El enfoque de Beatriz Muñoz Seca y Josep Riverola

Al igual que la mayoría de los autores relacionados con la GC, Muñoz Seca, y Riverola (2003) reconocen al conocimiento como un elemen- to clave para el desarrollo de las empresas. No obstante, para ellos lo importante no es profundizar sobre la importancia del mismo (aspecto que dan por sabido), sino avanzar en la manera de integrar el conocimiento en la vida operativa de la empresa. De tal manera que el principal propósito de su trabajo es dar respuesta a una pre- gunta central en la empresa de hoy ¿Cómo usar el conocimiento para

mejorar la productividad de la empresa, haciendo sus operaciones más competitivas?

La respuesta a lo anterior resulta sencilla (aunque inevitablemen- te su instrumentación no lo sea tanto): “haciendo que todos usen su conocimiento”. Para estos autores el nuevo contexto exige una men- talidad diferente. De tal manera que si los directivos siguen pensando que su labor consiste en diagnosticar los problemas, trazar planes de acción y proceder a implantarlos, están equivocados. Pues como señalan los autores esta forma de desempeñarse incurre en la perni- ciosa actitud de “yo pienso y tú trabajas”. El nuevo enfoque exige que las empresas exploten todo el conocimiento que existe al interior de ellas mismas. Se trata de que todas las personan apliquen el conoci- miento a la realización de acciones que mejoren la productividad o la competitividad de la empresa.

En virtud de su propio reconocimiento de que su visión asu- me un carácter eminentemente práctico, optan por identificar el conocimiento con un cierto tipo de resultados. Para estos autores lo importante no es tanto saber qué es el conocimiento sino saber cómo detectarlo o reconocerlo, pues una de sus manifestaciones más evidentes se observa en la resolución de problemas. De ahí que tomen como elemento central de su argumentación el concepto de

problema, en tanto todo problema requiere para su solución un de-

La visión anterior los obliga a establecer una definición operativa del concepto. Entendiéndole elementalmente como una situación re- lativamente inconveniente o dificultosa, según los autores es posible aislar las tres características básicas de todo problema, a saber:

• Un problema requiere de la existencia de un agente interesa- do en el mismo.

• Un problema resulta de la actividad del agente, actividad que se concreta en una situación. Una situación es una configura- ción del mundo que se obtiene en un momento determinado. • Finalmente, se requiere de la existencia de un criterio de agra- do o desagrado, criterio que evidentemente debe depender del agente, y que da a los problemas un marcado grado de subjeti- vidad. Un problema es un problema para alguien y no, necesa- riamente, para todo el mundo.

A partir de las ideas antes descritas Muñoz Seca y Riverola esta- blecerán una definición de conocimiento. Para ellos un conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas. Precisión que muestra la operacionalización del conocimiento en tér- minos de solución de problemas.

Derivado del enfoque antes descrito, los autores se vieron obligados a profundizar en la manera en que se lleva a cabo el proceso de reso- lución de problemas donde, recurriendo a representantes de diversas disciplinas, lo enfocan como la aplicación de una serie de transforma- ciones sobre una situación, y que la convierten progresivamente en algo que tiene las características deseadas, características que replan- tean su condición “problemática” original para el agente responsable (Muñoz Seca, y Riverola, 2003:9). El conocimiento de una empresa se encuentra -como atinadamente afirman los autores- en los in- dividuos. Y si el conocimiento se manifiesta en la posibilidad que los individuos tienen de resolver problemas, entonces la manera de identificar los activos de conocimiento con que cuenta una empre- sa es observando las materializaciones del conocimiento entendidas como problemas resueltos.

Evidentemente, no se trata de considerar todos los problemas a los que se enfrenta el individuo. El asunto consiste en ver la forma en que su conocimiento se materializa en productos, procesos o representa-

ciones simbólicas vinculados todos ellos al quehacer de la organización empresarial de que se trate.

La resolución de los problemas a los que se enfrentan los individuos en una organización empresarial les exige un conjunto de conocimien- tos que Muñoz Seca y Riverola, apelando a diversos autores, catalogan de tipo reflexivo y operativo, los cuales pueden tener un origen abs- tracto o lo que ellos denominan de tipo “percepcional” (resultado de la acumulación de experiencias en la memoria histórica del agente).

A partir de las precisiones anteriores los autores se aproximan a uno de los problemas más importantes del conocimiento en la empresa: el tratamiento del conocimiento colectivo. En este sentido, insisten en su postura de que el conocimiento se encuentra en los individuos quienes son los que poseen los mecanismos para hacer deducciones y resolver problemas. Las organizaciones no poseen mecanismos deductivos. “La organización puede modificar el contenido del depósito de conocimiento común, a medida que nuevas experiencias o deducciones de otros, mues- tran la verdad o falsedad de determinadas proposiciones” (Muñoz Seca y Riverola, op. cit., p. 41). El mecanismo mediante el cual la empresa busca influir y modificar el conocimiento común es lo que puede calificarse de aprendizaje organizativo. Aunque, reiteran los autores, el aprendizaje or- ganizativo sólo se produce como consecuencia del aprendizaje personal. El aprendizaje organizativo, los conocimientos de los individuos y todo ese acervo de significaciones es lo que define, al final, las com-

petencias de la empresa, en tanto la combinación estructurada de un

conjunto de conocimientos. Estructura que deberá ser consecuencia de la utilización de los conocimientos para llevar a cabo los procesos de negocio de la empresa.

