Amor.al.Trabajo

AMOR al TRABAJO

Anécdotas

y

estrategias para

fortalecer la dignidad

y

reanimar

AMOR al TRABAJO

Anécdotas y estrategias para

fortalecer la dignidad reanimar

la vitalidad en el trabajo

Jack Canfield

Jacqueline Miller

Ma. de la Luz Broissin

Traductora técnica

McGRAW-HILL

MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK PANAMÁ • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SÃO PAULO

AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL NUEVA DELHI • PARÍS • SAN FRANCISCO • S1NGAPUR ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO

Supervisor de producción: Margarito Flores Rosas Supervisor de diseño de portada: Dolores Parrales Diseño de portada: Braulio Morales Sánchez

AMOR AL TRABAJO

Anécdotas y estrategias para fortalecer la dignidad y reanimar la vitalidad en el trabajo

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 1996, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.

Cedro No. 12, Col. Atlampa 06450 México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 736 ISBN 970-10-1258-5

Traducido de la primera edición en inglés de

HEART AT WORK: Stories and strategies to building self-esteem and reawakening the soul.

Copyright © MCMXCVI, by McGraw-Hill, Inc., U.S.A. ISBN 0-07-011643-1

1234567890 I.C.-96 9087543216 Impreso en México Printed in México Esta obra se terminó de

imprimir en Septiembre de 1996 en Impresora Carbayón, S.A. de C.V. Calz. de la Viga Núm. 590 C.P. 08300 México, D.F.

permanecen por un tiempo, dejan huellas en nuestros corazones y no volvemos nunca a ser los mismos.

Anónimo

Nos gustaría dedicar este libro a todas las personas en el mundo que han hecho el compromiso de convertir sus lugares de trabajo en sitios más alegres, humanos, positivos, aceptables, interesantes, respetuosos, estimados, saludables, habilitados y muy animados. Admiramos su valor y su voluntad de evaluar sus valores y su visión. Esperamos que este libro facilite sus esfuerzos.

C

ONTENIDO

Prólogo / Willis Harman

Agradecimientos

Introducción

1 LA AUTOESTIMA

y

USTED

9

Cómo desarrollar su toque personal / Barbara Glanz 10 El principio de la bellota / Jim Cathcart 14 Nuestro temor más profundo / Nelson Mandela 17 ¿Quién tocará su música? / Michael Jones 18

Integridad y autoestima / Nathaniel Branden 22 Al vivir una mentira / Richard Brodie 23 Conserve su integridad / Fuente desconocida 28 ¿Qué es la integridad? / Jack Hawley 29 Excelencia / Jack Hawley 31

Los empresarios y la autoestima / Wilson L Harrell 32 La fórmula de la victoria / Lou Holtz 36 Una lección de un millón de dólares / Petey Parker 38 Haga lo que le gusta hacer —El dinero llegará después 40 El trabajo es amor que se hizo visible / Jalil Gibrán 41 Respeto en el centro de trabajo / Jack Hawley 42 Son mías las iniciales pequeñas / Mildred Brown Duncan 44 Aprender una lección / Susan Cunningham Euker 46 La pregunta / Bob Moore 48 Mire hacia dónde quiere ir / Jim Donovan 49 Despedida / Mary A. Long 50 Las mujeres de Ahmedabad / Gloria Steinem 54 El reino del cielo / Thich Nhat Hahn 58

2 Los

s

para

una

59

La autoestima positiva en el trabajo: las ocho claves del

comportamiento / Kathy L. lndermill 60 La autoestima y cómo dirigir a otras personas / Ken

Blanchard 69

La ética del valor / Kate Ludeman 74 La autoestima y el trabajo / Will Schutz 82 ¡Lo único que tiene que hacer es preguntar! / Steven

Boehler 93

Confianza radical en la autoestima / Bud Seith y Jacklyn

Wüferd 96

Tratado con respeto / Robert Levering y Milton Moskowitz 102 El valor del respeto / Chérie Carter-Scott 104 Respeto, interés y mucho amor / Jack Hawley 112 El gritón / Joe Black 115

Un maestro en relaciones humanas / Fuente desconocida 117 El gerente divertido: una entrevista con Ken Blanchard / Joel

Goodman y Ken Blanchard 118

De quién a por qué / James O´ Toole 124 Aceptar la responsabilidad / Michael J. Wyman 125

Permita que quienes se quejan solucionen los problemas /

Extractado del Reporte Pryor 128

El puente entre la autoestima y un medio laboral cambiante / Bob

Moawad 130

3 La IMPORTANCIA de INTERESARSE 135

Comentarios / James Autry 136 ¿Qué hay en un nombre? / Robert Levering y Milton

Moskowitz 137

Una pregunta muy importante / Johnn C. Jones 139

Constancia e imparcialidad / Dr. Tim Johnson 140 El letrero invisible / Mary Kay Ash 141 La manopla de Jessie / Rick Phillips 146 El interés y la cifra final / Christina Campbell 147 ¡El poder de las palabras! / Anita Roddick 148 Un par de calcetines / Trevor B. Kwok 154 Todo en un día de trabajo / Naomi Rhode 155

Conmovedor / Sid Friedman 158 ¿No puede suceder aquí? / Jack Canfield 159

4 La IMPORTANCIA y el PODER del RECONOCIMIENTO 160

Cómo motivar en verdad a un empleado / fuente

desconocida 161

Todo en la familia: cómo crear autoestima en el hogar y en el trabajo / Harvey Mackay 162 Cómo aplicar los principios del asesoramiento familiar en las juntas

corporativas / Susan E. Davis 165 El poder sorprendente del reconocimientoSM / Michael J.

Wyman 167

El amor y el taxista / Art Buchwald 170 La ltima cena / Extractado de Bits & Pieces 172 El poder de las palabras poco amables / E.]. Michael 173

Todo lo que necesita saber / SteveWilson 174 Las pendencieras contra los estranguladores / Ted

Engstrom 176

El elogio es el camino hacia el éxito del equipo / Ronald E.

Guzik 177

El poder de un listón azul / Helice Bridges 182 El poder de una nota / Fred Bauer 186 Tres puntos simples / Fuente desconocida 191 Halague a alguien en la forma indicada / Bob Nelson 193 ¿Siente que el trabajo es exorbitante? / Madre Teresa 202

5 LO QUE OPINAN los PRESIDENTES de la AUTOESTIMA 203

El gran regalo del rey / Anónimo 206

Lillian Vernon habla sobre la autoestima / Lillian Vernon 207 La autoestima en el mundo no comercial / L. Hunter

Lovins 210

Un paradigma nuevo / Michael Roy y Alan Rinzler 214 Recompensas por encima del resultado final / Gil Amelio 215 Cómo cultivar la autoestima / Horst M. Rechelbacher 217 Cómo lograr reír / John Imlay, Jr. 221 Meditación en el centro de trabajo / Robert Roth 223 Dirigir desde el interior / John Goodman 225 El orgullo de la propiedad / Jack Stock 231

La autoestima en Rhino Records / Richard Foos 234 Sobre la autoestima / L. S. Barksdale 237 Un capitalista considera la autoestima en el centro de trabajo / George E. McCown 242

6 Más PERCEPCIONES 250

La autoestima en el centro de trabajo / Emmett E. Miller 251 No puede interrumpir su camino hacia la prosperidad / Joel

Brockner 255

La autoestima: una fórmula para la vida y el trabajo del siglo XXI /

John Vasconcelos 258

La espiritualidad en el centro de trabajo / Martin Rutte 265

La autoestima y el impacto del cambio / Ichak Adizes 272 La autoestima y las mujeres / Mary Kay Ash 274

La espiritualidad —El corazón y el alma de todo negocio exitoso /

Terry Cole-Whittaker 275

Reflexiones /

Jack CanField y Jacqueline Miller

281

œMás amor al trabajo?

286

Recursos

287

Acerca de las autores y colaboradores

297

P

RŁLOGO

E

insis-tencia creciente en que cada sector de la sociedad (en es-pecial el centro de trabajo, donde tantas personas pasan una gran parte de sus vidas) se encauce hacia el desarrollo pleno del se' humano.

Con frecuencia escuchamos una defensa del "amor al trabajo" con argumentos que quedan reducidos a "El espí-ritu en el centro de trabajo produce más ganancias". Aun-que esto puede ser verdad en algunos casos, se aleja del punto real.

