Mario López de Ávila Muñoz
España Lean Startup 2013 1
Corporate Lean Entrepreneur
Introducción He tenido la oportunidad [y el privilegio] de participar en la definición, desarrollo e implantación de programas de
Intraemprendimiento ‘lean’ en algunas multinacionales asentadas en nuestro país. La primera de estas experiencias se remonta a 2010, mientras que las últimas están teniendo lugar en el mismo momento de escribir estas líneas. Lo que reflejo a continuación es mi visión personal del proceso. Mis opiniones no tienen por qué coincidir con las de las compañías a las que he asesorado ni las personas que trabajan para ellas.
Puesto que el empleo de un enfoque Lean Startup en grandes corporaciones es un tema de moda en estos
momentos, que se presenta como la [siguiente] gran solución a todos los problemas relacionados con la innovación organizativa, he querido contraponer a la euforia generalizada las desventajas e inconvenientes que acarrea ser un ‘emprendedor lean’ en este tipo de entornos. En cierto sentido, este artículo es una especie de “Aviso para Navegantes”. Pero, por supuesto, también hay algunas ventajas.
El artículo no proporciona nombres de empresas o personas ni detalles de los proyectos. Podría hacerlo, pero para ello tendría que pedir permiso y, sinceramente, no quiero tener que pasar por eso.
¿Es aplicable Lean StartUp en un entorno corporativo?
En mayo de este año, el fenómeno ‘Lean StartUp’ dio el salto definitivo al ‘mainstream’ del Management, al
ocupar la portada del número de ese mes de la Harvard Business Review un artículo escrito por el profesor Steve
Blank. Blank es el creador de la metodología ‘Customer Development’, parte esencial del enfoque ‘Lean StartUp’
popularizado por Eric Ries. En ese mismo artículo el autor afirmaba:
"And despite the methodology's name, in the long term some of its biggest payoffs may be gained by the large companies that embrace it"
respondiendo de esta manera a una de las preguntas más repetidas en los dos últimos años por responsables de
innovación en miles de empresas en todo el mundo: ¿Es aplicable ‘Lean StartUp’ en un entorno corporativo? Más
concretamente, ¿Es aplicable en programas de innovación basados en un enfoque de intraemprendimiento? ¿Puede existir el intraemprendedor ‘lean’ en una gran corporación?
Sí, se puede… El artículo que estáis leyendo ahora ofrece una respuesta afirmativa a todas esas preguntas. Sí, sin duda la
innovación en el ámbito de empresas establecidas de gran tamaño, puede beneficiarse de la adopción de
metodologías como Customer Development [CD] o metodologías Agile como Scrum, Extremme Programming o
Kanban, por citar sólo algunas, o cualquier combinación de éstas1. Especialmente, aquellas iniciativas que, en
particular, se desarrollan bajo una perspectiva de intraemprendimiento.
La respuesta, para aquellos de nosotros que hemos desarrollado nuestra carrera profesional en el ámbito de la innovación y/o el cambio organizativo a gran escala, no necesita de mayor aclaración. Baste decir que tanto CD como [especialmente] las metodologías Agile fueron desarrollados para facilitar la gestión de iniciativas que se
desenvuelven en entornos de gran complejidad [p.ej., grandes sistemas] y elevada incertidumbre. Agile es la
opción por defecto para la gestión en condiciones de elevada incertidumbre y CD no deja de ser una adaptación
[al parecer fortuita] de los principios Agile2 al ámbito del desarrollo de negocio.
… pero no es cierto
que sea más fácil Ahora bien, es cierto que el entorno corporativo, especialmente en el caso de grandes multinacionales, es muy distinto del entorno en el que un pequeño equipo con apenas recursos pone en marcha una iniciativa
emprendedora innovadora. Así, aunque a priori no hay ninguna razón por la que no se puedan aplicar las
metodologías que, como Customer Development, asociamos a ‘Lean StartUp’, se dan circunstancias que
dificultan la puesta en práctica de la Visión “equipos corporativos que se comportan como emprendedores lean”.
En los párrafos que siguen voy a hacer un relato [un tanto desorganizado, lo sé] del tipo de obstáculos al que se enfrentan los intraemprendedores, en general, y los intraemprendedores ‘lean’, en particular, en una gran empresa. Podría parecer que añadir el adjetivo ‘lean’ no supone una gran diferencia, pero la hay, aunque solo
1 Agile Product Development, el uso de metodologías Agile en el desarrollo del producto o servicio, es la otra “mitad esencial” de una Lean Startup.
