Mínimo Producto Viable (MPV)
Lo hemos dicho en el capítulo de las ideas, sin su ejecución no logras valor. Y el primer paso es crear un Mínimo Producto Viable (MPV). El MPV es un término acuñado para describir algo con lo que averiguar si tu idea puede crear potenciales clientes, es decir, si puede tener viabilidad en un sentido amplio (hablaremos de ello en un rato, hay muchos tipos de viabilidad). El MPV no es el producto en sí, es un mecanismo para tratar de averiguar si podrás sortear la barrera. Más bien te permite saber lo que falla y contrastar lo que los estadísticos llaman falsear una hipótesis: no sé lo que funciona, pero al menos sé que esto no. Es una forma de sistematizar el tradicional, pero infalible y revolucionario (la humanidad se ha construido con él) método de ensayo y error. Porque no lo hemos dicho aún con suficiente contundencia, pero hasta que uno no tiene su primer cliente, y luego otro y después más (no cuentan como clientes ni la madre ni los colegas), no tienes una empresa sino un experimento empresarial plagado de hipótesis. Un experimento porque desconoces si la idea resuelve lo que dices que resuelve; si los que usan esa solución la valorarán positivamente; y, además, lo que es más importante, si además de valorarla si están dispuestos a pagar por ello (en modo producto o servicio) lo que has calculado o crees que pueden pagar. Todo son hipótesis, conjeturas sobre el futuro. Esa fase embrionaria, da igual que vayas o no al notario, es de experimentación, de aprender, de buscar caminos para lograr convertir la (gran) idea en la (gran) empresa.Hasta llegar al MPV hay que invertir horas y dinero, a veces mucho de ambas cosas, para averiguar la realidad. Es difícil poner una tienda de ropa en la calle más transitada de la ciudad, pagar el metro cuadrado más caro y saber si vas a vender todo lo que necesitas vender siquiera para recuperar los costes a los que te tienes que enfrentar. Es difícil tener un MPV para
comprender eso, pero siempre hay opciones. Aquí hay mucho trabajo de investigación y profesionales muy especializados en el proceso de diseñar el MPV más barato posible y que aporte información relevante, a partir de la cual, poder tomar decisiones que no sean completamente aleatorias. En uno de los capítulos finales de este libro («Manual de supervivencia para superar una burbuja emprendedora»), le hemos pedido a uno de los mayores expertos en estas fases empresariales que nos aporte algunas claves para trabajar en esta fase. Y se lo hemos pedido tanto por su dominio teórico como por su conocimiento profundo de estos procesos, combinados con una sólida experiencia de trinchera (la que nos gusta).
El hecho de necesitar dinero no quiere decir que si lo tienes resuelves todos los problemas. Como una vez leímos, no recordamos dónde, el dinero solo resuelve los problemas de dinero. Pueden ser muchos, pero no son todos los problemas. Uno de los mejores portales de información financiera de startups en el mundo esCB Insights. Sus análisis y datos son realmente útiles y te permiten conocer bien la evolución de la inversión en el mundo y cuáles son las grandes tendencias. Una de las secciones a la que somos asiduos es aquella donde se recogen las causas de muerte de startups que, atención, habían conseguido dinero de inversores. Tienes ejemplos de todo tipo, desde 300.000 dólares a 15 millones de dólares. Uno es el portaltop10.com, que consiguió más de 12 millones de euros de inversores y creó una tecnología que permitía hacer comparaciones de precios y hoteles fundamentalmente, aunque lo intentaron con otros tipos de actividad haciendo que fueran los expertos quienes aportaran valoraciones para estar en el top10. Sin embargo, a pesar de esta importante cantidad de dinero la empresa cerró en muy pocos meses. Agotaron el capital y se dieron cuenta de que no podían competir contra los grandes. ¿Te imaginas emprender con 12 millones para los próximos dos años? Parece mucho, pero como antes decíamos, ese dinero puede ser ridículo en ciertos ámbitos, sobre todo en el mundo de Internet. Quizás te plantees que entonces el problema fue no darles más dinero. No lo sabremos, pero si te has gastado 12 millones y los que están dentro no ven
luz en el horizonte, posiblemente es que tu MPV te llevó a tomar una mala decisión.
No obstante, para comprender mejor por qué el dinero tampoco lo resuelve todo, podemos acudir al resumen de las veinte causas principales de muerte entre las empresas que han conseguido dinero de inversores. Es decir, emprendedores que lograron enseñar un camino a alguien para que invirtiera en su aventura de sortear la barrera. Y las dos causas indiscutibles, aportadas por el propio CB Insights, son: en primer lugar, descubrir que no hay mercado, es decir, que no pagan por lo que ofreces, aunque sea genial (e incomprensible, para quien emprende siempre enamorado de su producto y de su idea le cuesta entender qué narices quiere la gente que no le gusta esto o no lo quiere pagar) y, en segundo lugar, que se agotó el dinero, la caja. Normalmente, ambas causas suelen estar relacionadas. Lo explicamos en el capítulo «Si por la boca muere el pez, por la caja lo hace la startup», tener caja es como tener o no oxígeno en el cuerpo humano, sin más. Pero tener caja en abundancia hoy es un problema si la gastas y no genera más caja mañana. Por lo tanto, hay que hacer más cosas que conseguir dinero. Y esa es la cruda realidad a la que nos tenemos que enfrentar.