Hubo un tiempo cuando no resultaba demasiado difícil comparar "tra-bajar con determinación" con "amor al trabajo". Ejemplificaban esto el gran-jero que amaba su tierra y sus animales; la costurera que se enorgullecía por el resultado de su trabajo hecho a mano; el artesano que sentía una gran satisfacción por su creación. Las personas preguntan por qué el trabajo en la empresa moderna no puede ser tan satisfactorio como lo fue anterior-mente para muchos en una economía más simple. Para responder esto, de-bemos explorar algunos aspectos de la empresa moderna de participación pública.

Hace un cuarto de siglo, Rouse Corporation (cuando era mucho más pequeña de lo que finalmente llegó a ser) logró que se incrementara la com-pra de sus acciones al anunciar los tres principios de la empresa. El primer principio era que la compañía es, ante todo, un lugar donde cierto grupo de personas (empleados y gerentes) se reúnen para crear vidas satisfacto-rias para sí mismas. Segundo, la compañía busca hacer una contribución a la sociedad (en el caso de esta empresa particular, por medio del desarrollo de la tierra, como la "nueva ciudad", en aquel tiempo, Columbia, Maryland). Tercero, el objetivo de todas las personas involucradas es llevar a cabo los

dos principios anteriores con bastante eficiencia como para tener utilidades y permanecer en el negocio.

Cuando algunas compañías crecen y llegan a ser de participación pú-blica, la responsabilidad fiduciaria con los accionistas explota otros valo-res. Entonces, parte del problema es la creencia de que la compañía existe para los accionistas. Esto nos hace preguntar: ¿Para qué sirve la empresa? ¿Para qué sirve la economía? Se supone que la economía sirve a la socie-dad; sin embargo, parece que hoy día se piensa que la mayoría de la so-ciedad sirve a la economía. Algo está mal fundamentalmente y es este sistema de creencias el que concibe cada uno de nosotros.

La función de la compañía en la sociedad se cuestiona en la actuali-dad. A pesar de los beneficios importantes en productividad y productos, la mayoría de los empleados no comparten las recompensas, que en defini-tiva sí comparten los accionistas y los ejecutivos de la empresa que tienen varias alternativas. La compensación del trabajador común ha disminuido durante una década; más de una de cada cinco personas trabajan medio tiempo o temporalmente; menos trabajadores tienen seguro médico o pen-siones. El capitalismo trata de pagar menos a los trabajadores, para poder pagar más a los accionistas. La marea económica creciente que alguna vez levantó a todos en Estados Unidos, en la actualidad levanta algunos yates y hace que muchos botes de remos pequeños naveguen con dificultad. Lo que es evidente es que los conservadores y los liberales desean que las em-presas hagan algo más por la sociedad, que elevar sólo el precio de sus ac-ciones. La historia que escuchamos con mucha frecuencia es que debido al medio competitivo, a pesar de que por una parte, la gente insiste cada vez más en la participación y en un medio ambiente donde cuente la calidad de las relaciones, el hecho de "disminuir el número de empleados" ocasiona que se cargue más trabajo sobre los hombros de menos trabajadores y el "ánimo" se apaga.

El ánimo o el vigor en el centro de trabajo es sólo uno de varios tem-blores menores que indican que se está llevando a cabo un cambio es-tructural en la cultura moderna. Nos corresponde comprender ese movi-miento cultural más amplio. Se hacen preguntas básicas sobre asuntos que se pensaba estaban solucionados generaciones antes. ¿Qué es la sociedad? ¿La producción económica? Las cosas que se suponían servían a la socie-dad (producción económica) han llegado a impulsar a la sociesocie-dad (desa-rrollo económico). Hemos aceptado la creencia de que la principal función de la empresa es el beneficio financiero de los accionistas.

Existen quizá dos fuerzas principales que contribuyen a este movi-miento. Una de éstas es la conciencia creciente de la gente acerca de que en la sociedad moderna se ha descuidado una importante dimensión

espiri-tual, ética y ecológica. Esta fuerza está vinculada con insatisfacción cre-ciente con los impactos del orden económico y político actual en sus vidas, en las de sus hijos y en las de sus nietos, así como con su deseo de un mundo mejor.

En todo el mundo, la sociedad se encuentra hoy día en un periodo de transición. La forma de lo nuevo no puede percibirse, aunque parece que vemos elementos de esto en un conjunto de nuevas clases de compañías empresariales, nuevas formas de comunidad, economías alternativas y otras innovaciones sociales que incluyen valores y principios compatibles con un paradigma nuevo más sincero.

Decenas de millones de personas en Norteamérica y un número simi-lar en Europa, con muchas más en todo el mundo, expresan su descontento con el centro de trabajo desmoralizado. Es algo que está sucediendo en todo el mundo moderno.

'Amor al trabajo" es en realidad una frase clave de una nueva con-cepción revolucionaria del objeto real de la empresa, la economía y la sociedad.

Jack Canfield y Jacqueline Miller han llevado el poder de la narración hasta nuevas alturas, al utilizar relatos y estrategias para abrir nuestros corazones y llevar de nuevo vida al centro de trabajo.

Una amplia muestra representativa de temas, relatos, estrategias y personas, desde Mary Kay hasta Jack Stack y desde líderes políticos hasta taxistas, se ha reunido aquí para hacer, de una manera provocativa y pro-funda, una declaración osada y potente. Es hora de armonizar el centro de trabajo y examinar lo que hacemos en relación con los demás y el trabajo.

WILLIS HARMAN

AGRADECIMIENTOS

Utilizo no sólo toda la inteligencia que tengo, sino toda la que puedo pedir prestada.

Woodrow Wilson

E

Andrew Michael, el esposo de Jackie, por sobrevivir el primer pro-yecto de libro de Jackie y todo el tiempo que ella pasó lejos del hogar, en la casa de Jack en Santa Barbara, así como por la administración del proyecto del libro y por ser el director genuino de texto este proyecto. Andy, gracias por tu guía.

Patty Aubery, quien supervisó incansablemente la redacción, la meca-nografía y la edición de este libro. Patty, eres sorprendente cuando estás bajo presión. No hay palabras suficientes para expresar nuestra gratitud.

Nancy Mitchell, quien fue la primera en terminar el manuscrito y en proporcionar retroalimentación valiosa, quien pasó innumerables fines de semana en la oficina para terminar este proyecto y dedicó cientos de horas consiguiendo los permisos para muchos de los relatos y artículos utiliza-dos en este libro. ¡Todo en un tiempo récord!

Heather McNamara, quien ha llegado a ser indispensable para la pro-ducción, edición y recopilación de nuestros libros. Siempre deseosa de re-correr la milla extra, día tras día, para terminarlo. ¡Gracias, muchas gracias, Heather!

Kim Wiele, quien se encargó de todo, desde la mercadotecnia y las ventas, hasta la contabilidad y el servicio a los clientes en la oficina, para que pudiéramos enfocarnos por completo en este libro durante los últimos tres meses de 1995.

Verónica Valenzuela, quien fue la última en formar parte de nuestro equipo y de inmediato se encargó de todo lo que era necesario hacer.

Trudy Klefsted, por su trabajo de oficina y Wanda Pate, quien meca-nografió muchas entradas originales para el libro.

Anne Wilson Schaef, por su maravilloso libro Native Wisdom for White

Minds: Daily Reflection Inspired by the Native People of the World, del cual utili-zamos algunas citas conmovedoras.

John Grimes, por donar con generosidad sus caricaturas maravillosas a Partnerships for Change. ¡Qué talento! Gracias por creer en todos los pro-yectos que se llevan a cabo en Partnerships for Change.

Doug Kruschke, Walter Scott y Judy Haldeman, quienes leyeron el manuscrito y compartieron con nosotros retroalimentación y opiniones in-creíblemente valiosas.

Las siguientes personas que leyeron partes del manuscrito y propor-cionaron información valiosa constantemente: Jan Ballard, Steve Cashdo-llar, Dominic Cirincione, Kate Driesen, Pam Finger, Sean Griffin, Betty Mazetti Hatch, Jennifer Hawthorne, Dee Hock, Rachel Hott, Ruth Johnston, Robin Kotock, Elisa Lodge, Penelope Ludwig, Roxanne McDougall, Jill Mi-ller, Rebecca Robertson, Martin Rutte, Michael Owen Schwager, Marci Shimoff, John Tate, James Wanless, Richard y Maureen Wilcinski, Brad Winch y Michael Wyman.

