Implementación de un sistema de gestión del conocimiento

Como se había mencionado, todo sistema de gestión de conocimiento es contingente a la cultura organizacional donde se trabaja, por lo que no existe una fórmula única para lograr que su implementación sea exitosa. Sin embargo, se puede tomar el ejemplo de algunas organizaciones y adaptarlo para evitar problemas que podrían ser recurrentes. Entre las recomendaciones generales Iván D. Parra rescata que se debe entender esta estrategia como un conjunto de prácticas ayudan a gestionar el capital intelectual de la organización, por lo que los directivos siempre deben estar involucrados para tener un punto de apalancamiento que colabore en la resolución de conflictos que se presentan durante la implementación y el desarrollo de la estrategia. Además, si se entiende que la construcción del capital intelectual es “en esencia un proceso de integración y socialización del conocimiento, que tiene como alma integradora la cultura” (Marín, 2005, p. 26) se hace evidente la necesidad de políticas que permitan los espacios y recursos suficientes para poder superar todas las barreras en la etapa de implementación. En su primera fase se aconseja que las estrategias se enfoquen en pequeños proyectos que se puedan implementar de manera rápida y que permitan una fácil evaluación y corrección, para que después se pueda extender el programa a todas las dependencias de la organización. Este proceso es útil en la medida que “si la implementación es rápida, la empresa empezará a ver resultados y a darse cuenta del valor que estos agregan, con lo que respaldará con mayor entusiasmo cualquier posterior emprendimiento.” (Parra, 2004, p. 300)

Asimismo, para que las estrategias se conviertan en parte de la cultura organizacional deben ir enfocadas a objetivos concretos, entre los cuales es muy común encontrar las que van orientadas a mejorar los negocios existentes y otras a buscar nuevas oportunidades para expandirse y aumentar el retorno económico.

Para lograr apalancar estas iniciativas las organizaciones tienen mayor éxito cuando piensan primero en las estrategias que buscan un cambio en la cultura mediante el mejoramiento en la interacción entre los individuos y la tecnología, antes que en los aspectos técnicos. Según Parra, “algunas organizaciones fracasan con sus proyectos de gestión del conocimiento porque parten de la falsa premisa de que si se implanta una sofisticada tecnología, lo demás vendrá por añadidura. No hay nada más erróneo. La gestión del conocimiento es ante todo una estrategia cultural (...) Primero viene la cultura, luego la tecnología.” (2004, p.303) Sin embargo, cuando las tecnologías están debidamente orientadas a la gestión del conocimiento se puede lograr lo siguiente:

“…rompen los paradigmas mecánico-deterministas característicos de la cultura burocrática (...) El sistema está estructurado no para centralizar la información, sino para extenderla y socializarla. Adicionalmente el sistema se nutre de manera aleatoria y no determinista, de la producción de conocimientos y lenguajes (signos y significados) que están en la periferia de la red y no en su administración central. La administración central del sistema de información, se convierte entonces en un facilitador y asistente técnico mas no su cerebro. El sistema ya no depende de ellos, depende esencialmente de quien lo suerte y lo cualifica en su uso.” (Marín, 2005, p. 244)

Asimismo, la gestión del conocimiento tiene su mayor utilidad cuando se convierte en parte de las estrategias organizacionales, lo cual implica que el aprendizaje debe ser una constante para todos los miembros de la organización. Para lograr este cometido muchas empresas crean la figura de Chief Knowledge Officer (CKO), sin embargo, otras consideran que es mejor omitir este cargo para que la responsabilidad sea compartida desde el principio.

4.5.1. Etapas de la implementación

Como se había mencionado no existe una fórmula única para implementar una estrategia de gestión del conocimiento, sin embargo, con base en experiencias de muchas organizaciones Iván Darío Parra, considera que estas etapas son útiles para hacer explícitas algunas consideraciones que las organización realizan según sus condiciones.

• Orientación y sensibilización: La idea de implementar una estrategia de gestión del

conocimiento se da generalmente de dos formas. La primera sucede cuando los empleados identifican prácticas que están relacionadas con esta estrategia y proponen, con el apoyo de las directivas, que se difundan a toda la organización para que el beneficio sea general. La segunda se presenta por iniciativa de la gerencia. “En ambos casos, debe llevarse a cabo un cuidadoso proceso de sensibilización y de orientación que proporcione una visión clara de lo que debe entenderse por gestión del conocimiento y cuál es su importancia estratégica.” (Parra, 2004, p. 307) Puesto que las falsas interpretaciones conllevan expectativas que si no se cumplen pueden generar frustración y desmotivación.