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sea porque tratar de ser ‘lean’ agrava muchas de las dificultades que cualquier intraemprendedor encuentra. Se buscan [intra]
emprendedores El primer obstáculo que hay que enfrentar cuando se pretende implantar un programa de intraemprendedores ‘lean’ tiene que ver con el hecho de que no es nada fácil encontrar voluntarios para el mismo, ni siquiera cuando se buscan entre las personas dedicadas a la innovación. El porcentaje de Innovadores [personas que destacan
por su creatividad y por su capacidad para asumir riesgos] en las organizaciones es muy bajo, menos del 6%3.
Por poner un ejemplo un poco tonto, me he encontrado que no muchas personas están dispuestas a salir a la
calle para hablar con sus potenciales clientes. El ‘Getting Out of The Building’ intimida. Tampoco está todo el
mundo dispuesto a dedicar varios meses de su vida a un proyecto de muy elevada incertidumbre, con mucha probabilidad de acabar en nada. En algún caso he sido testigo de cómo una persona que ha liderado un proyecto de intraemprendimiento, al finalizar éste se ha encontrado con que no tenía lugar al que volver [no sólo de forma figurada, sino también literalmente].
El mismo concepto de ‘Pivot’ puede entenderse intelectualmente, pero por regla general es aceptado a regañadientes, cuando se acepta, por los responsables de las áreas de innovación. Empresas que destacan por su gusto por la experimentación como Google o eBay son la excepción, no la norma.
Hay miedo al fracaso, que rara vez se percibe en las empresas como una oportunidad de aprendizaje. En general, a las personas que trabajan en grandes corporaciones no se les paga por fracasar. No es de extrañar, por tanto, que los voluntarios no abunden.
¿Equipos?
Datos reales
En segundo lugar, y a diferencia de lo que ocurre con los promotores de una empresa de nueva creación [StartUp], en empresas multinacionales rara vez un proyecto de innovación es desarrollado de principio a fin por
un grupo de personas dedicado al 100% a dicho proyecto. Es muy habitual que en un proyecto de innovación los
miembros del equipo de proyecto tengan dedicaciones de entre el 30 al 70% de su tiempo. Esto se justifica normalmente en aras de la eficiencia, a pesar de que hay abundantes referencias en la bibliografía especializada que señalan a la multitarea [en este caso, la participación de una misma persona en varios proyectos] como uno de los factores que más negativamente influye en la productividad personal y de equipo.
En muchos casos la situación empeora porque las personas participantes en el proyecto ni siquiera comparten el mismo espacio físico, encontrándose distribuidas a veces no sólo en el espacio sino en diferentes husos horarios. Aunque en los últimos años la bibliografía especializada dedicada a la gestión Agile de equipos distribuidos empieza a convertirse en un subgénero en sí mismo por derecho propio, en general todos los profesionales Agile/Lean coincidimos en que un grupo de personas ‘distribuido’ geográficamente, aún cuando compartan el mismo huso horario, se priva de muchos de los beneficios derivados de la adopción de enfoques Agile/Lean. Para terminar, rara vez se establecen entre los participantes en un proyecto de innovación corporativo el tipo de relación personal que se da entre los promotores de una StartUp – sencillamente no se dan las circunstancias que facilitan el grado de compromiso, implicación o alineamiento encontrados en una StartUp. Los grupos de personas distribuidos tienen muchas dificultades para llegar a convertirse en equipos.
En resumen, el primer obstáculo que identificamos en el camino hacia el ‘Corporate Lean Entrepreneur’ es el
hecho de que los ‘equipos’ de innovación corporativos rara vez son equipos y desde luego se parecen poco al
ideal de equipo de alto rendimiento predominante en el mundo Agile.
¿Más recursos? El segundo obstáculo, o más bien deberíamos decir “mito” que hay que desmontar cuando hablamos de
Intraemprendimiento “lean” es el de los recursos a disposición para el equipo. ¿Realmente son más afortunados los equipos de innovación corporativos que los promotores de una StartUp? A priori parecería que sí, puesto que desde la notoriedad de marca hasta el dinero, pasando por el uso de instalaciones o el acceso a equipamiento, todo parecería conferir a los innovadores en una gran compañía una ventaja clara frente al emprendedor ‘lean’, al
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‘bootstrapper4’, que con coraje e ingenio lucha contra reloj para avanzar su idea hasta convertirla en un producto
o servicio comercializable. Y, sin embargo, las cosas, como suele ocurrir, no son tan sencillas.
Los promotores de StartUps gozan de una libertad de maniobra que el intraemprendedor no posee. Esa libertad de movimientos permite a los primeros acceder a recursos o soluciones en condiciones y en un marco temporal mucho más beneficiosos que las que son de aplicación al emprendedor interno. De hecho, la experiencia del autor lleva a concluir que los equipos de innovación [y muy a pesar de las personas que los conforman] son mucho más ineficientes que la StartUp típica. Por ejemplo, muy a menudo los procedimientos de Compras internos hacen literalmente imposible contratar o adquirir al mejor recurso para una tarea, o, si lo permiten, lo hacen con grandes demoras [por ejemplo, dos meses para conseguir algo que podrían comprar en una ferretería de barrio] y siempre a un coste mucho mayor que el de mercado.