Las siguientes personas en McGraw-Hill: Philip Ruppel, quien creyó en el proyecto desde el principio; Betsy Brown, nuestra editora, quien com-prendió plenamente el alcance y el impacto de nuestro proyecto y nos apo-yó durante el proceso; Allyson Arias, quien leapo-yó e hizo comentarios sobre el manuscrito y Danielle Munley, quien ofreció apoyo entusiasta en cada eta-pa del proyecto.

Martin Rutte, Maida Rogerson y Tim Clauss, quienes nos proporciona-ron varios relatos clave al final del proyecto. Gracias por su generosidad desinteresada.

John Vasconcellos, por crear California Task Force to Promote Self-Esteem and Personal and Social Responsibility, que originó la "Conferencia sobre la autoestima en el centro de trabajo", donde nació la idea para escri-bir este libro.

Dr. Emmett Miller, por invitar a Jackie a formar parte de Self-Esteem Task Force y por ser siempre positivo.

Michael Owen Schwager, quien proporcionó el título y varias estrate-gias de mercado claves. Michael, gracias por tu sabiduría creativa, por tu apoyo leal y por ser un portavoz. Gracias también por todas las personas maravillosas que nos presentaste.

Susan Skye, quien proporcionó la ayuda tan necesitada cuando no podíamos continuar.

Por último, nos gustaría expresar nuestro agradecimiento a todas las personas que de alguna manera nos ayudaron y que no podemos detallar aquí, pero sin cuya ayuda no hubiéramos terminado nunca este libro: Sam Albert, Mary Apic, Joe Bailey, Sondra Barrett, Warren Bennis, Richard Brodie, Christen Brown, Juanita Brown, Holly Buttner, Peter Carneo, Christina Campbell, Dr. Ben Carson, Leslie Carson, Richard Carlson, Diane Carter, Bonnie Colleen, Nancy Conrad, Pete Conrad, Lisa Conte, Charles Coon-radt, Marguerite Craig, Sandy Davis, David Delker, Constance Demby, Gun Denhart, Paul Dolan, Ann Duquette, Nancy Duteher, Brooke Medicine Eagle, Dick Elkus, Liz Fetter, Eileen Fisher, Sid Friedman, Donald Gardner, Leeza Gibbons, Jane Goodall, Nick Graham, Leah Griesmann por la primera revi-sión, Dr. Patrick Griffin, Norah Hart, Andy Hasse, Bart Harvey y Enterprise Foundation, Jack Hawley, Kate Healy, Hazel Henderson, Gary Herbertson, Elizabeth Hin, Ellison Home, Marlow Hotchkiss, Caroline Rose Hunt, Dr. Tim Johnson, Prasad Kaipa, Jack Kemp, Charles Kernaghan, Nancy Larsen, Walter Lembi, Learn-It Inc., Elisa Lodge, Clem Long, Ronald Long, Dora Love, Diana Marto, Hanoch McCarty, Roxanne McDougall, Alien McReynolds, Andy Mecca, Ken Michael, Shelah Michael, Emmett Miller, el finado John F. Miller, Libby Miller (madre de Jackie), Maurice Miller, Tom Miller, Josie Natori, Valerie Oberle, Audrey Rice Oliver, Jon L. Pierce, Parkinson Pino, John Quigley, Rashani, Robert Reasoner, David Rivard, Rebecca Robertson, Majel Rodenberry, Buck Rodgers, Barbara Rodstein, Rose Russo, Gae Schulman, Walter Scott, Diane Sherwood, David Sibbet, Denise Slattery, Jack Stack, Bill Stark, Mark Stubis, John Tate, Joshua Taylor, Leslie Temple Thurston, Eric Utne, Alis Valencia, Lillian Vernon, Jim Wanless, Matt Weinstein, Ruth Forbes Young, el finado Arthur Young, Wendy Zhorne y Shoya Zichy.

Debido al voluminoso tamaño de este proyecto, estamos seguros de que no mencionamos algunos nombres de personas que nos ayudaron. Pe-dimos disculpas por nuestro olvido y les estamos eternamente agradecidos por su valioso apoyo y comprensión.

impuesta. Después de todo, un músico no es un oficial militar. Lo que más importa es el contacto humano. El gran misterio de interpretar la música requiere de una amistad verdadera entre aquellos que trabajan juntos. Cada miembro de la orquesta sabe que estoy con él con el corazón.

Carlo Maria Giulini Ex director Filarmónica de Los Ángeles

INTRODUCCIŁN

Ésta no es

la época de la información. Ésta no es

la época de la información. Olvídense de las noticias, de la radio

y de la pantalla borrosa. Éste es el tiempo de las hogazas y del pescado.

La gente está hambrienta, y una buena palabra es pan para mil.

David Whyte

l corazón del centro de trabajo está destrozado. No es sorprendente que la gente renuncie al trabajo en forma alarmante (desde puestos administra-tivos mantenidos durante mucho tiempo y puestos seguros en Wall Street, hasta empleos en todos los niveles del mundo empresarial). Para aquellos que eligen ver, encontramos continuamente inseguridad, temor, desespe-ración, resignación y cinismo. Se están llevando a cabo cambios sociales catastróficos y profundos y todos nuestros sistemas parecen estar autodestruyéndose. Se les ha dicho a los empleados que no son "esencia-les" debido a los cierres gubernamentales, la computarización y los efectos de la reducción de empleados en las empresas por motivos codiciosos. El mensaje es "las utilidades importan más que las personas" y como resulta-do, los sueños de una vida mejor se han convertido en pesadillas de desilu-sión para demasiadas personas. Las enfermedades relacionadas con el estrés

1

se presentan en proporciones epidémicas y el asesinato se ha convertido en la causa número uno de muerte en el centro de trabajo.

Abunda el trabajo detestable y monótono y, gracias al desarrollo de la conciencia espiritual y al desarrollo personal, las personas ya no desean ser parte de una empresa que no es social y ambientalmente responsable. Mu-chas más personas desean sobresalir, no sólo ganarse la vida.

Cuando entrevistamos a los presidentes ejecutivos de Fortune 100, empresarios inexpertos, consultores empresariales, profesores universita-rios, gerentes, asistentes, empleados, personas que trabajan por su cuenta, funcionarios del gobierno, militares, psicólogos y asesores de carreras, nos impactó de manera continua que muchas personas discutieron no sólo sus necesidades humanas, sino también sus valores "espirituales". Muchos pre-sidentes de empresas nos dijeron que sentían que eran guiados en forma divina y que "los brazos de Dios los rodeaban". Los gerentes discutieron los desafíos de integrar sus creencias espirituales en sus prácticas administrati-vas, y una y otra vez escuchamos decir a la gente que la intervención divina la guió hacia su empleo actual, su "llamado" o su línea de trabajo.

Ya fuera un granjero que eligió qué fertilizante químico utilizar o un ingeniero que controló la calidad del aire que registró emisiones contami-nantes en el aire, la gente se sentía mejor sabiendo que contribuía al mayor bienestar de su comunidad, el país y el mundo.

Puede ser alguien en Patagonia, que sepa que el 10% de las utilidades de su compañía se destinarán a obras de caridad y a causas que él eligió ayudar; un distribuidor de Mary Kay, orgulloso porque su compañía ganó el Premio del Programa Ambiental de las Naciones Unidas, por utilizar em-paques reciclados y evitar los experimentos con animales; o un operador de prensa de QuadGraphics, orgulloso porque su compañía produce menos producto de desperdicio que cualquier otra imprenta en Estados Unidos. A la gente le gusta saber que su empresa, dependencia gubernamental o tien-da, hace una diferencia positiva, en lugar de crear problemas en el mundo.

Las personas desean sentir que sus puestos y actividades son impor-tantes. En la actualidad, pasamos más de 60% de nuestras vidas en el traba-jo y deseamos que el trabatraba-jo esté vinculado con lo que creemos es impor-tante en el mundo. No deseamos trabajar en una compañía que contamina el aire y el agua. Nuestros hijos y nuestros vecinos respiran ese aire y beben esa agua. No deseamos irnos a la cama por la noche sabiendo que menti-mos para lograr una venta o conservar un cliente. Deseamenti-mos sentirnos bien con nosotros mismos y nuestras acciones.

