez sea la única forma de hacerlo.
Albert Schweitzer
4. Cree seguridad. Un medio ambiente de trabajo "seguro" es en el que las
personas sienten que pueden actuar abiertamente, sin temor al ridículo o a una reprimenda. Se sienten seguras al decir: "Cometí un error". En su libro
un ambiente que permita que las personas se sientan lo bastante cómodas como para pronunciar las palabras mágicas 'No lo sé', seguido por 'pero lo averiguaré'". Cuando las personas se sienten seguras, son inquisitivas y creativas por naturaleza. Cuando las personas no se sienten seguras, pue- den mostrarse defensivas, demasiado controladas, temerosas, tímidas o re- sentidas y nada de esto da como resultado un desempeño máximo. En ge- neral, nuestra sociedad no es un lugar particularmente "seguro" para vivir; sin embargo, los gerentes pueden aprender a crear medios de trabajo más seguros que promuevan la iniciativa, la solución creativa de problemas, la comunicación abierta y un mejor equipo de trabajo.
Kathy Gunn crea "seguridad" en su centro de trabajo y ejercita una acción recíproca a la vez. Solicita con frecuencia la colaboración de los em- pleados y, como consecuencia, el personal se siente valorado. Se muestra asimismo tolerante con los errores. "Doy a mis empleados mucha responsa- bilidad y control sobre su propio destino, por lo que me esfuerzo para no criticar las decisiones que toman y que resultan ser errores."
Los sentimientos de valor sólo pueden florecer en una atmósfera en la que se aprecien las diferencias individuales, se toleren los errores, la comunicación sea abierta y las reglas flexibles, la clase de atmósfera que se encuentra en una familia sustentadora.
Virginia Satir
5. Enseñe a fijar los límites personales. A la mayoría de nosotros nunca
nos enseñaron a establecer nuestros límites personales con otras personas; nunca nos enseñaron cómo indicar a alguien con respeto que su compor- tamiento es abusivo y, por lo tanto, inaceptable para nosotros. El abuso en cualquier forma (por ejemplo, verbal o no verbal), así como la explotación en nombre de ser "abiertos, honestos o asertivos" debe considerarse un com- portamiento inaceptable. Todos, sin importar la posición o el título, tienen el derecho de fijar límites personales. Como gerentes, tenemos la oportuni- dad de enseñar por medio del ejemplo. Al cuidarnos, al atender nuestras propias necesidades y los requerimientos de tiempo, servimos como mode- los para otras personas. En ocasiones es necesario decir a un empleado irres- petuoso verbalmente: "Su comportamiento es totalmente inaceptable para mí y si continúa así, esto demostrará que elige aceptar las consecuencias". Nuestro desafío como gerentes es fijar los límites personales utilizando un tono neutral, sin recurrir a las agresiones, a las órdenes despóticas o al com- portamiento indirecto no verbal, con la intención de castigar.
Nadie puede lograr que se sienta inferior sin que usted lo consienta.
Kathy Gunn fijó también sus límites personales, aunque quizá el mejor ejem- plo sería la ocasión cuando el jefe y dueño la llamó durante la hora de ma- yor trabajo y empezó a informarle respecto a una decisión que ella había tomado. Kathy fijó sus límites con claridad y precisión al decir con tono neutral: "Estoy aquí para atender a los clientes. Si tiene algo que aclarar conmigo, llámeme después que hayamos cerrado y con gusto lo discutiré con usted".
6. Investigue las discrepancias en el desempeño. Los gerentes no pode-
mos comprender las acciones de un empleado hasta entender por qué di- chas acciones tuvieron sentido para esa persona. Como sugiere Branden, todas las acciones, inapropiadas o no, están siempre relacionadas con un intento de satisfacer necesidades, para que nuestros esfuerzos sobrevivan, para protegernos, para conservar el equilibrio, para evitar el temor y el do- lor, para nutrirnos o para desarrollarnos. Cuando un empleado se compor- ta en forma inaceptable, haga primero un esfuerzo por comprender lo que ocasionó la discrepancia en el desempeño, la diferencia entre el desempeño actual y el esperado. Ayúdese a sí mismo y ayude a su empleado a descubrir cómo enfoca la situación, antes de decidir qué acciones tomar para corregir el problema.
