Generación y captura del conocimiento

Aunque este proceso ya lo había mencionado, es importante hacer énfasis en su importancia puesto que es la base sobre la cual toda estrategia de gestión de conocimiento debe partir. Consiste en la sistematización y comunicación del conocimiento que se genera al interior de la organización y el que se captura del entorno.

Desde esta perspectiva, se puede afirmar que la mayoría de información que recaudan las organizaciones proviene de eventos que se realizan en su interior. Sin embargo, cada vez se hace evidente la necesidad de captarla desde el entorno, como la relacionada con informaciones de los clientes potenciales y de la competencia, para poder dar cuenta de la realidad del sector económico, social y político que afecta a la organización.

• Análisis del entorno: Es parte de la inteligencia de negocios y consiste en monitorear

los cambios en el entorno para realizar un análisis de las oportunidades y amenazas, al mismo tiempo que se estudian las debilidades y fortalezas para enfrentar estos cambios y sacarles el mejor provecho en aras de lograr los objetivos estratégicos. El análisis puede ser realizado de forma estructurada, con responsables y tareas asignadas, o de manera informal, mediante la cual los individuos, además de sus labores cotidianas, están atentos a los cambios que tengan algún impacto en la organización. “Este tipo de actitud conlleva inevitablemente al establecimiento de un ambiente de creación constante en el que los empleados, de acuerdo a lo que perciben en su medio, proponen ideas de nuevos negocios, productos o procesos que redundan en un aumento de los ingresos de la empresa o en una disminución de sus costos de operación.” (Parra, 2004, p.274)

• Programas de investigación y desarrollo: Permitir que los empleados puedan tener

la oportunidad de ensayar sus ideas y evaluarlas junto con otros miembros de la organización conduce a la generación de conocimiento, y no siempre se hace necesario un departamento dedicado a esta clase de experimentos, puesto que todos los individuos están comprometidos con la elaboración de productos y servicios tanto

trabajadores. “De esta manera, cuando las personas consumen productos o servicios de una organización social, lo que compran y consumen en esencia, es un complejo estructurado de conocimientos organizacionales materializados en productos y servicios.” (Marín, 2005, p.48)

• Programas de planeación estratégica: Cuando los procesos de planeación

estratégica involucran a los individuos y se les permite expresarse libremente, estos constituyen paradigmas de acción desde una mirada interdisciplinar que permite aprovechar mejor los recursos del entrono para generar nuevos conocimientos y replantear los modelos mentales vigentes en la organización.

• Redes de aprendizaje: Estas redes hacen referencia a las comunidades de

aprendizaje que ya había mencionado, donde los individuos gestionan el capital intelectual, facilitando su comunicación, para lograr alcanzar los objetivos estratégicos. “El conocimiento que se genera al interior de una comunidad y que circula de manera informal por la misma, puede volverse explícito por muchos medios, uno de los más exitosos es el registro sistemático de las experiencias especiales que vaya adquiriendo cada miembro de la comunidad. (Parra, 2004, p. 278) Esta información sirve de guía a otros individuos a quienes se les presenten problemas que necesiten soluciones ya planteadas o para avanzar en proyectos que involucren a más de un individuo. Sin embargo, no todas las comunidades de aprendizaje son iguales, por lo cual se hace necesaria una clasificación que permita entender sus principales diferencias. (Parra, 2004, pp. 280-281)

Redes informales: Son las que se presentan en la mayoría de ocasiones de forma esporádica, y los miembros comparten un interés en particular, por lo que comparten información a través de canales como el correo electrónico. Sin embargo, el aprendizaje no es colectivo y la interacción se delimita a la transmisión de información.

Comunidades de interés: Estas comunidades interactúan mediante foros sobre un tema específico que tiene como plataforma una página Web en Internet a la cual pueden acceder para participar libremente y de esta forma ir generando conocimiento que está al alcance de todos sus miembros.

Comunidades de práctica: Estas comunidades están integradas por individuos que trabajan sobre un mismo tema y comparten sus experiencias para hacer más eficiente y eficaz su trabajo y el de sus compañeros. En la mayoría de los casos, comparten un mismo servidor mediante el cual pueden acceder a documentos sistematizados en una base de datos. Cabe resaltar que la importancia de estas comunidades está en que el “conocimiento teórico- experimental, cumple un papel determinante, porque el sintetiza la dialéctica de relacionamiento entre conocimiento tácito y explícito, esto es, no sólo explícita el conocimiento (dimensión teórica) sino que además visibiliza su acomodación o su aplicación (dimensión cultural)” (Marín, 2005, p.127) Comunidades de objetivos: Están conformadas por personas a las cuales se les ha delegado o han decidido alcanzar un objetivo concreto. Por ejemplo, “los miembros de la comunidad comparten conceptos, documentos, problemáticas y mejores prácticas a través de Internet y tienen periódicamente reuniones virtuales utilizando un sistema de videoconferencia compartido por todas las empresas del grupo.” (Parra, 2004, p. 281) Como en todos los casos, se busca utilizar el “cerebro corporativo” para poder ahorrar recursos económicos y de tiempo, y tomar mejores decisiones.