La gente desea poder llegar a un centro de trabajo donde pueda sen-tirse amada, apreciada y saber que es importante, en lugar de sensen-tirse de-gradada, ignorada o tomada como un objeto.

Muy en el fondo, todos desean llevar a cabo un trabajo productivo, agradable, significativo y experto. Todos desean pertenecer, contribuir, im-portar y hacer una diferencia. Por último, todos desean escuchar las pala-bras: "Gracias. ¡Eres diferente!".

C

ŁMO SE

REALIZŁ ESTE LIBRO

La idea de escribir este libro surgió al terminar la conferencia "La autoestima en el centro de trabajo" que auspició el Estado de California, como parte del proceso de difusión de su histórica "Fuerza de trabajo para promover la autoestima y la responsabilidad personal y social". Ambos discutíamos lo maravilloso que había sido el día y lo útil que sería compartir las ideas y las estrategias que se habían presentado allí, con una audiencia mucho más amplia. Acordamos recopilar un libro de artículos escritos por los principa-les expertos en el mundo, en el campo de la autoestima en el centro de trabajo; los presidentes ejecutivos que estuvieran desarrollando en forma activa e intencionalmente la autoestima en sus empresas, así como asesores empresariales dedicados a dirigir seminarios, talleres y capacitación sobre la autoestima y el espíritu en el centro de trabajo.

Al iniciar el proceso, tuvimos la impresión que sería un proyecto sim-ple. En realidad, resultó ser uno de los proyectos más desafiantes y esclarecedores que ambos habíamos emprendido. Los dos habíamos estado trabajando en el campo de la autoestima durante más de veinte años y pen-sábamos que sabíamos mucho sobre el tema, y así era. Sin embargo, mien-tras más ahondábamos en el proyecto, más nos percatábamos de lo mucho que ignorábamos.

Parece que nuestro nivel de autoestima afecta todo en nuestras vidas, incluyendo nuestro trabajo; asimismo, todo en el trabajo tiene el potencial de afectar nuestra autoestima. Mientras más explorábamos la autoestima en el centro de trabajo, más comprendíamos que las personas hacían cien-tos de cosas que no habíamos notado con anterioridad y que eran en ver-dad efectivas al desarrollar la autoestima en el centro de trabajo. Antes de darnos cuenta, teníamos más de 200 capítulos potenciales de algunas de las personas más brillantes e interesadas en el mundo. Comprendimos que te-níamos suficiente material para tres libros: uno de relatos personales muy conmovedores, que emocionaría los corazones y las almas de todas las per-sonas que trabajan; otro para los gerentes, compuesto por artículos bien considerados sobre los mejores conceptos, principios y pasos para desarro-llar la autoestima en el trabajo; y un tercer libro para los presidentes ejecuti-vos y otros líderes, el cual contendría relatos y comentarios de altos

ejecu-tivos sobre lo que estaban haciendo y habían hecho para crear una elevada autoestima y liberar el potencial humano en sus empresas.

Nuestro editor quería un libro universal que pudiera leerse con faci-lidad y que fuera apreciado por personas de todos los niveles en el centro de trabajo (altos ejecutivos, empresarios, gerentes, supervisores, empleados y asesores). Esto hizo que el proyecto resultara mucho más difícil, porque en el nivel de configuración, nuestros intereses son en alguna manera di-ferentes. No obstante, descubrimos que en cuanto a principios y valores lo que importa es el corazón, todos somos iguales.

Lo que surgió finalmente fue un libro que creemos ha combinado con éxito lo mejor de los tres libros en uno.

Este libro contiene los relatos personales de trabajadores, gerentes, líderes empresariales, entrenadores y asesores, que comparten sus expe-riencias y puntos de vista sobre lo que hace que el trabajo sea más humano, más satisfactorio y más sincero. Los relatos mencionan la importancia de la autoestima, la aceptación de sí mismo, el amor, el interés, el reconocimiento, el objetivo, el respeto, la integridad, el compromiso y el valor, que podrían llamarse cualidades del espíritu en el centro de trabajo.

Este libro comprende también comentarios de presidentes ejecutivos, gerentes, asesores y psicólogos organizacionales que forman parte activa de la práctica cotidiana para crear una nueva clase de empresa u organiza-ción que respete a las personas, que estimule la expresión plena de sus em-pleados, que abrace la verdad, que dé poder a sus trabajadores, que respete y se interese por el medio ambiente y que produzca productos y servicios que hagan una diferencia.

Los relatos y los puntos de vista de estos dirigentes iluminados ofre-cen visiones positivas de esperanza y guías prácticas para crear empresas que desarrollen la autoestima en lugar de destruirla y que reconozcan y honren el espíritu humano.

El objetivo de este libro es devolver vida al centro de trabajo. Deseamos que

las personas respiren con alivio al saber que hay personas que trabajan con amor, que ponen en primer lugar a la gente y, aún así, tienen buenas utilida-des. Esperamos que sus relatos, puntos de vista e imaginación lo inspiren para que haga lo mismo.

Las anécdotas son en ocasiones el mejor medio para expresar la verdad y si son impresionantes y apropiadas, a menudo resultan más conmovedoras y poderosas que él argumento.

C

ŁMO LEER ESTE LIBRO

Recabamos y ordenamos cerca de cien relatos (algunos cortos y otros lar-gos) que presentan, aclaran y proporcionan soluciones prácticas a temas claves en el área de la autoestima y el espíritu en el centro de trabajo. Ten-drá que ejercitar la determinación y el discernimiento a medida que los vaya leyendo. Los relatos personales cortos son más fáciles de leer y comprender. Lo conmoverán en muchos niveles y llevarán a cabo su trabajo casi en un nivel subconsciente.

Las aportaciones que son más teóricas y analíticas exigirán un poco más de esfuerzo para extraer todo su valor. Requerirán que piense, decida y prepare un plan de acción. Aunque creemos que es importante conmoverlo emocionalmente, que es donde se origina la motivación y el compromiso de cambiar, creemos también que es importante ejercitar su mente y desa-fiar sus sistemas de creencias. Esto crea un enfoque holístico, que pensamos tendrá el impacto más profundo en su comportamiento. Por último, cada contribución a este libro es sencillamente la experiencia de una persona so-bre lo que es importante. Nunca es la verdad más acabada. Cada relato y artículo es únicamente una de las muchas caras que tiene un diamante. Se necesitan todas las caras para tener un diamante completo. Lo invitamos a explorar cada faceta en la forma más completa que pueda y que, después, confíe en sus percepciones y conclusiones sobre lo que es importante para usted y su empresa.

C

ŁMO OBTENER EL VALOR

M˘XIMO DE ESTE LIBRO

Para obtener el valor máximo de este libro, recomendamos que lo lea de nuevo al menos tres veces en un año. El motivo de esto es doble. Primero, este libro contiene demasiada riqueza y no es posible que retenga, com-prenda e integre su contenido con sólo una lectura. Comprende demasiado para poder comprenderlo de inmediato. El segundo motivo es que algunos de los artículos parecen revelar más con cada lectura, en especial, aquéllos escritos por presidentes ejecutivos y asesores de la gerencia. Estos artículos tienden a ser un poco más teóricos y, por lo tanto, es necesario un poco más de concentración al leerlos. Asimismo, ofrecen tanta información y cosas prácticas que puede hacer para transformarse y transformar su centro de trabajo, que son necesarios meses para poner en práctica todas las suge-rencias. Lo animamos para que continúe leyendo estos artículos para ver

cómo está actuando y para obtener nuevas perspectivas respecto a lo que debe hacer a continuación.

Una vez más, recomendamos que no trate de leer este libro en una sentada. Lea hasta que se sienta tentado a hacer otra cosa. Es probable que desee reproducir una historia y compartirla con sus compañeros de trabajo. Quizá desee efectuar su trabajo con más vigor, entrega y pasión. Podría de-sear llamar a sus compañeros de trabajo y decirles lo mucho que los aprecia y comentar su influencia en su vida. Tal vez desee probar alguna técnica específica para mostrar reconocimiento y recompensar a un empleado. Es factible que simplemente desee hacer algo bueno por sí mismo, como cami-nar o hacer ejercicios de relajación. Lo invitamos a confiar en sus impulsos y a seguirlos.