• Contextualización: La contextualización es el proceso de comunicación mediante el

cual la estrategia se difunde a toda la organización y permite que las personas entiendan como va a ser aplicada y cuál es su rol. Esta etapa necesita la colaboración de todos los individuos para generar consensos en torno a los campos de aplicación y a los objetivos que se pretenden conseguir. De esta manera, se trabaja sobre el compromiso necesario para que el sistema tenga un “control implícito, basados en controles interiorizados, –que– son un medio más efectivo de lograr coordinación que los sistemas de control externo, los cuales de dependen de reglas y reglamentaciones explícitas.” (Marín, 2005, p. 146)

• Compromiso directivo: Mediante este compromiso el sistema de gestión del

conocimiento se legitima y por ende se destinan los recursos necesarios para que sea posible su implementación. En esta etapa, se requiere un cambio cultural promovido desde la comunicación mediante el seguimiento continuo “de evaluación y control, para que la gente adquiera esta actitud y abandone viejas prácticas como la de considerar que hay que atesorar el conocimiento porque éste significa poder, la de desconfiar en desarrollos no realizados en su área específica, la de desconfiar de conocimientos de personas de inferior nivel jerárquico” (Parra, 2004, p.307)

• Operacionalización del sistema: En la operación del sistema se requiere que existan

personas con responsabilidades específicas, lo cual a su vez genera la necesidad de estructurar los procesos con sus respectivos procedimientos. A su vez, se debe

realizar un análisis de los recursos tecnológicos disponibles para utilizarlos con la mayor eficiencia posible.

• Identificación y selección de proyectos: Como había mencionado, los objetivos

deben ser claros, por lo cual es necesario empezar por proyectos que tengan alto impacto organizacional y que hayan sido identificados mediante un diagnóstico que haga evidente los puntos de apalancamiento para mejorar los procesos. Entre las herramientas que se utilizan para el diagnóstico está el Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card) que permite establecer los recursos necesarios para la implementación.

Algunas organizaciones empiezan desde la comunicación por la sistematización de la información disponible y la puesta en marcha de plataformas que permitan interactividad, y por ende retroalimentación, para trabajar en los aspectos culturales y técnicos, y después implementar otros proyectos como los relacionados con las mejores prácticas, lecciones aprendidas, análisis del entorno, mapas de conocimiento, etc. En términos generales se puede decir que un proyecto de gestión del conocimiento que tenga éxito, es el que “cumple normalmente con estas características: está alineado con la estrategia –organizacional–, usa de manera intensiva herramientas tecnológicas, se concreta en procesos sistemáticos y, lo más importante, impulsa un cambio cultural.” (Parra, 2004, p.311)

• Evaluación y seguimiento: Durante el proceso de implementación es necesario

realizar un constante seguimiento para poder evaluar el impacto y hacer los correctivos necesarios antes de que los problemas conlleven a la desmotivación de los individuos. También, para hacer explícitas las enseñanzas y poder utilizarlas cuando se pretenda ampliar el sistema de gestión del conocimiento a toda la organización.

• Divulgación: La divulgación constante, como proceso de comunicación, durante la

implementación permite que los beneficios sean explícitos y se posicione el sistema, de tal manera que la participación de los individuos aumente convirtiendo las prácticas en parte de la cultura organizacional.

que la organización sea más competitiva. La siguiente propuesta de medición se basa en el “modelo de madurez de capacidades” desarrollado por el Software Engineering Institute de la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh, Pennsylvania, Estados Unidos, retomado por Iván Darío Parra (2004). Según esta metodología, existen cinco niveles de madurez:

• Inicial: En la organización hay conciencia sobre la necesidad de implementar un

sistema de gestión del conocimiento, sin embargo, sólo unas pocas personas realizan actividades para impulsarlo y toda la estrategia depende de ellos porque no existen políticas que garanticen los recursos necesarios y las herramientas para una participación colectiva

• Replicable: Existen políticas y procedimientos para gestionar el conocimiento, y los

proyectos se aplican para otros procesos, proyectos y áreas.

• Definido: Los procesos y procedimientos son explícitos y existe información

sistematizada. Además, se realiza, “de una manera estructurada, el aprendizaje del proceso e identifica las causas de problemas que pueden afectarlo.” (Parra, 2004, p. 315)

• Administrado: Se definen los objetivos y los medios necesarios para alcanzarlos

efectivamente y con estándares de calidad, a la vez que existen métodos para descubrir problemas y acciones para solucionarlos de forma sistémica.

• Optimizado: La actitud que prevalece es la preventiva y no reactiva. “Se da un

proceso de mejoramiento continuo gracias a la retroalimentación que se presenta en todas las acciones y procedimientos.” (Parra, 2004, p. 316) Además, hay un continuo análisis del entorno para poder generar los cambios necesarios mediante la innovación y el fortalecimiento de sus relaciones con los grupos de interés.

Para concluir con la gestión del conocimiento, se puede afirmar que una estrategia de esta clase no sólo beneficia al público interno de una organización sino a todos sus públicos objetivos, lo cual a su vez significa que su impacto en la sociedad es mucho más benéfico y su misión puede cobrar más sentido, lo cual se traduce en una mayor posibilidad de seguir creciendo y ser viable a largo plazo.

4.6. Mapa conceptual del capítulo