Equipos de trabajo: Están conformados por un grupo personas de diferentes disciplinas quienes además de compartir conocimiento cooperativamente, trabajan en tareas y objetivos, utilizan herramientas tecnológicas, y están diferenciados en la estructura jerárquica. Estas personas deben tener un conocimiento compartido básico para aportar ideas y ser considerados como interlocutores válidos. Vale la pena hacer énfasis en que “las comunidades de conocimiento deben cimentarse fuertemente en la tecnología para poder lograr la interacción que necesitan sus miembros.” (Parra, 2004, p. 282)

En todos los casos mencionados, el conocimiento se comparte para acumularlo, potencializarlo y extenderlo, y es “patrimonio del colectivo, no del individuo, una cultura en la que las personas valen más por lo que enseñan y proyectan organizacionalmente que por lo que saben, y en definitiva una cultura

organizacional en el que el poder fluya del conocimiento organizacional.” (Marín, 2005, p.52)

• Contratación de expertos: Vincular individuos provenientes de otras organizaciones

permite que los modelos mentales o paradigmas sean analizados y valorados desde otra mirada, con lo cual se busca encontrar las fortalezas y debilidades en la forma de pensar y actuar de la organización y generar nuevas estrategias para responder a las demandas de los grupos de interés.

• Asesoría y consultorías: Contratar personas externas a la organización puede

colaborar a la captura de conocimiento siempre y cuando se establezcan medidas para que haya un compromiso de transferencia, y no se genere una dependencia para que los cambios sólo se puedan realizar cuando los consultores hagan presencia. Asimismo, como las organizaciones son sistemas, es necesario mirar el impacto de las asesorías en todas las divisiones para que se pueda sacar el mejor provecho del nuevo conocimiento.

• Alianzas empresariales: Cuando dos organizaciones crean alianzas se logra, cuando

estas tiene éxito, superar algunas de las debilidades propias de cada una y generar sinergias para competir más efectivamente en el mercado. En esta relación, que ante todo es interacción entre dos culturas diferentes, cada una aprende de la otra, y se generan nuevos conocimientos que repercuten en el funcionamiento interno y en la concepción de realidad.

4.4.2. Transformación

Este proceso consiste en hacer explícito el conocimiento que se ha adquirido o generado para que las personas puedan acceder a él, con el mínimo de dificultades posibles, y de está manera convertirlo en acción que mejore los procesos, amplíe o cambie la percepción de realidad, y en última instancia, permita a la compañía ser más competitiva. “El conocimiento puede codificarse de muchas maneras a través de metodologías como los mapas de conocimiento, las bases de datos de lecciones aprendidas, las historias de vida, las páginas amarillas, etc.” (Parra, 2004, p.287)

Además, considero relevante resaltar que mediante las plataformas digitales las personas pueden poner a disposición de los demás documentos que sirvan de referencia, análisis sobre proyectos en curso, y también, se pueden generar una más comunicación abierta que les permita a los individuos aportar desde el conocimiento propio sus argumentos para sacar el mejor provecho de la inteligencia colectiva.

4.4.3. Transmisión

Mediante este proceso las organizaciones conectan a las personas con las diferentes fuentes (humanas y técnicas) para estén en constante interacción con el conocimiento y lo puedan utilizar en su desempeño laboral. Además, a parte de los reconocimientos simbólicos –reciprocidad, reputación y altruismo– existen incentivos para estimular las conductas que conlleven la transmisión de conocimiento como vacaciones pagadas o educación en instituciones formales. En última instancia, el reto está en la “conversión del conocimiento individual o pasivo intelectual, en conocimiento organizacional o patrimonio intelectual de la organización.” (Marín, 2005, p. 43)

Algunas organizaciones preparan exposiciones o cursos periódicos preparados por expertos del interior de la organización sobre un tema específico para compartir el conocimiento, y en algunos casos, lo sistematizan para que esté disponible en el futuro. Asimismo, la transmisión se puede realizar mediante “tutorías directas, las comunidades de conocimiento, las ferias de conocimiento, los foros virtuales, los portales de conocimiento, los foros virtuales, la rotación de personal en la misma empresa y los conversatorios y “cafés de conocimiento” (Parra, 2004, p. 290)

Entre estas estrategias cabe recalcar que muchas son soportadas en medios digitales, que ahorra recursos económicos y de tiempo. Según Parra, “uno de los esquemas que se ha venido imponiendo cada vez más por su bajo costo y posibilidad de amplia cobertura es el denominado “e-learning” o aprendizaje a distancia utilizando medios electrónicos.” (2004, p.290)

4.4.4. Aplicación

El conocimiento se aplica a través de la toma de decisiones que cada individuo, según su posición jerárquica, realiza desde su puesto de trabajo. A pesar de todo el conocimiento que se pueda tener siempre existe la incertidumbre, pero esta se puede reducir si se estudian la mayor cantidad de variables “a través de un estilo de pensamiento sistémico y haciendo uso de la inteligencia colectiva de la organización, se logren avizorar los posible efectos en el corto, mediano y largo plazo de la interacción dinámica de todas esas variables.” (Parra, 2004, p. 291)

4.4.5. Valoración

Mediante este proceso se busca establecer el valor del conocimiento, crear medidas que lo protejan y permitan su aprovechamiento, y medir su retorno financiero, el cual es una de las justificaciones de la implementación de una estrategia de gestión de activos intangibles. Sin embargo, en la actualidad no existe un mecanismo de verificación válido para todas las organizaciones, pero la mayoría de ellas apuntan a explicitar las inversiones en desarrollo del capital humano, sistemas de almacenamiento y transmisión del conocimiento, inversión tecnológica y avances en las relaciones con los grupos de interés.

Entre los principales problemas para determinar el valor de los activos intangibles está en que su valor recae muchas veces en beneficio a largo plazo que no se puede determinar con precisión, y que existen muchas variables las cuales exigen interpretaciones subjetivas. Advierte Parra que, “Se han realizado muchos intentos para lograr este mágico informe que integre el valor de los capitales, tanto tangibles como intangibles de la organización. Claro que si estos últimos se logra medir, ya no serían tan intangibles” (2004, p. 292)