P

ASOS SIGUIENTES

Por último, al final del libro aparece una lista de recursos que puede utilizar para desarrollar y conservar su autoestima, desarrollar la autoestima de sus empleados, mejorar su habilidad directiva y transformar su empresa. In-cluimos libros, audiocintas, videocintas, programas de capacitación y ase-sores que ampliarán y ahondarán en los temas tratados en este libro. Le proporcionamos también información sobre cómo ponerse en contacto con quienes contribuyeron en este libro.

S

US CARTAS

,

RELATOS

,

TÉCNICAS Y ENFOQUES

Deseamos tener noticias suyas. Nos encantaría escuchar sus comentarios sobre este libro, lo que ha hecho para desarrollar y conservar la autoestima y el espíritu en su centro de trabajo, así como cualquier otra cosa que desee compartir con nosotros.

Lo invitamos también a compartir relatos, poemas, artículos y otros escritos (redactados por usted o por otra persona), que piense que debemos incluir en las próximas ediciones sobre El amor al trabajo. Nuestras direccio-nes, números de fax, direcciones de correo electrónico e información sobre ubicación de la red aparecen al final del libro.

–Q

UE SE INICIE EL RECORRIDO

!

Al iniciar el recorrido hacia el Amor al trabajo (el reino de la autoestima y del espíritu en el centro de trabajo) le damos las gracias por tener el deseo, el

compromiso y el valor de permitir ser conmovido por aquellas personas que reunimos aquí, para que usted pueda a su vez conmover a aquellos que eligieron reunirse a su alrededor. Sin importar si es empleado, gerente de nivel medio, ejecutivo o presidente de una empresa, tiene la oportunidad de crear más centros de trabajo agradables, de realización plena y autoactualizados.

Al iniciar este recorrido, le deseamos muchas horas de lectura placen-tera y esclarecedora. ¡Buen viaje!

1

La AUTOESTIMA y

USTED

Lo que siento respecto a mí mismo y cómo me comporto en relación conmigo mismo es lo que determina básicamente casi todo mi comportamiento. Si acrecentó mi autoestima,

descubriré que docenas de comportamientos cambian en forma automática. Si, por ejemplo, aumento mis sentimientos de autosuficiencia, es probable que tome una posición menos defensiva, que me enfade menos la crítica, que no me sienta tan mal si no obtengo un aumento, que esté menos ansioso cuando llego al trabajo, que pueda tomar decisiones de una mejor manera, que tenga menos temor de tomar decisiones y que pueda apreciar más y elogiar a otras personas.

Will Schutz

FUENTE:PEANUTS® _{© 1991 United Features Syndicate, Inc. Reimpreso con permito.}

C

ŁMO DESARROLLAR

SU TOQUE PERSONAL

Barbara Glanz

Oradora profesional

Autora de: The Creative Communicator—399 Tools to Communicate Commitment Without

Boring People to Death! y CARE Packagesfor the Workplace—Dozens of Little Things You Can Do to Regenerate Spirit at Work

No hay nada mejor para un hombre que regocijarse en su trabajo.

La Biblia, Eclesiastés 3:22

Si es llamado para ser barrendero de calles, barra las calles como pintó Miguel Ángel o como compuso música Beethoven o como escribió poesía Shakespeare. Barra las calles tan bien, que todos los habitantes del cielo y de la tierra se detengan para decir. "Aquí vivió un gran barrendero de calles que hizo bien su trabajo".

Martin Luther King, Jr. l otoño pasado me pidieron hablar ante 3000 empleados de una gran ca-dena de supermercados en el Oeste Medio, sobre "Cómo crear la lealtad del cliente y regenerar el ánimo en su centro de trabajo".

Una de las ideas que enfaticé fue la importancia de "añadir un toque personal a su trabajo". Con todos los cambios tecnológicos abrumadores para reducir el número de empleados de las empresas, así como la reinge-niería y el estrés en el centro de trabajo, creo que es esencial que cada uno encuentre una manera en la que podamos sentirnos en verdad bien con no-sotros mismos y con nuestros empleos. Una de las formas más poderosas de llevar a cabo esto es haciendo algo que lo distinga entre todas las demás personas que hacen lo mismo que usted.

Compartí algunos ejemplos: el de un piloto de United Airlines, quien, después que todo está bajo control en la cabina del piloto, se acerca a la computadora y al azar selecciona a varias personas a bordo del vuelo y les escribe a mano una nota de agradecimiento por su preferencia. Un artista gráfico con quien trabajo, adjunta siempre un pedazo de goma de mascar sin azúcar a todo lo que envía a sus clientes, ¡para que nunca tiren nada del material que él envía!

Un empleado de equipaje de Northwest Airlines decidió que su toque personal sería recoger todas las etiquetas del equipaje que se desprenden

de las maletas de los pasajeros, que anteriormente se arrojaban a la basura, y en su tiempo libre se las envía con una nota de agradecimiento por volar en Northwest. Un gerente con quien trabajé decidió que su sello personal sería que siempre que enviara un memorándum a sus empleados, sabiendo que no les agradaría mucho, ¡engraparía un pedazo de un pañuelo facial a la esquina del memo!

Después de compartir varios otros ejemplos sobre cómo las personas agregan su personalidad única a sus trabajos, desafíe a la audiencia para que hiciera uso de su creatividad y encontrara su propio sello personal creativo.

Tres semanas después que hablé ante los empleados del supermerca-do, mi teléfono sonó ya avanzada una tarde. La persona en la línea me dijo que su nombre era Johnny y que era empacador en una de las tiendas. Me informó también que tenía el síndrome de Down. Comentó: "¡Bárbara, me gustó lo que dijiste!" Me contó que cuando llegó a casa la noche de mi pre-sentación, le pidió a su papá que le enseñara a utilizar la computadora.

Dijo que ordenaron los pensamientos en tres columnas y, ahora, cada noche, cuando llega a casa, encuentra un "pensamiento para el día". Ex-plicó que cuando no puede encontrar un pensamiento que le agrade, "piensa en uno". En seguida, lo escribe en la computadora, imprime muchas copias, las corta y firma su nombre en la parte posterior de cada una. Al día siguien-te, cuando empaca los comestibles del cliensiguien-te, "con gesto ceremonioso" coloca

un pensamiento del día en los víveres de cada persona, añadiendo su toque

per-sonal de una manera conmovedora, divertida y creativa.

Un mes después, el gerente de la tienda me llamó. Dijo: "Bárbara, no creerá lo que sucedió hoy... ¡Cuando estuve en la tienda esta mañana, la fila de la caja registradora de Johnny era tres veces más larga que cualquier otra fila! Grité de inmediato: '¡Abran más cajas! ¡Traigan a más gente aquí!' pero los clientes respondieron: '¡No, no! ¡Queremos estar en la fila de Johnny, que-remos el pensamiento del día!'"

Comentó que una mujer se acercó y le dijo: "¡Solía hacer las compras una vez a la semana y ahora vengo aquí con mayor frecuencia, porque de-seo el pensamiento del día!" (¡Imagine lo que eso significa para la cifra final de la hoja del balance!) Terminó diciendo: "¿Quién cree que es la persona

más importante en toda la tienda?" ¡Johnny, por supuesto!

Tres meses después, me llamó de nuevo: "¡Usted y Johnny transfor-maron nuestra tienda! Ahora, en el departamento de flores, cuando se rom-pe una flor o no se utiliza un ramillete, recorren la tienda y encuentran a una mujer mayor o a una niña pequeña y se los prenden. A uno de nuestros empacadores de carne le gusta Snoopy, por lo que compró 50 000 etiquetas engomadas con la imagen de Snoopy y cada vez que empaca un trozo de

carne, pega una etiqueta de Snoopy en el paquete. ¡Nos divertimos mucho y nuestros dientes también se divierten mucho!" ¡ESO es espíritu en el cen-tro de trabajo!

Un hombre se lamentó con su rabino: "Me siento frustrado porque mi trabajo no me deja tiempo para estudiar u orar". El rabino respondió: "Es probable que tu trabajo sea más agradable a Dios que el estudio o la oración".

FUENTE:Bizarro, de Piraro. Reimpreso con permiso de Chronicle Features, San Francisco. Todos los derechos reservados.

E

L PRINCIPIO DE LA BELLOTA

Jim Cathcart

Presidente de Jim Cathcart Company Orador profesional

Ex presidente de National Speakers Association Autor de Relationship Selling

No ser nadie sino tú mismo, en un mundo que hace todo lo posible por hacerte como todos los demás, significa librar la batalla más difícil que cualquier ser humano puede luchar y nunca dejar de combatir.

