Estrategia de cambio

Implementar una estrategia de e-learning requiere replantear o crear toda la arquitectura de aprendizaje de la organización, por lo cual es necesario elaborar un plan sistémico de cambio que garantice el compromiso a largo plazo, de todos los individuos, de ejecutar los procesos y procedimientos necesarios.

En primera instancia, y desde lo cultural, se debe determinar la disposición general que tienen las personas hacía los cambios que se han presentado con anterioridad en la organización, y sobre el e-learning, para poder trabajar sobre los puntos débiles y reforzar los fuertes. Para lograr este cometido, las entrevistas formales e informales son útiles para evaluar las actitudes y percepciones que existen en cada grupo de interés.

Mediante este proceso es posible determinar la resistencia que existe sobre el e-learning y observar “no sólo los síntomas externos (por ejemplo, rehusarse a participar, demandar que se reinstale el entrenamiento del salón de clase), sino también las causas subyacentes (por ejemplo, no asistir al entrenamiento aun si es recompensado, miedo a la tecnología, desconfianza del supervisor que impida aprender en el trabajo, o miedo o inhabilidad para aprender sin ayuda).” (Rosenberg, 2002, p. 200).

Asimismo, muchas personas no hacen el esfuerzo por entender las posibilidades de e- learning, no generan ninguna resistencia explícita y son difíciles de ubicar, por lo cual los productos mediáticos deben dirigirse a toda la organización, así como los líderes de opinión, para que desde mensajes claros y específicos se pueda dar a entender el valor que representa esta estrategia. A los grupos que presenten mayor resistencia es a los que más se les debe acompañar e incentivar en el proceso para cambien sus viejas prácticas por formas más sencillas y productivas de cumplir sus obligaciones.

Por otra parte, también es imperativo determinar si las personas cuentan con las competencias requeridas para aprovechar la estrategia de e-learning, puesto que en caso de no tenerlas, es necesario invertir en alfabetización tecnológica y en un trabajo extra para posicionar los computadores como una herramientas para el ser humano y no como su reemplazo. Sin embargo, esta clase de resistencia ha disminuido porque el computador se ha ido posicionando como un medio más para el desempeño profesional, y las personas cada vez más conocen las ventajas de utilizar sus herramientas.

En caso de una capacitación tecnológica, es indispensable trabajar para que los estudiantes puedan: usar las herramientas de comunicación digitales, describir el proceso

de comunicación y valorarlo. Primero, los estudiantes aprenderán habilidades relacionadas con “una serie de reglas y procedimientos más o menos mecánicos acerca de cómo manejar el software correspondiente. En el segundo, los estudiantes aprenderán a reproducir, analizar o sistematizar un conocimiento conceptual, in casu, el proceso de la comunicación online. El último objetivo es que el estudiante incorpore la actitud deseada.” (Prieto y Van de Pol, 2006, p.179) Sin embargo, el énfasis en cada uno de estos pasos depende de la situación coyuntural de cada organización.

Por otra parte, ya no ligado a los problemas culturas pero indispensable, es necesario evaluar los recursos tecnológicos actuales para garantizar el acceso a la Web de los usuarios y para que los contenidos puedan ser adquiridos, modificados y publicados, sin que representen una dificultad inaceptable.

Según Rosenberg (2002, pp.201-203) también existen cuatro técnicas para lograr superar la resistencia al cambio y posicionar el e-learning. La primera, consiste en realizar una campaña mediática para hacer explícitos los cambios organizacionales y darles a los usuarios las herramientas para enfrentarlos, con lo cual tienen tiempo para informarse y no se requerirá que detengan su trabajo por largos periodos para entender las nuevas dinámicas.

La segunda, es trabajar con la resistencia al cambio de diferente forma según los grupos de usuarios a los que va dirigida la estrategia, según el autor los directivos podrían estar más interesados en prácticas similares que ha realizado la competencia, mientras que los mandos medios, en las ventajas que pueden recibir al utilizar el sistema. La tercera, en hacer seguimiento al cambio permanentemente para evitar que viejas prácticas vuelvan a legitimarse y poder ayudar a las personas que toman más tiempo en adaptarse.