Un día, Kathy Gunn notó que el teléfono que se encontraba junto a la caja registradora sonó demasiado tiempo antes que alguien contestara. Observó que un empleado nuevo que tenía el puesto de anfitrión había pasado junto al teléfono sin contestarlo y tomó nota mentalmente. Más tar- de esa mañana, apartó a esa persona y le preguntó: "¿Le dimos a entender que se suponía no debería contestar el teléfono?" El empleado respondió: "No, únicamente no presté atención y lo haré de ahora en adelante". Kathy comentó: "Es importante contestar el teléfono, porque cada llamada es un cliente potencial".
El buen trato a los trabajadores da como resultado un trato similar a los clientes.
Todd Englander
Incentive
7. Observe el comportamiento y proporcione información constructi- va. Uno de los mejores métodos de capacitación es la información inme-
diata y constructiva sobre el desempeño. Sin embargo, el proporcionar información constructiva es una habilidad que se aprende. Todos sabemos lo mucho que nos agrada que nos den información, pero de alguna manera, nos olvidamos de eso al darla a otras personas. Siempre que sea posible, los
gerentes deben ser específicos sobre la capacidad de desempeño de un empleado y proporcionar información específica para que mejore dicho desempeño. Deben evitar etiquetar a los empleados, valorando su carácter o haciendo cumplidos extravagantes. Las personas sienten resentimiento cuando son juzgadas y se juzgan menos valiosas cuando saben que el elo- gio no es verdadero.
Sorprenda a las personas en el momento cuando hacen algo correctamente.
Ken Blanchard Con sus empleados, Kathy Gunn prefiere proporcionar información sobre el desempeño cuando trabaja a su lado. Entonces dice: "Tengo la oportunidad de notar las cosas positivas que hacen en el momento. Si de- tecto un problema en el desempeño, que requiere capacitación o asesoría o si se trata de algo que no puede corregirse en el momento, hago una cita para que nos reunamos al final del turno. La gente dice que tengo ojos en la parte posterior de la cabeza, cuando alguien olvida aderezar una tortilla de huevo con perejil picado, ¡pero sólo río y les digo que también noto cuando está allí!"
8. Nutra el potencial y reconozca el desempeño deseado. Éste es el tema
favorito de McCleery. "¡Vean el oro!" los exhorta. "Desarrollen campeones y niéguense a ver a alguien como incapaz de un desempeño 'estrella'." A las personas con un mal concepto sobre sí mismas, con frecuencia sus virtudes las atemorizan tanto como sus faltas. Las fallas pueden crear sentimientos de insuficiencia, mientras que las virtudes pueden crear temores de tener que aceptar la autorresponsabilidad o de desavenencia social. Mientras más hagan frente las personas a su propio potencial, más puede ponerse a prue- ba la paciencia de un gerente. No obstante, como dijo el doctor Robert Ball, ex director ejecutivo de California Task Force on Self-Esteem y autor de
Walking on Water: "Sean amables. Todas las personas que conocen libran
una batalla difícil".
Kathy Gunn cuenta la historia de un empleado joven que carecía de confianza en sí mismo, que hacía un sin fin de preguntas y que requería de más información que el resto del personal. Después de dos largos años, la paciencia de Kathy y la persistencia de él tuvieron al fin una compensación, puesto que él es en la actualidad uno de sus meseros "estrella". Ella recuer- da también con orgullo el día en que la madre de dos empleados jóvenes se presentó para decirle lo mucho que habían prosperado y madurado sus hijos mientras trabajaban en Hobee's.
FUENTE:Reimpreso con permiso de John Grimes. © John Grimes.
Si trata a una persona... como si fuera lo que debería ser y puede ser, esa persona llegará a ser lo que debe ser y puede ser.
Johann Wolfgang Von Goethe
El problema con la competencia inexorable es que incluso si gana, es todavía un competidor.
Lily Tomlin