E. E. Cummings l principio de la bellota sostiene que el desarrollo más grande, más rá-pido y más fácil tiene su origen siempre en sus habilidades naturales. La fuente de la metáfora bellota es que casi todas las personas tienden a mirar a los demás como si pudieran transformarlos en lo que ellos desean. Lo que deberían estar haciendo es observar el interior de esas personas para ver qué clase de semilla albergan. Así como un árbol, cada persona tiene una semilla.

Ha habido un debate durante años entre los psicólogos, los psiquia-tras y los filósofos acerca de lo que hace a las personas ser lo que son. ¿Es la naturaleza (su genética) o es la formación (las experiencias que han tenido en sus vidas) lo que las hace ser lo que son? La respuesta es las dos cosas. La forma en que sugiero enfoque su desarrollo y el de los demás (en especial, si desea que esas otras personas se sientan satisfechas con su trabajo, sean felices en sus relaciones y se sientan orgullosas de sí mismas) es nutriendo su naturaleza.

Muchos gerentes comprenden lo contrario. Observan la pequeña bellota en el interior de alguien y dicen: "Creo que tienes potencial. Opi-no que con un poco de capacitación y un poco de trabajo arduo, podrías ser una secoya gigante". En realidad, lo único que va a ser una bellota es un roble, mas podría ser un roble maravilloso, si la desarrolla en forma correcta.

Entonces, este gerente despistado regresa y dice: "Esto es lo que voy a hacer por ti. Trabajaré contigo para ayudarte a desarrollar tus habilidades de secoya. Ésta es una cinta que deseo que escuches; se llama The Power of

Positive Oak Thinking, del doctor Norman Vincent Tree. Éste es un libro

sobre la historia de algunas de las secoyas grandiosas de todos los tiem-pos. Aprende con su ejemplo. Me gustaría también que empezaras a rela-cionarte con secoyas. Lleva a una secoya a almorzar, descubre cómo son y pregúntales sus secretos. Deseo también que repitas una afirmación diaria

que escribí para ti. Dice: 'Soy una secoya, grande y alta. Mis ramas podero-sas protegen todo. Soy bastante buena, soy bastante inteligente y, ¡caram-ba!, le agrado a la gente'."

Ahora le pregunto, ¿qué va a ser esa bellota cuando se desarrolle? Es probable que piense que un roble. Sí, mas un roble en verdad inseguro, porque durante todo este tiempo recibió el mensaje de que no estaba bien ser quien era y lo que era. Recibió el mensaje de que debería ser otra cosa y, en este caso, algo que no es capaz de llegar a ser.

Supongamos que ese mismo gerente da un enfoque diferente y dice: "Primero, voy a averiguar cuál es la naturaleza de esta persona". En segui-da, se formula otras preguntas: "¿Cómo puedo cultivar esa naturaleza? ¿Cómo puedo descubrir los dones naturales que tiene esta persona y es-tructurar un plan de desarrollo de acuerdo con esos dones naturales?" En este caso, podría haber dicho a la bellota: "Ésta es una cinta sobre El poder del

pensamiento positivo del roble. Éstos son algunos ejemplos de robles exitosos y

me gustaría que aprendieras de ellos. Ésta es una autorización para un se-minario sobre las habilidades del roble. Deseo que empieces a relacionarte con otros robles y escribí una afirmación para ti, relacionada con tus cuali-dades de roble". Si hubieran hecho eso, el empleo de las mismas técnicas habría dado resultados excelentes, puesto que nutrieron la naturaleza que ya estaba allí. Mientras más encontremos las semillas que hay en nuestro interior y en otras personas, más valoraremos a esas personas como lo que son y las ayudaremos a desarrollarse en sus líneas naturales, para que apro-vechen su verdadero potencial.

En uno de los discursos del doctor Kenneth McFarland habla sobre un amigo suyo, el doctor Edward Rosenal, quien a la edad de once años vio cómo un médico iluminó los rostros de sus padres al aliviar el dolor y el sufrimiento de su hermano. Su hermano estaba muy enfermo y sus padres llamaron al médico. El médico llegó finalmente, y lo que hizo y cómo lo hizo ocasionó que los rostros de sus padres se iluminaran de una manera tan maravillosa, que a la edad de once años, el joven Edward Rosenal de-cidió convertirse en médico. Tuvo una carrera brillante como médico en Cincinnati.

Después que escucharon esa cinta, dije a mi audiencia que en 1979 hablé ante un grupo de dueños y operadores de Dairy Queen. Hice la pre-gunta: "¿Por qué entraron en este negocio?" Una mujer levantó la mano y respondió: "Entré en este negocio porque, cuando era enfermera, el dolor y el sufrimiento que veía todos los días solía preocuparme demasiado. Una tarde me encontraba en una nevería del vecindario y vi que un niño pe-queño señalaba la ilustración de un helado de chocolate. Juro que el niño tenía un lazo espiritual con ese helado de chocolate y decidí que cambiaría

de profesión, para poder iluminar de esa manera los rostros pequeños". Dejó el campo de la medicina e iluminó rostros. Edward Rosenal entró en el campo de la medicina para iluminar rostros. En cada caso, la persona tenía el mismo objetivo, que era llevar felicidad y satisfacción al mundo y aliviar el desconsuelo de otras personas. Sin embargo, lo hicieron en formas opues-tas, exaltando la naturaleza de la única semilla en su interior. Uno de ellos se dedicó a la medicina y el otro abandonó la medicina.

Hace años, un amigo, Bruce Belland, fundador y uno de los cantantes del grupo The Four Preps, me dijo: "Jim, escuché sobre tu principio de la bellota. Permite que te dé un ejemplo relacionado con eso. Cuando nació mi segunda hija, fue por medio de una cesárea de urgencia. Estábamos muy preocupados y me encontraba en el hospital. Recuerdo que antes de ir al hospital hablé con el médico de mi esposa acerca de lo que hacía para ga-narme la vida. El médico confió en mí y dijo: 'Desearía haber sido músico, porque me gusta tocar el piano'".

"Después, cuando mi esposa dio a luz, el médico salió para dar la bue-na noticia de que mi esposa se encontraba bien y que tenía ubue-na hija sabue-na. Mientras estábamos de pie allí y recibía la buena noticia, otro médico se acercó al que había ayudado a traer al mundo a mi hija y dijo: 'Disculpe, doctor, deseaba decirle que su actuación allí dentro fue brillante y fue un honor haberlo ayudado'. El médico dio las gracias a su colega y este último se alejó."

"Me volví hacia el médico y dije: 'Dígame la verdad. Acaba de ayudar a traer al mundo una nueva vida, salvó otra vida y uno de sus colegas le dijo que fue un honor estar en su presencia, ¿con honestidad puede decir que desearía haber sido músico?'"

"El médico sonrió, asintió y comentó: 'Mi actuación allí adentro fue bastante buena'. Ambos reímos y él añadió: 'Sé también con exactitud por qué..., porque esta mañana me levanté temprano y, durante una hora, in-terpreté a Chopin en el piano'."

Mi observación sobre Bruce Belland y su médico es que cuando dedi-cas tiempo a lo que te gusta, cuando nutres tu naturaleza, ésta se desborda. Hace que la energía inunde el resto de tu día o el resto de tu vida y esto afecta todo lo demás que hagas. Por lo tanto, la manera más rápida en que podemos mejorar nuestras vidas es dedicando tiempo a las cosas que nos gustan, porque cuando hacemos lo que nos gusta, servimos al mundo de la manera que fuimos diseñados para hacerlo.

N

UESTRO TEMOR M˘S PROFUNDO

Nelson Mandela

Nuestro temor más profundo no es que seamos inadecuados. Nuestro temor más profundo es que seamos poderosos sin medida. Es nuestra Luz, no nuestra Oscuridad, lo que más nos atemoriza. Nos preguntamos, ¿quién soy para ser brillante,

encantador, talentoso, fabuloso? En realidad, ¿quién NO debes ser?

Eres un hijo de Dios. Tu pequeña actuación no sirve al Mundo.

No hay nada esclarecido acerca de retraerse para que otras personas no se sientan inseguras a tu alrededor. Nacimos para manifestar la gloria de Dios

que está en nuestro interior.

No está únicamente en algunos de nosotros; está en todos.

Al permitir que nuestra propia Luz brille, inconscientemente damos permiso a otras personas para que hagan lo mismo. Al liberarnos de nuestro propio temor,

nuestra presencia libera automáticamente a otros.