Derivado de lo anterior, los autores señalan la importancia de que las empresas identifiquen las competencias esenciales que poseen. Lo que representa un esfuerzo bastante complejo ya que no se trata de establecerlas, únicamente, en el plano individual, sino de observarlas como competencias de orden colectivo. Es decir, observando la siner- gia que se establece entre los diferentes tipos de conocimientos que poseen los individuos. Para ello, las empresas pueden recurrir a orde- nar su inventario de conocimientos a partir de las funciones propias de la empresa y de las competencias requeridas para su realización. De tal manera que las organizaciones puedan evidenciar sus carencias

y atenderlas pero también, contar con elementos para compararse con el entorno y valorar su inventario de conocimientos.

Para Muñoz Seca y Riverola la verdadera naturaleza de la gerencia del conocimiento está en la implantación operativa del sistema de mejora permanente. El cual diferencian de la mejora continua al considerar que esta última supone ir haciendo cosas nuevas gradualmente de una mejor forma, mientras que la mejora permanente considera todo tipo de inno- vaciones o cambios, tanto los que se dan de manera progresiva como los que representan un cambio radical. Todo ello en la búsqueda sin fin del progreso y consolidación de un sistema que potencie la capacidad huma- na de superación. Estos autores consideran que este enfoque no sustituye a ninguno de los clásicos con la excepción del sistema de calidad, al que trasciende. Por lo tanto consideran que la Gestión del Conocimiento no es un nuevo enfoque de la organización de la empresa. Pero –como bien señalan Flores y Peña (2008:61)– sólo recientemente es que se considera de forma explícita al conocimiento como un activo de la organización. La Gestión del Conocimiento es el conjunto de elementos que aseguran la mejor utilización de un activo que siempre ha estado presente en la organización, pero al que por fin se le reconoce como un recurso funda- mental de la misma. La Gestión del Conocimiento trata de garantizar que esta utilización se enfoque deliberadamente hacia la mejora constante de la productividad y competitividad de la empresa.

Para gestionar el conocimiento, Muñoz Seca y Riverola consideran que el primer paso debe ser la identificación de los conocimientos que se poseen y el análisis competitivo de éstos. Véase Figura 7.

Figura 7. Esquematización de la propuesta de Muñoz Seca y Riverola

Identificación e inventario de conocimiento

Determinar las carencias o las posibilidades de lo que se sabe en la organización Proceso Objetivo Identificar aquéllos conocimientos que se

poseen y que pueden proporcionar ventajas

competitivas Análisis

competitivo del conocimiento

Una vez elaborado el inventario de conocimientos, proponen dos usos para el mismo. El primero, consiste en establecer una cartera con los conocimientos clave de la organización. Es decir, aquéllas competencias esenciales para el funcionamiento de la or- ganización. De esta manera será posible determinar sobre qué co- nocimientos se va a apoyar la organización para ofrecer un servicio competitivo en el futuro y definir prioridades de inversión, de in- vestigación, de adquisición de conocimientos y de formación, que debe llevar la organización.

La otra variante de uso para el inventario de conocimientos con- siste en crear nuevos activos a partir de la información que ofrece. El inventario de conocimientos permite poner de manifiesto sistemáti- camente posibilidades y carencias de un determinado desarrollo.

Las ideas anteriores son ilustradas por los autores a través de las siguientes interrogantes:

Dada la existencia objetiva de un producto o servicio ¿Existen los

conocimientos necesarios para proveerlo? ¿Qué conocimientos faltan y dónde pueden obtenerse?

Dado un conjunto de conocimientos ¿Qué servicios pueden generar-

se a partir de ellos?

Recomiendan que el proceso de inventariado de conocimiento se lleve a cabo en forma sistemática. Para ello sugieren que el registro se haga bajo un enfoque de problema-solución, enfatizando el conoci- miento que permitió resolver el problema. Esta propuesta se basa en el hecho de que los conocimientos están “almacenados” en las per- sonas, no son observables y su composición sólo se puede inferir por inducción, ya sea a partir de la observación de sucesos reales o por la realización de experimentos (Flores U. y Peña C., 2008:67).

Como ya señalamos con anterioridad, el análisis competitivo del conocimiento busca identificar aquellos conocimientos que se po- seen y que pueden proporcionar ventajas competitivas. Para ello, los autores proponen la medición de los conocimientos internos y exter- nos y la comparación de la posición de conocimiento en relación a la del entorno. De tal manera que cuando se detecten conocimientos por encima de los que prevalecen en el entorno, la organización esta- rá en posibilidades de utilizarlos para desarrollar nuevos productos y servicios que se constituyan en nuevas ventajas competitivas.

C. La perspectiva interdisciplinaria del “Método Trabajo-Aprendizaje”