La última consiste en no desconfiar de los usuarios y darles toda la información útil que requieran, como las razones, cuando sucede, del por qué cambiar los salones de clase por e-learning. Asimismo, es recomendable no generar altas expectativas que no podrán ser

Según el autor, es útil elogiar “los beneficios de la empresa y a su vez los beneficios que se le brinda al personal, y sea honesto acerca del aumento de responsabilidades que el e- learning genera en cada individuo.” (p.203)

5.7.4. Justificación

Una estrategia de e-learning debe ser justificada al interior de la organización para que tenga viabilidad, aunque en muchas ocasiones, los argumentos se deben dar aún después de su introducción, para que pueda continuar como una estrategia organizacional desde la perspectiva de la comunicación.

La primera justificación de la utilidad de e-learning consiste en demostrar que se podrán lograr los mismos resultados, y hasta mejores, con el cambio del salón de clase a las plataformas digitales, en primera instancia porque el e-learning ahorra tiempo que se invertiría en el entrenamiento tradicional –estarían dedicados al aprendizaje y serían improductivos durante ese lapso–, las personas pueden avanzar a su ritmo y dejar de trabajar sobre contenidos que ya conocen y se evitan las demoras que implica el aprendizaje colectivo.

Asimismo, el tiempo empleado en el suministro de la información disminuye, en especial cuando un mismo individuo tiene que instruir a diferentes grupos en lugares distintos, lo cual además del transporte y la incapacidad para atender a todos al mismo tiempo, genera un problema con la información, puesto que mucha de esta se desactualiza antes que todos los miembros tengan acceso a ella. Según Rosenberg, “es importante tener en cuenta que la escalabilidad instantánea del e-learning permite entregar información a muchos más aprendices sin tener que acelerar el desarrollo o tiempo de entrega.” (2002, p.216)

La segunda justificación se puede elaborar con la medición de la calidad mediante criterios, no siempre con pretensión de objetividad, como el incremento de conocimiento, el mejoramiento del desempeño y la relación costo-beneficio de la inversión. Según

Rosenberg (2002, p.221), existen cuatro mecanismos para medir la calidad: las reacciones de los estudiantes e instructores al terminar los cursos; el aprendizaje mediante la retroalimentación que se presenta durante todo el curso; el aumento de los indicadores de desempeño y los informes de las personas que tienen a su cargo personal; y el aumento de la eficiencia y eficacia de los procesos internos y la evidencia de cómo la falta de información puede producir un desempeño económico negativo en la organización. Además, según Arias (2001) los estudiantes también pueden utilizar criterios para evaluar la calidad de los programas, entre los cuales cabe destacar la relación entre el número de aprendices por tutor o facilitador, el tiempo de respuesta de esta persona a las inquietudes, la certificación que se les va otorgar, la línea de ayuda técnica que “aunque sea un avezado usuario de Internet, es probable que, en alguna ocasión, tenga algún problema con su conexión o con la configuración de los programas” (p.47). Asimismo, la oportunidad de aprender a utilizar los sistemas antes de emprender los cursos o programas de gestión de conocimiento, y la relación que podrán tener con los demás participantes.

La tercera, consiste en la evaluación de los servicios de e-learning, que hacen referencia a las características propias de esta clase de estrategia, como por ejemplo el acceso de cualquier usuario en el momento que lo considere más adecuado sin interrumpir de manera abrupta su desempeño laboral.

La siguiente justificación consiste en la velocidad del sistema para responder a los cambios internos, del entorno, y a las demandas de los usuarios. Es importante resaltar que la velocidad es el principal argumento de estas estrategias, como lo son de Internet e Intranet, puesto que la información podría ser recolectada de otra parte y la instrucción se podría hacer en los salones de clase. Según Rosenberg, “si todo lo que nos exigiera fuera desarrollar costos bajos, mayores calidades, y programas de aprendizaje más sensibles, deberíamos estar en capacidad de hacerlo sin tecnología. Pero hacerlo a la velocidad de los negocios requiere una solución tecnológica para una parte significativa de lo que

Por último, está la proposición de valor de e-learning, que es “la suma de su capacidad para ahorrar dinero, generar beneficios a la compañía (intensificar las destrezas y el conocimiento, mejorar el desempeño laboral e impactos como resultado), los cuales deben estar disponibles para todos –en cualquier lugar y a cualquier hora– y hacer esto a la velocidad del negocio.” (Rosenberg, 2002, p. 228) Todos estos aspectos son interdependientes, por lo cual cuando falta uno todo el sistema se desestabiliza y pierde su valor.

Estas justificaciones cuando logran legitimar el e-learning como parte de la arquitectura de aprendizaje, modifican el área de la organización encargada del entrenamiento y la capacitación de las personas.