El gran Jason Fried, cofundador de BaseCamp y autor imprescindible de esa editorial (de los imprescindibles de verdad), tuiteaba en febrero de 2017 lo siguiente (traducción libre): «El MPV debería redefinirse por Mínimo Producto Rentable, ¿qué puedo construir que pueda ser autosostenible?» Es una forma muy sencilla y a la vez potente de transmitir lo que significa sortear la barrera de corales. No solo hay que salir de la isla, sino que también hay que mantenerse vivo un tiempo prudencial. Y en el mundo de los negocios ese tiempo te lo dan los clientes. Y por eso el MPV tiene que dar lugar a una solución robusta y viable.
¿A qué nos referimos cuando hablamos de viabilidad?
¿A qué nos referimos cuando hablamos de viabilidad?
Antes hemos dicho que había distintos tipos de viabilidad. Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, «viable» significa, dicho de un asunto, que por sus circunstancias tiene probabilidades de poderse llevar a cabo. Y ¿qué puede aportar o agotar las probabilidades de llevarse a cabo? Muchas cosas, pero fundamentalmente
cuatro:
1. ¿Es técnicamente viable? Esto es un error muy común, demasiado por desgracia. La imaginación humana es muy potente. Siempre vemos más allá de nuestras restricciones físicas (la mente lo puede todo). Así que es muy habitual diseñar cosas que luego a la hora de armarlas técnicamente son muy complejas; llevan más tiempo de lo previsto, de hecho no eres capaz siquiera de saber cuándo podrían funcionar; requieren de más dinero para involucrar a más personas u otras empresas especializadas (proveedores) y poco a poco hay momentos donde te metes en el lado oscuro del producto, esto es, cuando técnicamente lo que has visualizado o no se puede hacer, o al menos no en el tiempo y con los recursos previstos. La técnica es, por tanto, un condimento importante en la ensalada de la viabilidad.
2. El segundo condimento es la aceptación del mercado, ¿esto le interesa a alguien? Dejemos el precio apartado por un momento, ¿esto aporta algo que la gente quiere, desea o necesita? Si es así, vamos por el buen camino. No es ninguna tontería, pero hay productos y servicios, que se lanzan al mercado y nadie los quiere, ni aunque se los regales. De hecho, hay tantos ejemplos que es hasta divertido buscar y navegar por Internet, porque a los que les gusta el marketing suelen pararse a explicar estas cosas. Desde bragas de usar y tirar a comer unos espaguetis en el McDonald’s, agua embotellada para mascotas o coca-cola mezclada con café. Hay un montón de ideas, de productos, de servicios que después de trabajar en ellos y gastar dinero en su
diseño y fabricación, a veces mucho, nadie quiere. No hay viabilidad de mercado y estás muerto. Fíjate si estos productos son habituales, y de empresas muy importantes (en realidad, todo nuevo producto es una startup) que le han hecho hasta un museo en Suecia (museumoffailure.se). El director del museo lo tiene claro: «Entre el 80 y el 90 por ciento de los nuevos productos corporativos acaban en fracaso, lo que pasa es que no nos enteramos».
3. Supongamos que hay aceptación del mercado, ¿esa aceptación es sostenible financieramente? Aquí está una de las grandes batallas: costes ciertos frente a ingresos cero es un mal negocio. Es un negocio ruinoso. Si no recuperas de tus clientes los costes, y algo más (que son los beneficios, de hecho sin ellos no hay reinversión ni futuro), tu final está en el fondo del mar «durmiendo con los peces», como Luca Brasi (si no conoces esta frase es que no has visto El Padrino; si quieres aprender de negocios, lo tienes que ver: primera fase de tu MPV).
4. Un cuarto factor tiene ver con la capacidad de producción y de respuesta al mercado. Para los economistas hay dos tipos de economías que nunca nos pasan desapercibidas: las de escala y las de red. Repasemos algunos fundamentos de ambas para comprender por qué son básicas y se deben tener presentes desde el principio en todo proyecto empresarial.
La escala se refiere a la capacidad de aumentar la producción sin incurrir en muchos costes, en relación a la primera unidad. Por ejemplo, si alguien ha descubierto una vacuna y tiene su fórmula para resolver una enfermedad mortal, replicar esa vacuna es relativamente sencillo y poco costoso. Cualquier laboratorio podría fabricarla por unos céntimos. El problema es que esa vacuna ha costado, de media, unos 15 millones de euros de investigación (como mínimo). Las economías de escala son como
las churreras, una vez que tienes la masa, la máquina, el aceite caliente y todo preparado, puedes hacer churros sin parar a costes relativamente muy bajos (o mucho más de lo que ha costado toda la maquinaria y hacer el primer churro).