Datos reales Es habitual que en las grandes corporaciones el departamento de Compras, con estructuras hipertrofiadas,
cargue un coste adicional al recurso adquirido de entre un 10 – 20 % como “comisión de gestión”. A menudo, los procedimientos internos de homologación o acreditación impiden contratar directamente al mejor profesional o equipo de profesionales. La contratación debe hacerse entonces a través de un tercero que sí posee esa ‘homologación’ y que carga a su vez un porcentaje adicional al precio de compra que oscila entre el 20 – 30%. En resumen, aunque sobre el papel el intraemprendedor dispone en teoría de más recursos, en la práctica esta ventaja se reduce casi única y exclusivamente al hecho de cobrar una nómina regular. El acceso a recursos humanos o materiales suele ser dificultoso [cuando no imposible] y, a menudo, mucho más caro que para un emprendedor en una StartUp.
La contabilidad de costes, ¿Enemigo nº 1 de la innovación?
De hecho, la situación se vuelve kafkiana cuando hablamos del uso de recursos internos. Los equipos de innovación en las grandes empresas deben “contratar” a sus programadores, diseñadores, especialistas en experiencia de usuario o traductores [por citar algunos ejemplos] de entre el ‘pool’ de empleados de la compañía no a un coste competitivo de mercado, sino al precio que se establece tras añadir al coste hora directo de dichos recursos los costes indirectos de estructuras pantagruélicas.
Datos reales
De esta manera, se dan circunstancias en las que, por ejemplo, una semana de trabajo al 50% de dedicación de un diseñador web puede “costar” a un equipo de innovación interno la friolera de 6000 euros [una cantidad que en
el momento de escribir estas líneas no es, en absoluto, competitiva]. Este hecho nos hace recordar la afirmación
del Dr. Eli Goldratt, padre intelectual de la Theory of Constraints, cuando afirmaba en repetidas ocasiones que
“La contabilidad de costes es el enemigo público número uno de las empresas”
Desde luego, parecería que cuando menos lo es de la Innovación.
En resumen, ¿Disponen realmente de más recursos los intraemprendedores? Nuevamente, sobre el papel, sí. En la práctica, el acceso a dichos recursos puede ser considerablemente más difícil, cuando no imposible, y rara vez en el momento en el que se necesitan y a un coste competitivo de mercado.
Un caso real Para terminar, les cito un ejemplo: un equipo de intraemprendedores de una gran empresa recibe una asignación
de 150.000 euros para desarrollar el proyecto. Las imputaciones de costes indirectos de estructura realizadas directamente por Compras o indirectamente en los recursos incorporados al equipo reducen esa cantidad a la
mitad. El equipo responde por una asignación de 150.000 euros, pero en la práctica sólo dispone de unos
80.000 para sacar adelante su idea. Todo resulta más caro cuando se paga desde una gran corporación.
¿Libertad de
acción? Los equipos de intraemprendedores experimentan, en general, muchas más restricciones a su actuación que los promotores de una StartUp “lean”. Si hablamos, por ejemplo, de Customer Development, ‘salir del edificio’ para realizar entrevistas a potenciales clientes u otros agentes del entorno de negocio de la idea puede ser bastante difícil para los miembros de un equipo de innovación de una gran corporación. Con todo, esas dificultades
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apenas tienen que ver con las que aparecen por lo general cuando se trata de realizar un “piloto”, experimento o
lanzamiento de aprendizaje. Incluso algo tan elemental para una StartUp`como lanzar una Landing Page puede
convertirse en un empeño imposible para un equipo de intraemprendedores. Limitaciones de las políticas corporativas de uso de Imagen, el control del riesgo reputacional, las limitaciones que imponen por ejemplo la legislación sobre Protección de Datos Personales y otros, pueden dilatar o incluso bloquear por completo el
Testeo de Soluciones en un ciclo de Customer Discovery.
Un caso real Una anécdota reciente con respecto de este tema. Un equipo de intraemprendedores lanzó una Landing Page
para testear una serie de hipótesis relacionadas con Segmento de Cliente y Proposición de Valor. Como se trataba de un experimento cuyo resultado podría verse grandemente condicionado por la percepción que de la marca de la empresa tiene el potencial mercado, la página se lanzó sin ninguna señal identificativa. La difusión se hizo con el concurso de colaboradores ajenos a la empresa a través de sus cuentas personales en Twitter o Facebook. Todo parecía ir bien, pero no habían pasado 48 horas desde el lanzamiento de la página y el equipo recibió una orden fulminante desde las más altas esferas obligándoles a retirar la página. ¿La razón? Alguien
‘arriba’ consideraba que la Landing Page, como cualquier otra página web propiedad de la empresa, debía
cumplir con las especificaciones de imagen corporativa.