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UIÉN TOCAR˘ SU MÐSICA

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Michael Jones

Capacitador empresarial Músico

Autor de Creating an Imaginative Life

irijo talleres sobre creatividad. Esto incluye llevar un piano y utilizar la música para ayudar a los gerentes a ser más sensibles para seguir los impul-sos de su corazón.

Para ayudarlos a obtener su historia, comparto con frecuencia una propia. La idea de que todos tenemos una canción en nuestro interior, que sólo nosotros podemos cantar, ha tenido resonancia profunda para muchos de ellos. Esto es lo que me dijo un alto ejecutivo de una compañía petrolera importante, después de terminar un curso, como parte de un programa de dirección ejecutiva:

"Comprendí que mi temor a las alturas era un reflejo de mi temor a la vida. Mientras permanecía de pie en esa plataforma, a un metro del piso y miré la cuerda que se balanceaba ante mí, recordé su historia acerca del anciano y cómo la pregunta que le hizo ¿Quién tocará su música? le dio fe y valor para abandonar la seguridad de su vida conocida y dar ese salto de fe hacia lo desconocido. Imaginé que esa cuerda que se balanceaba era mi música y pensé: '¿Quién tocará esa música, si no lo hago yo?' Sentí las lágri-mas en los ojos y antes que empezaran a nublar mi vista, salté. Cuando me balanceaba en esa cuerda, empecé a reír, pues sentí un alivio tan maravillo-so, que pensé que mi corazón se derretiría. Sé que mi vida será diferente ahora, pero también recordaré siempre ese momento como una de las ex-periencias más alegres de mi vida."

Ésta es mi historia...

Durante muchos años, mi arte y mi trabajo representaron líneas sepa-radas y diferentes del desarrollo de mi vida.

Mi arte era la música. Desde el momento en que tuve dos o tres años y mi tía me cargó y con suavidad guió mis dedos sobre las teclas del piano, he pasado al menos una hora diaria ante el piano.

Mi trabajo era adiestrar gerentes y dar asesoría a empresas. Aunque la psicología y la conducta organizacional me fascinaban casi tanto como la música, la práctica de mi negocio ofrecía también una cubierta, un medio a través del cual podía vincularme en forma directa con el mundo y conser-var aún un espacio protegido para este trabajo interno. El estar ante el pia-no me había enseñado que es muy fácil sentirse profundamente vulnerable

y consciente de mí mismo, incluso avergonzado, cuando empecé a penetrar en las capas más profundas de quién era yo (lo cual nuestro arte nos pide con frecuencia que hagamos), incluso cuando sabía que las cualidades al ser liberadas, probarían ser mi fuerza mayor.

Sin embargo, en ocasiones, durante los descansos de la gerencia, el tema de la música se tocaba en la conversación durante una comida. Des-pués, conducía a un grupo pequeño y curioso por un corredor angosto y oscuro detrás de la cocina, donde sabía que se encontraba un piano y tocaba por un tiempo. Debido a esta vulnerabilidad, con frecuencia me sentía incó-modo al interpretar mi música para otras personas, con excepción de ami-gos íntimos. En cambio, interpretaba mis versiones de la música de otras personas y confiaba en estos arreglos cuando tocaba para estos gerentes o en un lugar público.

Exploraba uno de estos arreglos sentado ante el piano, en el vestíbulo de un hotel, una noche tranquila. Había dirigido un seminario durante los últimos días y teníamos la noche libre. Regresé temprano al hotel, después de visitar el restaurante donde comimos, para preparar material para el día siguiente.

Al ver el piano, decidí sentarme un momento y tocar.

No obstante, el hotel no estaba muy vacío. Pronto, un hombre mayor caminó con poca firmeza desde un salón cercano y se sentó en un sillón junto al piano. Bebió despacio su vino y observó cómo tocaba. Me sentí distraído e intranquilo, atrapado en el banco y pensé que en cualquier mo-mento solicitaría una de sus melodías favoritas, la cual era muy probable que yo no supiera tocar.

—¿Qué es eso? —me preguntó cuando terminé de tocar. —Oh, una parte de Río de Luna —respondí.

—Sí, la reconocí —comentó él—. Sin embargo, tocó algo antes que eso.

—Ésa fue mi propia música —expliqué—. Todavía no le he puesto nombre.

—Debería hacerlo —opinó él—. Merece tener nombre —miró pensa-tivo un momento y añadió—: su música es hermosa, pero pierde su tiempo con esa otra música.

—¿Qué quiere decir? —pregunté. —Fue su música lo que me trajo aquí.

—Pero... —dije para defenderme, interrumpiéndolo—, es la otra mú-sica la que la gente desea escuchar.

—No cuando escuchen ésta —respondió él—. Por favor, toque algo más —cerró los ojos y se acomodó en el sillón.

Cuando terminé de tocar, nos sentamos juntos durante mucho tiem-po. Abrió los ojos con lentitud y bebió de su copa.

—¿Qué hace con la música? —quiso saber.

—Nada —respondí—. Es sólo algo que hago para mí mismo. —¿Eso es todo? —preguntó, sorprendido con mis palabras. Le expliqué por qué me encontraba en el hotel.

—¿Cuántos más pueden hacer este trabajo de asesoría? —preguntó. —Tal vez veinte o treinta —opiné y añadí de inmediato—, pero no deseo dejarlo; mi misión es cambiar el mundo a través del trabajo.

—Estoy seguro que así es —dijo él. Parecía conmovido por la convic-ción de mis palabras. Colocó su copa de vino sobre la mesa y me miró direc-tamente—. ¿Quién tocará su música, si no la toca usted?

—No es nada especial —protesté.

Estaba a punto de dar otra excusa, cuando, con fuego en los ojos y una voz grave y clara dijo:

—Éste es su don, no lo desperdicie.

Se puso de pie, se equilibró colocando la mano sobre mi hombro un momento, levantó su copa en un brindis silencioso y regresó con lentitud al salón.

Me senté inmóvil en el banco. ¿Quién tocará mi música? me hice esta pregunta varias veces.

Hacer lo que me pedían aquí no era fácil. No podía presionar ni re-troceder. Cuando llegamos a este momento de cambio en nuestra vida, con frecuencia nos piden ir más allá de nuestras habilidades, hacer lo opuesto a lo que hacíamos. Si no hemos estado enfocados, es el momento de enfocarse; si hemos sido impulsados para tener éxito, es el momento de tener espacio.

Nuestro "arte" no necesariamente puede ser un talento especial como escribir o la música. En cambio, puede ser una cualidad de interés que ofre-cemos o una capacidad para escuchar con detenimiento las preocupaciones de otras personas o, simplemente, la maravilla y la belleza que despertamos en el mundo mediante la atención que ponemos en una pieza de música, en una flor o en un árbol.

El anciano me hizo recordar que podía prestar poca ayuda a otros para satisfacer la visión de su propia vida, hasta que hubiera hecho algo al res-pecto para satisfacer la mía. En los años que siguieron, abandoné la asesoría para continuar componiendo y grabando la música que toqué aquella no-che. Una grabación condujo a diez más y, en la actualidad, la música que antes compartía únicamente con los amigos íntimos ha recorrido el mundo.

Sin embargo, sentí tristeza por la actividad que dejé atrás y volví al trabajo de asesoría que desempeñaba antes. Algo es muy diferente ahora. Ya no necesito satisfacer las expectativas de otras personas o dejar una parte

de mí mismo al otro lado de la puerta. Cuando abandoné la asesoría para volver a la música, no podía anticipar a dónde me conduciría eso. No obs-tante, con el tiempo, las dudas dolorosas y las inseguridades evolucionaron hacia una danza maravillosa que se entretejió con elegancia e integró todos los demás aspectos de mi vida aparentemente separados. Aunque el descu-brir que la unión entre mi intelecto y mi alma puede haber sido demasiado compleja y, quizá, demasiado aterradora para que mi mente estratégica lo comprendiera, el crear nuestras vidas de tal manera que sean un reflejo de lo que amamos es juego de niños para el corazón.

"No sufran", nos dice el poeta sufí Jalaludin Rumi. "Cualquier cosa que pierdan, la recuperan en otra forma. El niño destetado de la leche ma-terna bebe ahora vino y miel mezclados."

