En relación a las propuestas conceptuales agrupadas en la denominada por algunos Gerencia, por otros Gestión del Conocimiento, coincidimos con Bueno, E. (2004), quien además señala su coincidencia con otros autores, respecto a lo desafortunado de tales términos. Sin embargo, creemos que las alternativas propuestas por diferentes autores no son óptimas por lo que preferimos usar el de Gestión del Conocimiento pero bajo la siguiente advertencia.
La idea esencial que subyace en todas las posturas es que las or- ganizaciones deben conocer la forma como ocurren los procesos fun- damentales en su existencia: ser capaces de interpretarlos y de incidir en ellos. Situación que, en el contexto actual, deberá reflejarse en el diseño de estrategias encaminadas a la construcción de ventajas competitivas de nuevos tipos lo que incluyan acciones de innovación que involucren actores externos e internos y de manejo de los flujos de conocimiento dentro de la organización. Ese conjunto de acciones obliga a una serie de diligencias. Es decir, habrá que propiciar una se- rie de gestiones para innovar y para propiciar que los conocimientos de las personas aumenten y contribuyan al proceso innovador. Por lo tanto, adoptamos el uso del concepto Gestión del Conocimiento en el entendido de que lo comprendemos como realizar medidas que pro- picien los flujos de conocimientos necesarios para que la empresa se inserte en la EBC. Esta precisión nos aparta, desde nuestro punto de vista, de la idea de que se pueden administrar, “gerenciar” o dirigir los conocimientos de los sujetos.
Las tendencias gerenciales actuales ubican a la Gestión del Conoci- miento en las organizaciones “… como una forma colaborativa de crear un sistema total de innovación en el cual participan y se automotivan todos los actores existentes dentro de la cadena productiva, inclu- yendo la sociedad y los clientes” (Flores U. y Peña C., 2008:61). Lo que, dicho de otra manera, consiste en promover prácticas compartidas en pro de la innovación como acción estratégica de una organización.
La Gestión del Conocimiento se refiere al conjunto de elemen- tos que aseguran la mejor utilización de un activo que siempre ha estado presente en la organización, pero al que por fin se le reconoce su derecho a ser un recurso fundamental de la misma. La Gestión del Conocimiento trata de garantizar que esta utiliza- ción se enfoque deliberadamente hacia la mejora constante de la productividad y competitividad de la empresa (Muñoz Seca, B. y J. Riverola, 2003:236).
Existen numerosas definiciones de la Gestión del Conocimiento y aunque en todas ellas está presente el vínculo entre conocimiento y competitividad, la forma de visualizarlo puede ser diferente, sea por- que el enfoque privilegia al individuo o a la organización.
Al margen de lo anterior es un hecho que quien habla de gestionar el conocimiento busca hacer algo con él. De ahí que varios autores, ade- más de conceptualizar, tiendan a presentar modelos que establezcan los procesos organizacionales que son fundamentales para consolidar de manera exitosa el vínculo entre conocimiento y competitividad.
Para algunos autores el manejo del flujo de conocimientos sólo puede realizarse mediante una práctica constante de Aprendizaje Or- ganizacional (Garvin, D., 2003; Argyris, C., 2003; Jiménez y Sanz, 2006), postura que gira alrededor del término organizaciones que aprenden y que fuera popularizado por Senge, P. (2005). Bajo esa línea la idea esencial es profundizar, de manera permanente, en el conocimiento y comprensión de las actividades que realiza la organización en aras de su constante mejoramiento. Tarea que implica la búsqueda ince- sante de nuevos conocimientos y de su aplicación y diseminación al interior de la organización.
Ahora, aunque todos los autores interesados en la revisión y aná- lisis permanente de las actividades que realiza una organización po- drían, aparentemente, ubicarse en una misma corriente, esto no es así. Los autores suelen proponerse objetivos diferentes, aun cuando todos pretenden llegar a un mismo punto (una organización competi- tiva). El objetivo explícito de un autor puede ser enfatizar el desarrollo de una cultura organizacional, o bien, el uso de las tecnologías de la información o el desarrollo del talento humano.