Un caso real En uno de los trabajos que realicé con una importante multinacional extranjera con sede en España, definimos un
proceso de financiación de proyectos de intraemprendimiento que resolvía algunos de los problemas que he
señalado en los párrafos anteriores. Es un proceso Agile, esto es, iterativo e incremental, centrado en
proporcionar Valor desde muy temprano y con frecuencia y desarrollado muy en contacto con los stakeholders del
proceso, tanto internos como externos5.
Del diseño quiero destacar dos aspectos. En primer lugar, el equipo tiene libertad absoluta para emplear el dinero que se les asigna de la manera que mejor les convenga. No están obligados utilizar los canales al uso - no tienen que pasar por Compras, ni por Asesoría Jurídica, ni nada de eso. Pueden usarlo para comprar equipamiento o subcontratar servicios sin tener que informar ni pedir permiso. Además, no hay imputaciones de gastos de estructura en las cantidades asignadas, ni comisiones por prestación de servicios de departamentos internos - el dinero que reciben es suyo para gastar al 100%.
El segundo aspecto que quiero destacar tal vez sea más difícil de percibir como una ventaja, pero créanme cuando digo que lo es. El dinero es asignado a los equipos en pequeñas cantidades, empezando por 3000 € hasta un máximo de 18000 € en los cuatro primeros meses, a medida que van completando una serie de hitos.
Estos hitos coinciden básicamente con diferentes etapas del proceso de Customer Development. Los llamamos
Ajustes. El hecho es que las cantidades son tan pequeñas que el equipo se ve obligado a funcionar como un verdadero equipo de promotores de Startups, recurriendo a su creatividad [y caradura] para literalmente sacar “trampeando” el proyecto. Esto crea en el equipo una saludable sensación de urgencia, refuerza el compromiso con la iniciativa y les obliga a tomar desde el principio decisiones difíciles de diseño primando la simplicidad, el valor aportado y la rapidez para llegar al mercado, entre otros beneficios. La nómina no sólo engancha más que el tabaco, sino que adormece el impulso emprendedor de igual manera. Crear una situación de escasez supeditada al progreso [entendido como aprendizaje validado] del equipo mejora el desempeño del mismo.
Política
corporativa: el arte del “Woo6”
Me gusta repetir que un emprendedor necesita amigos – cuantos más, mejor. En este contexto, el término “amigos” debe entenderse como personas o instituciones que vean con simpatía la iniciativa y de forma voluntaria estén dispuestos a ayudar a los promotores a hacer avanzar la idea de negocio hasta convertirla en un producto o servicio comercializable situado en el corazón de un modelo de negocio viable, escalable de forma rentable, competitivo. Esta afirmación es aplicable tanto al promotor como al intraemprendedor. En ambos casos la
5 También es, si me perdonan el uso de un término tan manoseado, un proceso altamente “gamificado”, pero esto en realidad no viene al caso.
6 Woo corresponde a las siglas de la expresión anglosajona ‘Winning over others’, que hace referencia a la capacidad de influencia y de consecución de apoyos para
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capacidad de los implicados para construir redes de apoyo a sus iniciativas es un factor crítico de éxito.
Datos reales En el trabajo con intraemprendedores, es frecuente que los líderes de un proyecto de innovación declaren que
hasta un 70% de su tiempo se dedica a “hacer pasillos”, mantener reuniones con literalmente decenas de personas pertenecientes a multitud de unidades departamentales, áreas, direcciones o divisiones.
Es imprescindible saber moverse con soltura tanto por la jerarquía organizativa como por las redes informales de la compañía. Hay que saber gestionar la voluntad de las personas que ‘poseen’ los recursos o controlan el acceso a los mismos. Hay que saber identificarlas, acceder a ellas, atraerlas y ganar su favor. Y no es nada fácil, porque en una organización de este tipo la mayor parte de la gente tiene ‘suficiente en su plato’ como para estar prestando atención a temas que en el mejor de los casos supondrán, a la larga, más trabajo. En el caso de las compañías cotizadas, la presión del corto plazo es tremenda y el día a día atrapa la atención de todos.
En todo esto el intraemprendedor está a la vez en ventaja y en peor posición que el promotor de una StartUp. Por un lado, el trabajo de identificar “quien es quién” es, a priori, más fácil. Si el intraemprendedor posee unas habilidades sociales – interpersonales medianamente desarrolladas, será más fácil para él o ella acceder a un
potencial “cliente” o sponsor en la corporación que si tuviera que hacerlo como promotor externo.
Pero también es cierto que la política de las grandes organizaciones es una actividad muy compleja para la que