En la actualidad, cuando me reúno con estos grupos, no llevo sólo gráficas, proyectores y teorías como hacía anteriormente. Llevo además, a mi persona, algunos relatos y un piano de concierto y tengo cuidado en apartar un lugar junto al piano para el anciano del vestíbulo del hotel.

I

NTEGRIDAD Y AUTOESTIMA

Nathaniel Branden

Autor de The Six Pillars of Self-Esteem y The Psychology oj Self-Esteem

ara comprender por qué las faltas de integridad son nocivas para la autoestima, considere lo que ocasiona una falta de integridad. Si actúo en contra de un valor moral que tiene otra persona, pero no yo, puedo estar equivocado o no estarlo, mas no pueden culparme por haber traicionado mis convicciones. Sin embargo, si actúo contra lo que yo considero correcto, si mis acciones chocan con mis valores expresados, entonces, actúo contra mi juicio, traiciono mi mente. La hipocresía, por naturaleza propia, es autoinvalidante. Es la mente que se rechaza a sí misma. Una falta de integri-dad me debilita paulatinamente y contamina mi sentido de ser. Me daña como ningún reproche o rechazo externo puede dañarme.

Si sermoneo sobre la honestidad a mis hijos y miento a mis amigos y vecinos; si me muestro recto e indignado cuando la gente no cumple con sus compromisos conmigo, pero descuido mis compromisos con los demás; si expreso preocupación por la calidad, pero con indiferencia vendo a mis clientes artículos de mala calidad; si vendo bonos que sé que están dis-minuyendo en valor, a un cliente que confía en mi honor; si finjo que me interesan las ideas de mis empleados, cuando mi mente ya tomó una deci-sión; si pido una retroalimentación honesta y castigo al empleado que no está de acuerdo conmigo; si pido sacrificios a otras personas, relacionados con el sueldo, basándome en los tiempos difíciles, y me otorgo una bonifica-ción gigantesca, puedo evadir mi hipocresía, puedo presentar varias ex-plicaciones racionales, pero el hecho permanece, ataco el respeto a mí mis-mo que ninguna razonalización puede atenuar.

Si estoy ubicado únicamente para incrementar mi autoestima, tam-bién estoy ubicado sólo para disminuirla.

Uno de los grandes autoengaños es decirse: "Sólo yo lo sabré". Sólo yo sabré que soy mentiroso; sólo yo sabré que no soy ético en mi trato con la gente que confía en mí; sólo yo sabré que no tengo intención de cumplir mi promesa. La implicación es que mi juicio no es importante y que únicamente cuenta el juicio de otras personas. Sin embargo, cuando se trata de asuntos relacionados con la dignidad, tengo que temer más a mi propio juicio que al de cualquier otra persona. En la sala de la corte de mi mente, mi juicio es el único que cuenta. Mi ego, el "yo" en el centro de mi conciencia, es el juez de quien no hay escape. Puedo evitar a las personas que conocen la humillante verdad acerca de mí, mas no puedo evitarme a mí mismo.

A

L VIVIR UNA MENTIRA

Richard Brodie

Ex diseñador principal de software, Microsoft Corporation

Autor de Getting Past OK y Virus of the Mind

Las mentiras más devastadoras para nuestra dignidad no son tanto las mentiras que decimos, sino las mentiras que vivimos.

Nathaniel Branden, doctor en filosofía

Cualquier camino es sólo un camino y no hay afrenta para uno mismo o para otros al dejarlo, si eso es lo que dicta el corazón. Observe cada camino con detenimiento y deliberación. Recórralo tantas veces como considere necesario. En seguida, hágase una pregunta, sólo a sí mismo. ¿Este camino tiene amor? Si lo tiene, el camino es bueno; si no lo tiene, no vale la pena...

Don Juan erré la puerta de tres metros de altura de mi oficina, cerré las persianas largas y angostas que cubrían la ventana del vestíbulo y me aflojé la corbata de lunares. Oculto de la mirada de mis empleados y compañeros de trabajo que pasaban, me dejé caer boca arriba sobre el sofá gris de piel que había comprado y cerré los ojos.

Habían transcurrido nueve meses desde mi promoción. Mi desempe-ño estelar como director del proyecto de la primera versión de Microsoft Word inspiró a Bill Gates, el presidente de Microsoft, para que me ofreciera el puesto perfecto: su asistente técnico personal. Eso condujo a esto, la ge-rencia de un departamento enteramente nuevo, dedicado al proyecto se-creto "Cashmere". Desde mi inicio lleno de esperanzas con Microsoft, como programador de computadoras, había sido nombrado gerente de una doce-na de ingenieros de software, un escritor técnico y un planeador de merca-dotecnia.

Era un éxito, de acuerdo con las normas de cualquiera. ¡Era el mejor hombre entre los empleados sobresalientes de Microsoft! A la edad de 26 años, había diseñado una de las partes de software de mayor venta en el mundo, había trabajado personalmente con una de las personas más inte-ligentes y famosas en el planeta y tenía suficientes opciones para hacerme millonario. A los 30 años, cómodamente, había logrado todo lo que espera-ba lograr. Mis colegas me miraespera-ban con envidia y admiración, o una mezcla de ambas.

Me sentía más desdichado y bajo más presión de lo que jamás había estado en mi vida. Deprimido, fatigado, con la autoestima por los suelos todo el tiempo, me recosté sobre el sofá de piel, apoyé mi cabeza preocupa-da en uno de los brazos y balanceé con agresión las piernas, alternándolas,

sobre el otro brazo. ¿Qué había salido mal? me preguntaba mentalmente. Siempre disfruté mucho trabajar aquí, pensé. ¿Qué sucedió? Por derecho, debería ser el hombre más feliz en el planeta, pero aquí estoy, improductivo, deprimido, cansado. Me sentía incompetente para enfrentar esos nuevos desafíos y esperaba esencialmente que alguien me descubriera, que notara que hacía un trabajo pésimo. Alguien lo hizo. Fue Bill.

Bill Gates me llamó a su oficina. Todos en Microsoft tenían una oficina del mismo tamaño, una especie de igualdad, excepto Bill y Jon Shirley, el presidente. Sus oficinas eran tres veces más grandes que las de los demás. La de Bill siempre estaba llena con miles de hojas de papel: reportes, impre-siones de computadora, memorandos, revistas de comercio que nunca te-nía tiempo de leer. Había un escritorio grande en un extremo y un sofá con sillas alrededor de una mesa de café, en el otro extremo.

Me sonrió con su famosa sonrisa infantil y yo sonreí con nerviosismo. En meses recientes había desarrollado un tic nervioso en el ojo derecho y esperaba que no se desencadenara y me avergonzara. Así sucedió, mas él no mostró señales de haberlo notado.

Bill y yo nos habíamos convertido en buenos amigos durante los últi-mos años. Habíaúlti-mos viajado juntos, ido al cine, incluso, habíaúlti-mos pasado un fin de semana juntos en una suite del elegante Hotel Sorrento, en Seattle, como un retiro programado, sólo los dos. El hotel fue muy detallista, man-dó grabar cajetillas de cerillos para quienes eran dos consumados no fuma-dores. De inmediato noté las cajetillas con el nombre "William Gates III" y me sorprendió encontrar algunas con mi nombre, en otro cenicero.

Sin embargo, todo eso había quedado atrás ahora. Allí estaba yo, no era un amigo ni una persona muy útil, sino un problema que había que solucionar. No acostumbrado a encontrarme en esa situación, tuve una re-gresión a la mentalidad de un niño de once años, como si esperara una tunda de manos de mi padre por avergonzarlo frente a los vecinos.

Bill no habló. Trató de inmediato lo que creyó era el problema y me pidió que trabajara más horas, al menos 50 por semana. Estuve de acuerdo, con la esperanza de que eso solucionara lo que estaba mal. Fue un gran alivio que alguien notara que luchaba e ignoré el problema más profundo: que no sabía cómo desempeñar mi trabajo y no sabía cómo pedir ayuda. Cerré los ojos, crucé los dedos y regresé a mi oficina con el sofá de piel, listo para ver lo que sucedería.

Contaré el final de la historia en seguida, pero primero deseo tratar los temas principales. Me encontraba en una situación en la que mi autoestima disminuía, porque no podía funcionar en forma efectiva. Sin embargo, debido a que mi autoestima era tan baja, funcionaba todavía peor. ¿Cómo se inició este ciclo? ¿Qué sería necesario hacer para salir de él?