Además de lo anterior, el hecho de que cada autor tiende a enfo- car el conocimiento de diferente manera hace que el espectro de la llamada GC se vaya ampliando. Cosa similar sucede con las estrategias sugeridas para la adquisición y diseminación del conocimiento. Y, por último, las diferentes herramientas y el nivel de instrumentación que éstas ofrecen, hacen que cada propuesta contenga algún elemento di- ferenciador que dificulte la tarea de tipificar; algo que evidentemente no agota el interés de hacerlo.
Un ejemplo de lo anterior se puede observar en uno de los trabajos más difundidos y referidos sobre el tema: La organización creadora de co-
nocimiento de los japoneses Nonaka y Takeuchi (1999). En dicho trabajo,
los autores consideran que la clave para entender el éxito de las empre- sas japonesas es comprender la manera en que éstas se relacionan con el conocimiento. Ya que mientras que las empresas occidentales tienden a asociar el conocimiento con información y a valorar sobre todo el razonamiento, las organizaciones orientales aprovechan las tácitas y a veces muy subjetivas percepciones, ideas e intuiciones de los empleados. De tal manera que aunque su análisis tiene el mismo fin que el del resto de los autores de la GC, el concepto medular (conocimiento) es visto de una manera totalmente diferente a la de otros autores.
Aunque sin duda resultaría de utilidad contar con una reseña de la enorme gama de autores que, de una u otra manera, abordan el manejo del flujo de conocimientos y el fomento a la innovación, la tarea de registrar el origen y evolución de los múltiples enfoques no forma parte de los objetivos del presente trabajo. Para los fines que aquí se persiguen, se optó por seleccionar tres enfoques. La selección consideró la accesibilidad de los textos que los describen y el hecho de que en ellos se desarrolla una conceptualización que fundamenta sus estrategias, la cual va acompañada de evidencia empírica.
En las páginas siguientes se presentan, primero, las ideas esencia- les de los enfoques de Nonaka y Takeuchi, seguidas de la propuesta de Muñoz y Riverola. En ambos casos los planteamientos de los mencio- nados autores corresponden a la disciplina conocida como Gestión del Conocimiento y están dirigidos, esencialmente, a empresas de gran envergadura. El tercer caso, en cambio, propone la gestión de los co- nocimientos a partir de los fundamentos provenientes de distintos campos disciplinarios y fue diseñado pensando, fundamentalmente, en las pequeñas unidades económicas del medio rural.
El modelo de Nonaka y Takeuchi es mencionado por prácticamen- te todos los autores de textos relacionados con la GC y forma parte de la bibliografía de cualquier curso sobre el mismo tema. Por otra parte, el trabajo de estos autores destaca por poner de manifiesto la impor- tancia de derivar el conocimiento del proceso mismo de trabajo, situa- ción ignorada durante todo el reinado del modelo fordista-taylorista. Además del modelo anterior, se consideró pertinente incluir el de Muñoz y Riverola el que, a diferencia del anterior, nos muestra el camino de su operacionalización. En el trabajo de estos autores hay un claro esfuerzo de vinculación entre la comprensión y la transfor- mación o, en el caso que nos ocupa, de la implantación de prácticas que permitan aprovechar el conocimiento de las personas y de las organizaciones. La fuerte orientación pragmática de la obra se ve re- flejada en un buen número de herramientas que, sin duda, orientan al momento de tener que instrumentar la EBC.
Por último se abordará el modelo basado en el método “Traba- jo- Aprendizaje”, y que sustenta en la pertinencia del aporte interdis- ciplinario que hace para enfrentar las particularidades operativas y organizacionales que enfrentan, desde sus aprendizajes, los sujetos sociales a cargo de las pequeñas unidades económicas que operan en el medio rural.